Механизм принятия управленческого решения

Введение 

Принятие  решений, так же как и обмен  информацией, - составная часть любой  управленческой функции. Необходимость  принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана  со всеми участками и аспектами  управленческой деятельности и является её квинтэссенцией. Поэтому так важно  понять природу и сущность решений.

Что же такое  решение? Решение - в общей форме - акт сознания и воли человека; в юридическом смысле - акт установления новых правовых норм или применения действующих правовых норм к конкретным жизненным ситуациям. Решение принимается (издается) управомоченным государственным органом или должностным лицом по вопросам, отнесенным к их ведению и в пределах их компетенции или должностных полномочий.

Решение - сложное социальное явление, ибо  оно всегда касается взаимодействия людей. В психологическом аспекте - это волевой акт руководителя (коллегии государственного органа); в  интеллектуальном - комплекс знаний и  модели желаемых состояний; в информационном - объем и содержание информации; в трудовом - внешнее выражение (форма) управленческой деятельности, в юридическом - совокупность правовых норм, правил, требований. В общем, решение есть документ, фиксирующий результаты управленческой и правовой деятельности и придающий упорядоченность общественным процессам и взаимосвязям.

Каждому из нас ежедневно приходится десятки  раз что- то выбирать (не всегда, правда, задумываясь об этом), на собственном опыте развивая способности и приобретая навыки принятия решений. Примеров можно привести множество: выбор одежды из имеющегося гардероба, выбор блюд из предложенного меню, выбор наиболее удобного транспортного маршрута, выбор места проведения отдыха, выбор специальности  при получении профессионального образования, выбор банковского вклада и т.д.

Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует¹ принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако не смотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни.

Управленческое  решение - это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в  рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.  

Подобно процессу коммуникаций, принятия решений  отражается на всех аспектах управления. Принятия решений - часть каждодневной работы управляющего. Принятие решений - это интегральная часть управления организацией любого рода. Более чем  что- либо другое, компетентность в  данной области отличает менеджера  от не менеджера и, что ещё важнее, - эффективно работающего менеджера  от его неэффективно работающего коллеги.

Таким образом, процесс разработки и реализации управленческих решений является, пожалуй, важнейшим аспектом работы менеджера  любого уровня, что и предопределяет актуальность темы исследования.

Следует отметить особую важность эффективного принятия рушений в органах исполнительной и законодательной власти. Если принятие неэффективного решения на уровне одной  организации ограничивается проблемами только этой организации, то принятие неэффективного решения на уровне  региональной (муниципальной) власти ведет  к обострению проблем всего региона.

Цель  исследования – изучение механизма  принятия управленческого решения.

1. Управленческое решение и его эффективность

1.1. Общие понятия, содержание и  виды управленческих решений

Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки:

• возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения;
• наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;
• необходимость волевого действия, зачастую сопровождающегося борьбой мотивов и мнений лицом, принимающим решение.

Соответственно  под управленческим решением понимается:

• поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий руководителя;
• конечный результат постановки и выработки управленческого решения.

Управленческое решение составляет основу процесса управления. Управлять  – это значит решать. Термин «управленческое  решение» употребляется в двух основных значениях: как процесс и как  явление. Как процесс управленческого  решения – это поиск, группировка  и анализ требуемой информации, разработка, утверждение и реализация управленческого  решения. Как явление управленческое решение – это план мероприятий, постановление, устное или письменное распоряжение и т.п.

Каждое управленческое решение  затрагивает экономические, организационные, социальные, правовые и технологические  интересы компании. Поэтому в состав критериев для выбора наилучшего управленческого решения следует  включать и те, которые отражают этот набор интересов компании.

В современной  литературе, посвященной управленческим решениям существует большое количество самых разнообразных критериев, которые могут быть положены в основу классификации решений. Наиболее распространенными являются следующие принципы классификации:

1. сфера деятельности;
2. сроки действия;
3. цели;
4. вид лица принимающего решение (ЛПР);
5. уникальность управленческого решения;
6. полнота исходной информации;
7. ранг управления;
8. масштабность решения;
9. объект воздействия решения;
10. метод формализации;
11. форма отражения;
12. способ передачи;
13. степень обоснованности решения.

В зависимости  от сферы деятельности в предлагаемой классификации выделяют экономические, организационные, технические, коммуникативные  и т.п. управленческие решения.

Исходя  из сроков действия и влияния на перспективы развития, управленческие решения подразделяют на оперативные, тактические и стратегические. Оперативные  решения выполняют корректирующую роль непосредственно в ходе производственной деятельности предприятия, решая внезапно возникающие проблемы, не терпящие отлагательства. Тактические управленческие решения, как правило, ориентированы  на кратко и среднесрочную перспективу  и проблемы производственно-технического характера. Стратегические управленческие решения призваны обеспечить выполнение организацией ее миссии и, за счет этого, ее выживание в условиях жесткой  конкуренции.

