Механизм управления конфликтом. 2

Содержание:

1. Общая теория конфликта

1.1. Понятие конфликта

2. Типология конфликтов

2. Конфликты в организациях

2.1. этапы развития  конфликта

2.2. стадии управления  конфликтом

III. Механизм управления конфликтом

3.1. Основные методы  разрешения конфликтных ситуаций

1.1. Понятие конфликта

 Как и у  многих понятий в теории управления, у конфликта имеется множество определений и толкований¹. Мы определяем конфликт как отсутствие согласия между двумя сторонами или более, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Например, когда готовится смета компании "Си Би Эс" на следующий год, президенты "Си Би Эс Новости" и "Си Би Эс Спорт", возможно, оба стараются убедить совет директоров "Си Би Эс", что именно он заслуживает большей доли ресурсов компании. Или представим себе двух инженеров на собрании, где каждый настойчиво предлагает принять его спецификацию продукта.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его  с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т. п. В результате бытует мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное, что его необходимо по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу². Эти подходы к эффективности организации в большой степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы в основном устранят условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.

Авторы, принадлежащие к  школе "человеческих отношений", также были склонны считать, что  конфликта можно и должно избегать. Они признавали возможность появления  противоречий между целями отдельной  личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и различных групп руководителей³. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в  организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже, может быть, и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей, даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т. д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может  быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком уж часто управляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей. Однако последующий анализ показывает, что "виноваты" другие факторы. Перед тем как перейти к обсуждению методов управления конфликтной ситуацией, давайте сначала поговорим об основных типах конфликта, его причинах и процессе его разрешения.

2. Типология конфликтов

 Существуют четыре  основных типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта не соответствует определению, данному нами выше. Однако его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм — ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать, как несовместимые. Аналогичная ситуация возникла бы, если бы руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивал бы на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Оба примера говорят о том, что одному человеку давались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например, женщина-руководитель давно планировала в субботу и воскресенье поехать отдохнуть с мужем, так как ее чрезмерное внимание работе стало плохо сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу к ней в кабинет врывается ее начальник с какой-то проблемой и настаивает, чтобы она занялась ее решением в выходные дни. Или агент по продаже рассматривает взятку как крайне неэтичный способ взаимодействия, но начальство дает ему понять, что продажа должна состояться во что бы то ни стало. Многие организации сталкиваются с тем, что некоторые руководители возражают против их перевода в другой город, хотя это сулит им солидное повышение в должности и жалованье. Это особенно часто происходит в семьях, где и муж, и жена занимают руководящую должность или являются специалистами. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом⁴.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что, поскольку ресурсы ограниченны, он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю. Или представим, что два художника работают над одной и той же рекламой, но имеют разные точки зрения относительно способа ее подачи. Каждый старается убедить директора принять его точку зрения. Аналогичным, только более тонким и длительным может быть конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии.

Межличностный конфликт может  также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить Друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между  личностью и группой. Как показал Хоторнский эксперимент, производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и тем самым удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то хочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое "чрезмерное" усердие как негативное поведение.

Между отдельной личностью  и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет  считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что  такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он или она идут против мнения группы.

Аналогичный конфликт может  возникнуть на почве должностных  обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден принимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар — изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

Межгрупповой  конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты (рис. 18.1). Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться "рассчитаться" с ним снижением производительности. Во время Хоторнского эксперимента, например, было обнаружено, что работники сообща решили занижать нормы, установленные руководством. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.

Рис.1 межгрупповой конфликт:

К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом⁵. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой  способ выполнения предложения специалистов, что вся затея кончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов "на свое место". Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это яркие примеры дисфункционального конфликта.

Часто из-за различия целей  начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта, как правило, ориентирован на покупателя, в то время как производственное подразделение больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а также об экономии на масштабах . Держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать затраты, а это противоречит интересам производственных подразделений. Дневная смена медицинского персонала может обвинить ночную смену в том, что та плохо ухаживает за больными. В крупных организациях одно подразделение может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешним потребителям вместо того, чтобы удовлетворить потребности других подразделений компании в своей продукции по более низкой цене.

