Механизм принятия управленческих решений в учреждениях культуры

Содержание

Введение…………………………………………………………………………...3

1.Понятие, сущность и характерные особенности управленческих решений……………………………………………………………………………5

2.Виды управленческих решений………………………………………………18

3.Основные подходы к принятию управленческих решений………………...22

4.Механизм  принятия управленческих решений……………………………..26

Заключение……………………………………………………………………….32

Список литературы………………………………………………………………34

Введение

Среди множества проблем  современного менеджмента важнейшими являются разработка, принятие и осуществление  управленческого решения, представляющего  собой основной инструмент управляющего воздействия. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций.

Разработка и осуществление  эффективных управленческих решений  является важнейшей предпосылкой обеспечения  конкурентоспособности организации  на рынке, а также создания оптимальной  структуры организации, осуществление  рационализации и других сторон деятельности организации.[6, ст. 43]

Стержнем решения любой  проблемы российской экономики является управленческое решение. Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой  управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс  в деятельности руководителей любого уровня.

Эффективность и качество управленческих решений являются основным фактором рационального управления организацией. При этом каждое управленческое решение затрагивает экономические, организационные, социальные, правовые и технологические интересы учреждения.

Актуальность данной работы заключается в том, что управленческие решения играют огромную роль в деятельности любой организации, поэтому знание и понимание процессов их принятия имеет особое значение.

Таким образом, управленческие решения представляют собой способ постоянного воздействия управляющей  подсистемы на управляемую подсистему, то есть субъекта управления на объект управления. Это воздействие в конечном итоге приводит к достижению намеченных целей.

Целью курсовой работы является изучение механизма принятия управленческих решений.

В рамках поставленной цели необходимо выполнить ряд задач:

• Определить понятие управленческих решений, их сущность и особенности;
• Рассмотреть виды управленческих решений;
• Изучить основные подходы к принятию управленческих решений;

Предметом исследования является механизм принятия управленческих решений.

Объект – управление организацией.

Степень научной разработанности. Основой для исследования данной курсовой послужили труды Егоршина А. П., Исаевой Е. Д., Мескона М., Глухова В. В. и др. Основные аспекты управления рассмотрены в работе Румянцевой З.П. “Общее управление организацией”, подходы к принятию управленческих решений изложены в учебнике Фатхутдинова Р.А. “Разработка управленческого решения”, эффективность труда персонала рассмотрена в одноименной работе Погореловой Т.В.

Композиционное  построение. Курсовая работа состоит из введения, четырех глав, заключения и списка используемой литературы. Во введении обоснованы актуальность темы, определена цель, задачи, объект и предмет исследования, степень разработанности темы. В первой главе определено понятие управленческих решений и их характерные особенности. Во второй главе рассмотрена классификация управленческих решений. В третьей главе приведены основные подходы к принятию управленческих решений. В четвертой главе рассмотрен механизм принятия управленческих решений. В заключении сделаны выводы по результатам проведенного анализа. 

1. Понятие, сущность и характерные особенности управленческих решений

Управленческое решение  – это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений  является основой управления. Выработка  и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей  любого уровня, включающий:

·  выработку и постановку цели;

·  изучение проблемы на основе получаемой информации;

·  выбор и обоснование  критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

·  обсуждение со специалистами  различных вариантов решения  проблемы (задачи);

·  выбор и формулирование оптимального решения;

·  принятие решения;

·  конкретизацию решения  для его исполнителей.[2, ст. 37]

Цели принятия управленческих решений. Внимательное рассмотрение процесса принятия решений с целью его  лучшего уяснения приводит к необходимости  четкого определения целей и  задач. Нередко цели или, во всяком случае, непосредственно связанные с  ними факторы являются как количественными (объективными), так и качественными (субъективными). В этих случаях для  применения научных методов принятия решений нужны зрелость суждений и дальновидность, а также аналитическое  и математическое мастерство. Следует  помнить, что иногда для достижения поставленной цели требуется установить баланс между двумя или большим  числом рассматриваемых факторов, причем в определенных ситуациях некоторые  из них будут входить в задачу как ограничения, а не как компоненты поставленной цели.