По целям  различают коммерческие и некоммерческие управленческие решения. Коммерческие решения предполагают осуществление  действий направленных на достижение определенного экономического эффекта: увеличение объемов оборота, увеличение валового дохода или прибыли и т.п. Управленческие решения некоммерческого характера непосредственно не преследуют экономические цели. Они, как правило, направлены на создание социального имиджа фирмы, социальное развитие муниципального или регионального сообщества, в рамках которого функционирует организация, решение проблем охраны окружающей среды, улучшение условий труда и отдыха работников, а так же развитие некоммерческих направлений деятельности организации.

В зависимости  от вида лица, принимающего решение, и  организации выработки управленческие решения могут быть коллективными  или индивидуальными (личными). Приоритетность тех или иных решений в конкретной организации определяется стилем руководства, степенью централизации организационной  структуры и управления, располагаемым  бюджетом времени для принятия и  реализации управленческого решения.

Степень уникальности управленческих решений  позволяет говорить о рутинных (нетворческих) и уникальных (творческих) решениях. В деятельности любой организации  встречаются как часто повторяющиеся, стандартные ситуации, так и новые  нестандартные проблемы. Для преодоления  повторяющихся проблем необходимо разрабатывать стандартные процедуры, комплекс которых составляет содержание рутинных (нетворческих) управленческих решений. Нестандартные проблемы требуют  в каждом случае выявления составляющих элементов, имеющихся ограничений, выработки и анализа множества  допустимых вариантов решения данной проблемы, что придает управленческому  решению творческий характер.

Полнота исходной информации предполагает разделение управленческих решений на решения, принимаемые в условиях определенности, риска и неопределенности.

По рангу  управления или уровню иерархии управленческие решения подразделяются на решения  высшего, среднего и нижнего уровней. В современных организациях наибольшее количество решений принимается на среднем уровне. Зачастую и решения высшего уровня подготавливаются и разрабатываются на среднем уровне управления.

В зависимости  от масштабности управленческие решения  подразделяют на комплексные – предназначенные  для решения многофакторных проблем, имеющих сложную внутреннюю структуру, и частные, которые применяются  в решении частных вопросов деятельности организации.

По направленности управленческих решений на объекты  внешней или внутренней среды  они подразделяются на внешние и  внутренние решения. При этом следует  исходить из того, что управленческое решение не может изменить факторы  внешней среды. Внешнее управленческое решение призвано корректировать связи  организации с окружающим миром  в интересах осуществления миссии или достижения целей организации.

Каждое  управленческое решение облекается в конкретную форму. Наиболее распространенны  следующие формы: план, программа, приказ, распоряжение, указание и просьба. Форма  отражения имеет большое значение в сложных организационных системах, имеющих как вертикальные, так  и горизонтальные управленческие связи.

Разработанные управленческие решения для их реализации необходимо довести до соответствующих  исполнителей и заинтересованных лиц. В этой связи по способу передачи различают вербальные, письменные и  электронные управленческие решения.

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического  и тактического управления любой  подсистемы системы менеджмента  принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.²

1.2. Среда принятия управленческих  решений

При принятии управленческих решений  всегда важно учитывать риск. Понятие  «риск» используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к  уровню определенности, с которой  можно прогнозировать результат. В  ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах  или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к  риску. Эти обстоятельства традиционно  классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Примером определенного решения может быть вложение избыточной наличности в 10%-е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что за исключением возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего федеральное правительство не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 10 % на вложенные средства. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.²

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.

Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных  результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы  настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге  вероятность определенного последствия  невозможно предсказать с достаточной  степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в  быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим  потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Решения министерства обороны  о разработке исключительно сложного нового оружия зачастую изначально неопределенны. Причина в том, что никто не знает - как будет использовано оружие и произойдет ли это вообще, а  также какое оружие может применить  противник. Поэтому министерство часто  не в состоянии определить, будет  ли новое оружие действительно эффективным  к тому времени, когда оно поступит в армию, а это может произойти, например, через пять лет. Однако на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в  условиях полной неопределенности.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две  основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную  информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить  новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным  опытом, способностью к суждению или  интуицией, чтобы придать ряду результатов  субъективную или предполагаемую вероятность. Ниже, при рассмотрении метода экспертных оценок, описан интересный новый подход к получению дополнительной информации в частично неопределенных ситуациях.

Вторая возможность - действовать  в точном соответствии с прошлым  опытом, суждениями или интуицией  и сделать предположение о  вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты  на нее чересчур высоки. Временные  и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

1.3. Процесс и приемы разработки  и выбора управленческих решений 

Процесс принятия решений - это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятия решения и организации его выполнения.

Наиболее  целостное и наглядное представление  о процессе принятия решений (ППР) даёт схема, отражающая его основные стадии и порядок их следования.

                                            1.    Анализ  ситуации                       

8.  Контроль и оценка                                             2. Идентификация проблемы 

      результатов                                                     

7.  Управление реализацией                                         3. Определение критериев

                                                                                                         выбора

 6.  Согласование решения                             4.   Разработка альтернатив

                                                5. Выбор  наилучшей 

                                                     альтернативы

 Рис. 1.1.   Процесс принятия  управленческого решения³

Следует, однако, отметить, что схема  эта - идеализированная модель, так  как реальные процессы принятия решений  вследствие разнообразия организаций, ситуаций и проблем, требующих решения, как правило от неё отличаются, т.е. фактически структура ППР во многом определяется ситуацией и  решаемой проблемой⁴.