II конфликты в организациях

2.1. этапы развития  конфликта

Конфликт в  организации - это открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия между людьми и их группами при решении вопросов производственного и личного порядка.

Предтеча конфликта - социальная напряженность в коллективе. Можно  выделить несколько точек зрения на сущность социальной напряженности.

1. Социальная напряженность  в реальной жизни выступает  как осознание большинством членов  трудового коллектива очевидных  нарушений принципа социальной  справедливости и готовность  найти выход из ситуации через  ту или иную форму конфликта. 

2. Социальная напряженность  представляет собой противоречие  между объективным характером  социальных отношений и субъективным  характером поведения субъектов  этих отношений. На уровне организации  проявление напряженности будет  сопровождаться отклонением от  нормального сотрудничества, которое  является специфической качественной  характеристикой социальных отношений  в процессе трудовой деятельности.

3. Социальная напряженность  - это нарушение нормальных отношений  и неадекватное функционирование  компонентов действия.

Конфликты в организации  развиваются, как правило, через  конфронтацию частных и общественных интересов организации.

Соотношение интересов может  быть выражено как:

1. полное тождество, т.е.  однонаправленность интересов;

2. различие в направленности  интересов, т.е. то, что выгодно  одним, другим выгодно не в  той же мере;

3. противоположная направленность  интересов - когда субъекты для  удовлетворения своих потребностей  должны двигаться в противоположных  направлениях (рис. 13.1).

Рис. 13.1. Соотношение интересов  в организации

Люди, занимающие индивидуальные или групповые статусные позиции  в трудовом коллективе, могут сознавать  или не осознавать свои объективные  интересы и их противоречивость. Но только осознанные интересы превращаются в источник активных социальных действий работника. Осознание происходит либо в результате самостоятельного осмысления собственного жизненного опыта в организации, либо при разъяснительной работе тех, кто осознал раньше противоречивость возникших интересов, либо в результате манипулирования сознанием членов организации. Однако осознание противоположности интересов еще не ведет автоматически к конфликту. Конфликт - это открытая форма существования противоречий интересов.

Конфликт практически  всегда виден, так как проявляется  внешне: высокий уровень напряженности  в коллективе; снижение работоспособности  и как следствие - ухудшение производственных и финансовых показателей, взаимоотношений  с поставщиками, покупателями и др.

Конфликты в организациях являются результатом противоречий, вызванных расхождением интересов, норм поведения, ценностей людей. Среди них следует, прежде всего, выделить следующие типы противоречий: организационные, функциональные или производственные, деловые.

В соответствии с этим можно  выделить и основные типы конфликтов в организациях: организационные, производственные, трудовые, инновационные.

В широком смысле конфликт - процесс, состоящий из нескольких этапов, в рамках которого столкновение является лишь одним из них.

На первом этапе складывается конфликтная ситуация, т. е. такое  положение дел, при котором ценности, интересы, установки участников вступают в противоречие друг с другом, но открытого противоборства еще нет. Она может возникнуть как по инициативе, так и без участия сторон, в  том числе быть переданной им «по  наследству», как, например, известная  кровная месть. В рамках конфликтной  ситуации происходит накопление и обострение противоречий.

Помимо участников (оппонентов) элементами конфликтной ситуации являются:

- объект, вызывающий ее к жизни, которым чаще всего является дефицитный ресурс (каждая сторона стремится им обладать): Он бывает неделимым либо вообще, либо «по справедливости», что мешает нормальной работе; в то же время объект может отсутствовать или не составлять для сторон реальных помех;

- предмет, представляющий собой различие взглядов сторон (на объект), что образует основу конфронтации (может существовать несколько предметов разных уровней). Но субъективное восприятие конфликтной ситуации не обязательно соответствует истинному положению дел.

Обычно неадекватное или  ложное восприятие ситуации или чьих-то действий характерно для одной стороны. Она начинает действовать в соответствии со своими взглядами и особенностями  характера. Другая, став жертвой агрессии, имеет основу для восприятия ситуации как конфликта.

Если же различия во взглядах мнимые и люди просто по-разному  выражают одно и то же мнение, конфликтная  ситуация оказывается не только субъективной, но и беспредметной.