Альтернативы в управленческих решениях. Лица, принимающие решения, часто не осознают важности составления  списка альтернатив. Совершенно очевидно, что в конечном счете может  быть выбрана не самая лучшая альтернатива из числа рассматриваемых. В этом смысле качество выбора ограничено качеством  альтернатив. Исчерпывающий список имеющихся альтернатив оказывает  большую помощь при принятии решений. Принятие решений есть выбор одной  из альтернатив, и составление их списка является неотъемлемой частью процесса. В некотором смысле составление  списка альтернатив совершенно аналогично определению задачи при анализе. Когда альтернативы неопределенны, список их неполон или даже непродуман, принять решение невозможно. Однако когда альтернативы четко перечислены, задача больше не является неосязаемой. Имеется одна альтернатива, которая  почти всегда, во всяком случае в  самом начале, присутствует в любом  списке. Это альтернатива - не принимать  решения вообще. Иногда (и только иногда) оптимальным компромиссом будет  отложить принятие решения, чтобы иметь  больше времени для накопления новых  фактов. Если же цель должна быть достигнута немедленно, то, разумеется, обычно нельзя откладывать принятия решений на неопределенно долгий срок.[9, ст. 79]

Факторы, рассматриваемые  при принятии управленческих решений. Под факторами, связанными с ресурсами  понимают время, денежные средства и  производственные возможности. Под  производственными возможностями  здесь подразумеваются такие  разнообразные вещи, как наличие  материалов, деталей, техническое и  научное мастерство, организационные  возможности и т. д. Для решений  характерно, что без специального изучения или исследования информация о существенных сторонах таких факторов может оказаться недостаточно полной. К техническим факторам относятся  факторы, которые непосредственно  связаны с анализом или выработкой требований к конструкции. Обычно технические факторы являются конкретными и выражаются количественно. Кроме ресурсов и технических факторов, в ходе принятия решений важную роль играют чисто человеческие факторы. Эти факторы выражают не только требования политической или социальной целесообразности осуществления или достижения альтернативы, но и требования человеческой этики и морали. Для принятия правильного решения требуется не только техническая компетентность в оценке ресурсов и технических факторов, но и учет чисто человеческих факторов.

Рациональный порядок  принятия управленческих решений. Прежде чем задача принятия решений примет форму, поддающуюся анализу одним  из научных методов, необходимо рассмотреть  большое число факторов и исключить  многие альтернативы. До этого решение  можно принять лишь субъективно  либо путем угадывания. Важно как  можно полнее уяснить обстоятельства, в которых происходит принятие решений. Для этой цели здесь кратко излагается методика преобразования ситуации принятия решений к такому виду, когда становится возможным применение одного из разнообразных  научных методов:

1)  формулируется цель;

2) составляется возможно более полный список альтернатив. (Здесь необходимы творческий подход и изобретательность);

3) составляется возможно более полный перечень факторов;

4)  список рассматриваемых  факторов используется для уменьшения  числа альтернатив, при этом  обращается внимание на причину  исключения каждой альтернативы. На, данном этапе можно увидеть,  что многие альтернативы нереальны.  Другие альтернативы могут оказаться  в высшей степени нецелесообразными.  Этот процесс может быть крайне  субъективным, и в некоторых случаях  он строится на догадках. Однако  если нужно принять решение, то другого выбора нет. В построении этих субъективных догадок и вынесении суждений о ценности как раз и проявляется искусство лица, принимающего решение. Следует помнить, что одной из альтернатив может быть альтернатива вообще не принимать никакого решения в данный момент, пока один, из факторов (например, время) не исключит эту альтернативу из списка;

5)  оставшиеся альтернативы  используются для сокращения  списка факторов, часть которых  теперь уже можно не рассматривать.  Другие факторы могут в одинаковой  степени относиться ко всем  оставшимся альтернативам, и поэтому  их тоже не нужно больше  рассматривать. Вопрос о том,  сколько времени нужно отводить  на анализ альтернатив, в значительной  мере является искусством. Кроме  того, приходится решать вопрос  о том, стоит ли придерживаться  однажды принятого решения или  необходим его пересмотр. Ответы  на эти вопросы в свою очередь  связаны с принятием определенных  решений, однако в настоящее  время они в значительной мере  определяются вкусом, склонностями  и личными качествами.[1, ст.129]

Понятие "решение" в  научной литературе трактуется по-разному. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат  выбора. Решение как процесс характеризуется  тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений. Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение с помощью определенных правил. Решение как результат выбора представляет собой предписание к действию (план работы, вариант проекта и т.п.). Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки:

1)  возможность выбора  из множества альтернативных  вариантов: если нет альтернатив,  то нет выбора и, следовательно,  нет и решения;

2)  наличие цели: бесцельный  выбор не рассматривается как  решение;

3)  необходимость волевого  акта руководителя при выборе  решения, так как субъект принятия  решения формирует его через  борьбу мотивов и мнений.[1, ст. 28]

Управленческие решения  могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и  многовариантного расчета, и интуитивными, которые хотя и экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность. Само по себе принятие решения есть компромисс. Принимая решения, необходимо взвешивать суждения о ценности, что включает рассмотрение экономических факторов, технической целесообразности и научной необходимости, а также учитывать социальные и чисто человеческие факторы. Принять «правильное» решение, – значит выбрать такую альтернативу из числа возможных, в которой с учетом всех этих разнообразных факторов будет оптимизирована общая ценность. Часто бывает необходимо несколько поступиться одной из характеристик (например, надежностью), с тем чтобы получить выигрыш в другой (например, в затратах). Задачей лица, принимающего решения, является отыскание альтернатив, представляющих собой оптимальный компромисс при учете всех рассматриваемых факторов.

В некоторых случаях оптимальный  компромисс можно найти, обращаясь  к научным методам принятия решений, т. е. используя математические методы оптимизации, теорию вероятностей, математическую статистику или теорию полезности. В других случаях принятие решений  является исключительно сложным  вопросом, который носит субъективный характер и предполагает учет неколичественных человеческих факторов и суждений о  ценности. Однако наиболее часто при  принятии решений производится учет как количественных, так и качественных факторов, которые должны рассматриваться одновременно.

Есть мнение, что принятие решений по существу является искусством. Это убеждение прочно укоренилось  в сознании многих людей, занятых  в сфере административного и  государственного управления. Однако появление вычислительной техники  и успехи, достигнутые в разработке научных методов принятия решений, привели к изменению этих взглядов. Ранее считалось, что принятие решений  носит полностью качественный характер и является субъективным делом. В  настоящее время в этой области  интенсивно внедряются количественные методы. Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей  и прогнозируемой информации, анализе  всех фактов, оказывающих влияние  на решения, с учетом предвидения  его возможных последствий. Руководители обязаны постоянно и всесторонне  изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые  необходимо согласовывать на всех уровнях  внутрифирменной иерархической  пирамиды управления. Количество информации, которую необходимо переработать для  выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно  давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным  крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно- вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало  создания нового математического аппарата и экономико- математических методов. Поскольку руководитель имеет возможность  выбирать решения, он несет ответственность  за их исполнение. Принятые решения  поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно  должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения.[8, ст. 51]

Характерные особенности управленческих решений

Решения разделяют по различным  классификационным признакам. По содержанию решения классифицируют на политические, социальные, экономические, организационные, технические и т.п.; по срокам действия и степени воздействия на будущие  решения – на оперативные, тактические  и стратегические; по виду субъекта – на индивидуальные и коллективные; по степени уникальности – на рутинные, нетворческие, и уникальные, творческие; по степени неопределенности полноты  информации) – на решения в условиях определенности, в условиях риска (вероятностной  определенности) и в условиях неопределенности.

Особенности коллективного  решения. Есть коллективный метод решения, который называется «мозговой штурм» или «атака мыслей». Этот способ применяется  тогда, когда специалисты и эксперты не могут найти решение. Основан  способ на том, что в мозге человека, этом своеобразном компьютере, моделируются различные варианты решений. Ситуация подобного моделирования возникает  тогда, когда, например, таксист сажает в машину пассажира и тот называет конечный пункт своей поездки. У  водителя сразу же в голове моделируется маршрут поездки, но он может быть не оптимальным, т.е. имеются и другие варианты. При «мозговом штурме»  идеи могут осенить какого-либо участника  и нужное решение будет найдено. Обычное число участников «мозгового штурма» 11 -12 человек, но это количество может варьироваться от четырех  до нескольких десятков человек. Существует несколько правил, которые необходимо соблюдать при организации процесса «мозгового штурма»:

1)  нельзя критиковать  либо одергивать говорящего. Бескомпромиссные  заключения также неприемлемы,  т.к. для одного позиция бесспорна,  а для другого неоднозначна;

2)  никогда не говорите, что идея нереальна либо абсурдна;

3)  набирайте количество  идей, не обращая внимания на  качество. «Мозговой штурм» создает  предпосылки для творческого  мышления, поэтому чем больше  предложений, тем лучше;

4)  приветствуйте творческие  порывы. Каждый участник может  развить идеи, предложенные выступающим  ранее.[12, ст. 39]

Обычно время «мозгового штурма» ограничено. Все предложенные идеи фиксируются, и решение по ним  принимает человек, который в  процессе «мозгового штурма» участия  не принимал. «Мозговой штурм» - не панацея, а только один из способов подготовки решения.

Особенности принятия решений  в стратегическом менеджменте. Асимметричность  информации обусловлена самим принципом  противопоставления внутренней и внешней  и внешней сред организации. С  одной стороны, владение достоверной  и полной информацией дает возможность  организации контролировать параметры  внутренней среды, с другой – ее недостаток позволяет лишь учитывать  параметры внешней среды. С одной  стороны, организация должна в максимально возможной степени делиться с другими субъектами собственной информацией. Это ведет к повышению открытости и прозрачности внешней среды и снижению неопределенности, связанной с ней. С другой стороны, необходимо, чтобы учреждение точно определило предмет стратегической информации, которая не выходит за границы самой организации. Это должно приводить, во-первых, к формированию ответственной стратегии конкретной организации и, во-вторых, к закреплению сложившейся структуры организации и возможности ее совершенствования в качестве одной из стратегических задач. Возникающее противоречие между асимметричностью информации и требованием равного максимального доступа к ней в условиях рыночного хозяйства можно разрешить так: предсказуемость поведения фирм в качестве субъектов внешней среды и непредсказуемость стратегических решений каждой экономической организации. Только таким образом и может осуществляться прогресс, связанный с создание новых продуктов, технологий, организационных структур.[14, ст. 84]

Принятие стратегических решений как сфера деятельности. Вершиной деятельности наемного менеджера-профессионала  является принятие решений, реализация которых способствует достижению поставленных целей и повышению эффективности  функционирования организации. При  этом особое значение имеет принятие стратегических решений. Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки).

На первом этапе создаются  стратегии, позволяющие достичь  поставленных целей. Здесь важно  разработать возможно большее число  альтернативных стратегий.

На втором – стратегии  дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая  стратегия.

На третьем – анализируются  альтернативы в рамках общей выбранной  общей стратегии фирмы и оцениваются  по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием. Стратегия должна быть максимально ясной. (Например, планирование новой продукции должно предусматривать  установление приоритетов, распределение  ответственности, временной и производственный графики, поддержку продвижения и потребности в обучении персонала).[6, ст. 152]

Далеко не каждое учреждение может позволить себе практиковать стратегический менеджмент и принимать стратегические решения. Но если организация располагает ресурсами, дающими возможность активно воздействовать на внешнее окружение и в ней сформировался субъект для принятия именно стратегических решений, то она обязана использовать стратегию для реализации целей и повышения эффективности. Замечено, что структуры, построенные по принципу традиционного холдинга, далеко не всегда могут предложить серьезную стратегию его развития. Это во многом объясняется тем, что уровень принятие стратегических решений (совет директоров, общее собрание акционеров) неизбежно предполагает борьбу и увязывание интересов представителей долей общего капитала.

Отсюда огромные трудности  при выработке решений, обязательных для организации в целом как  единого механизма. В этом случае совет директоров становится не органом  выработки и принятия стратегических решений, а неизбежно превращается в политический дискуссионный клуб, где лидерство захватывает определенная группа людей, представляющая капитал  какого-либо подразделения холдинга.

Акционеры и высшие менеджеры  по-разному смотрят на одни те же решения. Собственники чаще тяготеют к  финансовым и иным решениям, ведущим  к росту текущей прибыльности компании и повышению рыночной цены акций, тогда как менеджеры стремятся  принимать решения, направленные на реализацию стратегических целей. В  результате борьбы долей капитала принимаются  решения, преследующие корыстные интересы той или иной части целого, но не способствующие развитию организации  как единого целого. Правильное стратегическое решение для какой- либо организационной  единицы обычно не является таковым  для фирмы в целом. Это происходит потому, что смешиваются функция координации и функция выработки стратегии. Налицо противоречие. Его разрешение в большей мере зависит от профессионализма менеджера, его умения работать с акционерами. В результате, как правило, принимаются стратегические решения, которые не могут быть признаны рациональными. Они в лучшем случае являются ограниченно- рациональными, в худшем – политическими.

Таким образом, снять все  противоречия, связанные со стратегическими  решениями, можно только пересмотрев  сами типы принимаемых решений. Каждый из них (рациональное, ограниченно-рациональное или политическое) снимает часть  упомянутых противоречий. В условиях ограниченного выбора наиболее подходящим для фирмы представляется неожиданное  для субъектов внешней среды  стратегическое решение. Оно позволяет:

• учесть асимметричность информации;
• выиграть время у других субъектов, которые чаще всего мыслят категориями "рациональности" и "политичности", стремясь предвидеть решения конкурента;
• парализовать противодействие акционеров, которые также обычно мыслят этими же категориями;
• не препятствовать поступлению во внешнюю среду достоверной и своевременной информации о работе фирмы (за исключением стратегической).[14, ст. 124]

Организационные изменения  в конечном итоге формируют профессиональную группу менеджеров, принимающих стратегические решения, и делают их относительно самостоятельными. Вместе с тем за этими менеджерами  закрепляются не только вопросы реализации стратегии, но и ответственность  за достижение поставленных целей.

Особенности реализации управленческого  решения. Абсолютное большинство менеджеров у нас в стране пользуется распорядительством - это проще, но эффект дает не всегда.

Например, в распорядительной деятельности мастера преобладают  поручения в виде цели, а в поручениях, поступающих из правительственных  и других вышестоящих организаций, а также от руководителей предприятий  и организаций, – чаще всего в  виде «деятельности». Например, «Увеличить количество предоставляемых услуг», «Усилить борьбу с нарушителями дисциплины» и т.д. В данном случае исполнитель сам может определить, нужно ли вообще выполнять работу, а если нужно, то срок ее выполнения, ее качество он также определяет сам. Выполнение таких поручений без определенного регламента может растягиваться в 2-3 и более раза по сравнению с теми поручениями, которые имеют срок выполнения, ответственных за выполнение работы. И такое задание будет первоочередным для исполнителя, а менее конкретное задание, хотя, может быть, более важное, будет отодвигаться им на второй план. Очень хорошо действует практика ступенчатых поручений, которая повышает производительность на 8 - 12%.

Наблюдения показали, что, если работа дается ежедневно на весь день, то у рабочего постепенно вырабатывается твердый режим трудового дня, улучшается дисциплина труда, более  полно используется рабочий день. Очевидно, что применение поручения  со ступенчатой целью при организации  труда людей, труд которых не поддается  нормированию, привело бы к лучшему  использованию рабочего времени  и дало бы определенный экономический  эффект. Большое количество поручений  с задачей, сформулированной в виде деятельности, а не действий, не согласуется  с запланированными результатами. При  этом чем выше организационный уровень  тем больше приведенный принцип  управления не соблюдается в распорядительной деятельности. Исследование распорядительной деятельности показало, что получение неформализованной задачей (из-за своей неопределенности и невозможности подвергать контролю исполнение) не вызывают практически никаких действий со стороны исполнителей.

Во многих случаях препятствием к увеличению доли поручений с  формализованной задачей является неумение руководителей переформулировать  неформализованные задачи в формализованные. Неформализованное поручение, с  точки зрения руководителя, имеет  распорядительный характер (оно требует  что-то сделать), но с точки зрения исполнителя такие поручения  имеют факультативный характер, так  как нет критериев, по которым  можно определить степень выполнения поручения. Исполнитель имеет в  данном случае свободу в определении  срока и объема работы. Исполнитель  сам может определять, нужно ли вообще выполнять работу, а если нужно, то срок ее выполнения, ее качество и т.п. Практика показывает, что существует общая закономерность, состоящая  в том, что задание с четко  очерченными контурами, ясными задачами и определенными методами будет  первоочередным для исполнителя. А  менее конкретное задание, хотя, может  быть, более важное, будет отодвинуто им на второй план. Таким образом, формализованное  поручение, характеризующееся конкретностью, вытесняет на второй план неформализованные  поручения, отличающиеся неопределенностью, хотя, по сути дела, и более важные. Отсюда вывод: руководители, которые  четко формулируют свои поручения, добиваются лучших результатов в  распорядительной деятельности, чем  те руководители, поручения которых  являются неформализованными. Наблюдения за работой руководителей показывают, что распорядительная деятельность конкретных людей характеризуется  заметным преобладанием формализованных  поручений над неформализованными.[7, ст. 53]

2. Виды управленческих решений

Классификация управленческих решений необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. Управленческие решения могут быть классифицированы самыми разнообразными способами. Наиболее распространенными являются следующие принципы классификации:

1. по функциональному содержанию;
2. по характеру решаемых задач (сфере действия);
3. по иерархии управления;
4. по характеру организации разработки;
5. по характеру целей;
6. по причинам возникновения;
7. по исходным методам разработки;
8. по организационному оформлению.[16, ст.7]

  УР могут быть классифицированы по функциональному содержанию, т.е. по отношению к общим функциям управления, например:

• решения плановые;
• организационные;
• контролирующие;
• прогнозирующие.

  Обычно такие решения затрагивают в той или иной мере все функции управления, однако в каждом из них можно выделить основное ядро, связанное с какой-то основной функцией.

Другой принцип классификации  связан с характером решаемых задач:

• экономических;
• организационных;
• технологических;
• технических;
• экологических и прочих.

  Чаще всего управленческие решения связаны не с одной, а с рядом задач, в той или иной степени имея комплексный характер.

  По уровням иерархии систем управления выделяют управленческие решения на уровне БС; на уровне подсистем; на уровне отдельных элементов системы. Обычно инициируются общесистемные решения, которые затем доводятся до элементарного уровня, однако возможен и обратный вариант.

  В зависимости от организации разработки решений выделяются следующие управленческие решения:

• единоличные;
• коллегиальные;
• коллективные.

  Предпочтение способа организации выработки управленческих решений зависит от многих причин: компетентности руководителя, уровня квалификации коллектива, характера задач, ресурсов и т.д.

  По характеру целей принимаемые решения могут быть представлены как:

• текущие (оперативные);
• тактические;
• стратегические.

 По причинам возникновения  решения делятся на:

• ситуационные, связанные с характером возникающих обстоятельств;
• по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов;
• программные, связанные с включением данного объекта управления в определенную структуру программно-целевых отношений, мероприятий;
• инициативные, связанные с проявлением инициативы системы, например в сфере производства товаров, услуг, посреднической деятельности;
• эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности воспроизводственных процессов в системе (например, сезонности сельскохозяйственного производства, сплава леса по рекам, геологических работ).