Рассмотрим  этапы процесса принятия управленческих решений.

Анализ ситуации. Для возникновения необходимости принять управленческое решение, нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т.е. наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации.

Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы - её определение, или диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему - значит, наполовину решить её.

Выявление и формулировка проблемы - весьма сложная процедура. Дело в  том, что в момент своего возникновения  многие важнейшие проблемы слабо  структуризованы, т.е. не содержат очевидных  целей, альтернативных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов. Доведение  этих проблем до количественной определенности (структурирование) требует  от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого  подхода.

Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производится сравнение альтернатив и выбор наилучшей .Эти показатели принято называть критериями выбора. Например принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов, эргономичности и т.п.., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника критериями выбора среди кандидатов могут быть образование, опыт работы, возраст, личные качества.

Разработка альтернатив. Следующий этап - разработка набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему. Помогают отсечь заранее непригодные альтернативы критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.

Выбор  альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы, и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора установлены на этапе 3. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы.

Согласование решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решения одни работники организации, принимают или утверждают - другие, а выполняют - третьи.

Управление  реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного типа.

Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идёт о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, в случае необходимости оказывать помощь и вносить определенные коррективы.

Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться оправдает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля,  выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерения и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Проблема контроля управленческих решений весьма актуальна, особенно для крупных бюрократических  организаций. Можно принять немало разумных и полезных решений, но без  рационально организованной системы  контроля исполнения они останутся  в « недрах делопроизводства»  и не дадут ожидаемого  эффекта. Контроль управленческих решений связан с осуществлением  в организации функции контроля⁵.

1.4. Планирование и прогнозирование 

Прогнозирование и планирование являются первоочередными  функциями менеджмента в цикле  управления. Прогнозирование — это взгляд в будущее, оценка возможных путей развития, последствий тех или иных решений. Планирование — это разработка последовательности действий, позволяющей достигнуть желаемого. В работе менеджера они тесно связаны.

Принципы  планирования следующие:

• полнота: требуется учесть все аспекты и направления деятельности;
• детализация: глубина определяется целью планирования;
• точность;
• простота и ясность;
• непрерывность;
• эластичность и гибкость (использование плановых резервов, учет множественности возможных альтернатив, отсрочка деталей планирования до выяснения обстановки, вариантность);
• выравнивание при планировании (учет «узких мест»);
• экономичность. При оценке экономичности планирования следует учесть его полезность (что обычно трудно) и затраты на планирование.

Реализация  функции планирования требует четко определить:

1. объект планирования (что планируется),
2. субъект планирования (кто планирует),
3. период (горизонт) планирования (на какой срок),
4. средства планирования (например, компьютерное обеспечение),
5. методику планирования (как планировать),
6. согласование планов (каких, с кем и на каких условиях).

Виды  прогнозирования и планирования в компании

Иерархия  соподчиненных видов планирования включает:

• общее планирование (долгосрочное основополагающее, концепция компании);
• стратегическое планирование (долгосрочное развитие компании, сфер быта, производства, НИОКР, персонала);
• тактическое планирование (условий хозяйственных операций производственных мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций, персонала и т. д.);
• оперативное планирование (конкретных действий на краткосрочный период).

Разработка  планов и прогнозов, как правило, производится в условиях неопределенности. Многие возможные неопределенности связаны с ближайшим окружением компании:

• неопределенности, связанные с деятельностью участников экономической жизни (прежде всего партнеров и конкурентов), в частности, с их деловой активностью, финансовым положением, соблюдением обязательств;
• неопределенности, связанные с социальными и административными факторами в конкретных регионах, в которых у компании есть деловые интересы.

Большое значение имеют и неопределенности на уровне страны, например:

• неопределенность будущей рыночной ситуации в стране, в том числе отсутствие достоверной информации о будущих действиях поставщиков в связи с меняющимися предпочтениями потребителей;
• неопределенности, связанные с колебаниями цен (динамикой инфляции), нормы процента, валютных курсов и других макроэкономических показателей;
• неопределенности, порожденные нестабильностью законодательства и текущей экономической политики (т. е. с деятельностью руководства страны, министерств и ведомств), связанные с политической ситуацией, действиями партий, профсоюзов, экологических и других организаций в масштабе страны.

Часто приходится учитывать и внешнеэкономические  неопределенности, связанные с ситуацией  в зарубежных странах и международных  компаниях, с которыми компания поддерживает деловые отношения⁶.

1.5. Технологии и методы принятия  решений 

В процессе разрешения сложных проблем  с целью усиления способности  менеджеров к принятию обоснованных и объективных решений могут  применяться различные научные  методы их разработки и оптимизации, которые принято делить на два основных класса: методы моделирования и методы экспертных оценок.