По характеру конфликтные  ситуации делятся на объективные и субъективные. Последние по природе всегда эмоциональны и часто являются следствием психологической несовместимости людей, их нежелания понять друг друга.

Конфликтная ситуация не имеет  четкого начала и завершения. Со временем она может:

- ослабеть или полностью  исчезнуть, если перестанет существовать  объект, породивший ее;

- сохраниться в прежнем  виде;

- трансформироваться (сужается  или расширяется, захватывая новые  сферы, переносится, в том числе  сознательно, на других).

Часто встречающаяся схема  развития ситуации состоит в том, что участники, по-разному оценивая одни и те же факты, начинают усиливать  имеющиеся различия, игнорировать точки  соприкосновения, сокращать контакты, что ведет к дальнейшему углублению кризиса.

Субъективно возникшая конфликтная  ситуация может закончиться сама по себе или по инициативе оппонентов в результате переосмысления ими  своих взглядов.

Сложившаяся объективно, должна соответствующим образом и завершаться, т. е. путем устранения реальной причины, которая вызвала ее появление (если конфликт успел перерасти в субъективный, многое также зависит от личного  подхода участников).

Конфликтная ситуация может  и обостриться под воздействием инцидента, т. е. события или обстоятельства, послужившего толчком или поводом  к столкновению оппонентов.

Инцидент, представляющий собой второй этап развития конфликта, может быть целенаправленно спровоцированным или произойти случайно, существовать реально или в воображении сторон. Здесь противостояние становится открытым и выражается в различных видах конфликтного поведения.

Третьим этапом развития конфликта является кризис и разрыв отношений между оппонентами, перерастающий в противоборство, которое может проявляться в таких формах, как захват и удержание спорного объекта, прямое насилие, создание помех, причинение косвенного вреда, оскорбляющие действия.

Противоборство заканчивается  быстрее при значительном перевесе сил одной из сторон, но может  стать затяжным с чередованием активных и пассивных фаз, наступления  и обороны, перемежаться с переговорами.

Полное окончание конфликта  по любым причинам (разрешение, перемирие, тупик) составляет содержание его четвертого этапа.

Если при этом определился  явный победитель, в его пользу перераспределяются выгоды, а потери возлагаются на побежденного; если последний таковым признается лишь формально, реальных изменений не происходит; если же нет победы ни одной из сторон, все остается по-старому.

Объективный конфликт завершается  в связи с ликвидацией (самоликвидацией) объекта, оставлением его у одной  из сторон (при устранении остальных) или потерей значения в силу изменившихся обстоятельств.

Если ничего этого не происходит, то противостояние затягивается и начинают работать психологические механизмы, превращающие такой конфликт в субъективный, бороться с которым гораздо сложнее.

Обычно преодоление субъективного  конфликта происходит следующими путями:

- разъединение участников (что может мешать решению текущих  производственных задач);

- их полная психологическая  перестройка, которая, как считают  специалисты, редко бывает успешной;

- изменение рангов оппонентов (конфликт вряд ли будет продолжаться, если один из них, прежде  занимавший одинаковую со всеми  должность, станет руководителем);

- перемирие, при котором  стороны остаются на своих  позициях, а следовательно, сама  конфликтная ситуация не исчезнет.

Возможные результаты конфликтов:

- перестройка организации  (изменение целей, структуры, системы  управления, способов деятельности  и т. п.);

- распад или обновление  коллектива;

- кадровые перестановки;

- поиск «козла отпущения» (одного или нескольких человек,  на кого можно свалить вину  за все проблемы и уволить,  упокоив или запугав тем самым  остальных).

При оценке последствий конфликта  важными являются вопросы, кто будет  победителем и побежденным, как  будут распределяться выгоды и потери.

На поведение человека в конфликтной ситуации влияют личные интересы, планы ближайших и отдаленных действий, оценка своей позиции и  шансов на успех, намерений, целей, способов действия противника, общего положения  дел.

2.2 стадии управления  конфликтом

Предупреждение конфликта  предполагает умение управлять процессом  разрешения конфликтной ситуации до перерастания ее в открытое противоборство. Управление конфликтом - это способность руководителя увидеть конфликтную ситуацию, осмыслить ее и осуществить направляющие действия по ее разрешению.

Как сфера управленческой деятельности управление конфликтом имеет  следующие различные стадии:

- восприятие конфликта  и первичная оценка ситуации;

- исследование конфликта  и поиск его причин;

- поиск путей разрешения  конфликта;

- осуществление организационных  мер.

1) Конфликт в организации  практически всегда виден, так  как имеет определенные и внешние  проявления: высокий уровень напряженности  в коллективе; снижение работоспособности;  ухудшение производственных и  финансовых показателей; изменение  взаимоотношений с поставщиками  и покупателями и др.

Следует учитывать, что объективный  уровень конфликта и его восприятие должны быть адекватны, иначе могут  возникнуть псевдоконфликты (реально не существующие конфликты); переоценка или недооценка значимости конфликта; невосприятие, игнорирование существующего конфликта.

2) Исследование конфликта  и поиск его причин - это следующая  важная стадия управления конфликтом  в организации. Любым практическим  действиям предшествует анализ  конфликтной ситуации, который предполагает:

- выявление сути противоречия, установление не только повода, но и причины, которая нередко  маскируется участниками конфликта;  вскрытие так называемых «болевых  точек» в организации и своевременное  проведение работы по их устранению;

- выяснение интересов  и целей участников, их позиций  (ибо цели могут быть непротиворечивыми,  но истолковываться по-разному). Здесь важно выделить характеры,  связанные с утверждением личных  притязаний, и цели социального  взаимодействия, связанные с решением  коллективных задач и исполнением  обязанностей;

- оценка возможных исходов  и последствий противоборства, альтернативных  вариантов достижения цели;

- поиск точек соприкосновения,  общих целей и интересов конфликтующих.

3) Поиск путей разрешения  конфликта предполагает:

- полное прекращение конфронтации - взаимное примирение сторон;

- достижение компромисса  - частичное удовлетворение притязаний  обеих сторон, взаимные уступки.  Такой исход приводит к взаимному  выигрышу;

- разрешение конфликта  на деловой, принципиальной основе: путем удовлетворения объективных  требований, претензий сторон или  путем разоблачения несостоятельности  предъявляемых претензий, наказания  участников конфликта;

- механическое прекращение  конфликта (расформирование одного  из подразделений, увольнение  одного из участников конфликта  из организации, перевод лидера  или нескольких членов конфликтной  стороны в другое или ряд  других подразделений данной  организации). Такой исход неизбежен,  когда преодолеть конфликт иными  способами невозможно. Но при  разрешении конфликта важно не  допускать экстремальных ситуаций.

III. Механизм управления конфликтами.

3.1. Основные методы  разрешения конфликтных ситуации.

Основой разрешения трудовых конфликтов в России являются Трудовой кодекс и Федеральный закон «О порядке разрешения коллективных трудовых споров», устанавливающий правовые основы и порядок осуществления  этого процесса, а также реализации права на забастовку в связи с  коллективной защитой индивидуальных трудовых прав работников.

Но существуют и некоторые универсальные, общеприменимые требования к успешному разрешению конфликта. Их иногда называют стратегическими. Эти требования исходят из необходимости учета в каждой конфликтной ситуации некоторых родовых, общих свойств психики, которые так или иначе присущи каждому человеку, таких, как стремление к свободе и творчеству, чувство собственного достоинства, вера в добро и справедливость и др. Следует отметить, что эти требования относятся к сфере поведения, а не к сфере сознания, к способу поведения, а не к образу мыслей. Последний трудно обнаружить, а тем более изменить. Сфера поведения, напротив, достаточно легко обнаруживается как на вербальном, так и на невербальном уровне - даже в таких явлениях, как выражение глаз, мимика, позы и жесты, и другие невербальные средства общения. Поэтому их легче распознавать и корректировать, изменять в нужном направлении. Универсальные приемы регулирования конфликта часто рассматривают методом контраста, подразделяя их на негативные и позитивные.

Под негативными методами понимаются - такие, которые не следует использовать в конфликтной ситуации, если участники хотят ее конструктивного разрешения, особенно в рамках выше рассмотренных тактик, основанных на принципе «выигрыш - выигрыш». К числу негативных относятся следующие методы: