Менеджер по управлению персоналом

Содержание:

Введение……………………………………………………………......2

1. Теоретическая часть. Сущность и особенности менеджера по управлению персоналом……………………...............................3
1. Роль менеджера в управлении персоналом…………………3
2. Классификация менеджеров…………………………………8
2. Практическая часть. Анализ деятельности менеджера по

персоналу в  ООО «Стройкомплект»…………………………..19

1. Описание предприятия ООО «Стройкомплект»…………..19
2. Роль и функции менеджера по персоналу на ООО «Стройкомплект»……………………………………………21

Заключение……………………………………………………………33

Список использованной литературы………………………………..35 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

Менеджер по персоналу - это человек, который  отвечает за самое главное на предприятии  или фирме - людей. Именно человеческий ресурс в современном мире стоит  очень дорого. Профессиональные навыки и умения многих специалистов оцениваются  в огромные суммы. А все потому, что благодаря их усилиям, успех  многих предприятий и фирм стал возможен. Но в начале этого пути всегда стоит  менеджер по персоналу.

Прежде всего, менеджер по персоналу ведет набор  специалистов на конкретные должности. С первого взгляда ничего сложного в этом нет. Но хороший менеджер по персоналу перед тем, как вести  набор претендентов, проведет подготовку к этому. Сделав анализ того, какие  обязанности и права будут  у будущего кандидата, и с чем  ему придется работать, он составит приблизительный портрет потенциального кандидата. Соберет резюме, проанализирует опыт и образование каждого, вызовет  на собеседование того, кто больше всего соответствует. А, проведя  собеседование, сделает вывод о  том, кто же подходит больше всего  или его вообще нет.

Менеджер по персоналу обязан владеть основами психологии. Владеть всеми тонкостями работы своего предприятия или фирмы. Обладать высоким уровнем концентрации внимания, хорошей памятью, устойчивой нервной системой, способностью проводить  сравнительный анализ и быстро учиться  новому.

Актуальность  данной темы заключается в том, что  именно от работы менеджера по персоналу  зависит успех всей фирмы или  предприятия. Именно поэтому их подбор ведется так тщательно и скрупулезно.

Менеджер по персоналу это привлекательная  должность для всех, кто хочет  хорошо зарабатывать, при этом, считая, что придется просто заведовать кадрами. Но это все не так просто. Работа менеджера по кадрам изнурительная  и требующая большой самоотдачи. Порой в его обязанности входит не просто найти нужного кандидата  на должность. Он должен переманить самого лучшего кандидата у конкурирующей  фирмы, предложив ему более выгодные условия и сумев заинтересовать большим, чем он имеет на данный момент. В его обязанности входит среди  сотни претендентов отдать предпочтение одному, кто справится с работой  лучше всех остальных. И самое  главное, это уметь мотивировать своих работников на продуктивную работу и максимальную самоотдачу.

Цель работы: определение роли менеджера на предприятии.

Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

- рассматриваются  требования, предъявляемые к современному  менеджеру;

- анализируется  существующая классификация менеджеров  и их функции;

- изучаются функции  менеджера по персоналу на  примере ООО «Стройкомплект».

Объектом исследования является сущность и особенности  менеджера по управлению персоналом.

Предметом исследования являются должностные обязанности  и роль менеджера по персоналу  в фирме ООО «Стройкомплект».

Структурно, работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

Во введении раскрывается актуальность, цели и  задачи проведенного исследования.

В 1 главе рассматриваются  теоретические аспекты изучаемой  темы. Дается определение менеджера, требования, предъявляемые к менеджерам и виды менеджеров на предприятии  с выполняемыми ими функциями.

Во 2 главе анализируется  работа менеджера по персоналу в  фирме ООО «Стройкомплект». Отмечаются положительные и отрицательные  моменты в деятельности этого  руководителя.

В заключении обобщаются, полученные в результате исследования данные и делаются основные выводы по работе. 

1. Теоретическая часть. Сущность и особенности менеджера по управлению персоналом.

1.1. Роль менеджера в управлении персоналом.

Любая организация  – это совокупность стабильных социальных групп. Формирование этих групп осуществляется как на основе структурных и функциональных особенностей организации, так и  на основе общности черт и интересов  индивидов, которые собираются в  группы для совместного решения общих проблем. Формальные и неформальные группы замысловатым образом переплетаются, образуя живой и единый организм конкретной организации.

Энергия этих групп  может быть как созидательной, так  и разрушительной. Она может быть сфокусирована в едином направлении, но может также быть направлена на противоречивые цели, в результате чего распыляются организационные  ресурсы, что в итоге понижает степень эффективности коллективной деятельности.

Компетентный  менеджер способен организовать эффективную  деятельность формальных групп и  управлять ею. Неформальный лидер  может создать и управлять  неформальной группой. И только формальный лидер, владеющий искусством эффективного лидерства, может оптимально управлять  как формальными, так и неформальными  группами.

В каждой группе существует совокупность проблем, связанных  с групповой динамикой. Групповая  динамика – это очень сложный  и многоплановый процесс развития группы, изменения взаимоотношений  между ее членами, а также мотивации, настроений, отношений и положения  всех членов. Групповая динамика определяет энергию развития группового поведения  и степень эффективности решения  группой стоящих перед ней  задач.

Процессы групповой  динамики закономерны для любой  группы и организации вне зависимости  от ее численности, характера и особенностей лидерства. Лидер может осуществлять свою деятельность с учетом особенностей групповых процессов или игнорировать их. В последнем случае он закономерно  отказывается от наиболее эффективного способа решения стоящих перед  ним задач. Только управляя процессами групповой динамики на всех уровнях  формальный лидер обеспечивает возможности  эффективной групповой деятельности и эффективность своего лидерства.

Групповая динамика непосредственно связана со стадиями группового развития. Специалисты выделяют четыре стадии развития группы, каждая из которых имеет свои особенности, определяя способность группы решать стоящие перед ней задачи. Таковыми являются:

Стадия формирования.

Стадия взрыва недовольства.

Стадия выработки  групповых норм.

Стадия выполнения задания.

Каждая стадия характеризуется особенностью факторов, вызывающих доминирующее влияние на поведение индивидов и развитие группы. К этим факторам относят  индивидуальные потребности, ожидания группы и потребности конкретного  задания.

На первой стадии группового развития пока еще разрозненные индивиды обмениваются идеями и другой информацией относительно того, что  им предстоит сделать. Стадия формирования группы характеризуется доминированием индивидуальных мотивов поведения. Выявляя суть задания, свою роль в  его выполнении и место в группе, члены группы ориентированы на личные потребности, они заинтересованы в  прояснении системы положительного и отрицательного подкрепления их предстоящей  деятельности.

На этой стадии группа представляет собой конгломерат  индивидов, которые по-разному относятся  к факту необходимости участия  в групповой деятельности. Одни понимают ее целесообразность, но испытывают отрицательные  эмоции. Другие не в полной мере понимают цели и содержание групповой деятельности, но проявляют положительные эмоции и готовность участвовать в составе  группы. Третьи никак не обозначают своего отношения и не испытывают каких-либо эмоций по этому поводу.

Тем не менее, несмотря на все разнообразие отношений к  группе и своему членству в ней, все  индивиды испытывают потребность в  конкретизации задания, своей роли в его выполнении, согласовании деятельности с другими членами группы и  оформлении отношений лидерства.

Потребность в  лидерстве и руководстве становится общей для всех членов группы на первой стадии ее создания. Поэтому  управленческий лидер на этой стадии должен:

- обеспечить  лидерство;

- прояснить групповые  цели и задачи, роли членов  группы, условия;

- обеспечить  положительное и отрицательное  подкрепление;

- обеспечить  неформальную коммуникацию, обмен  информацией.

Стадия взрыва недовольства, к сожалению является обязательным элементом группового развития. Степень недовольства и  продолжительность этой стадии могут варьироваться. Процесс обмена информацией между членами группы относительно их ожиданий и представлений по поводу групповой деятельности объективно характеризуется определенным несогласием друг с другом. Это несогласие обусловлено различиями в уровне профессионализма, личностных амбиций, индивидуальной силы и влияния, а также различиями в представлениях о цели задания и способах его выполнения.

Индивидуальные  представления членов группы относительно их роли и влияния, а также о  характере групповой деятельности не сбываются. Мало того, усилия группы сконцентрированы на борьбе за власть и влияние в группе, а не на выполнении задания. Расхождение между  индивидуальными ожиданиями и реальностью  выражается в росте разочарования  и недовольства членов группы результативностью  ее деятельности и эффективности  лидерства. Это недовольство выплескивается в претензиях к официальному руководителю, организатору группы, ее членам и сопровождается взаимными обвинениями. Неосознанное желание каждого избавить себя от персональной ответственности за отсутствие удовлетворенности групповым взаимодействием  и результативностью деятельности приводит к поиску виноватого, так  называемого «козла отпущения». Им и становится в глазах большинства  членов группы групповой лидер.

Его поведение  и деятельность по установлению целей  и задач, а также по управлению группой подвергаются критике. В  этой ситуации, если лидер проявит  неуверенность и, признавая законность критики, принимает обвинения в  свой адрес, меняя тактику или  задачи группы по выполнению задания, то он неизбежно теряет авторитет  и влияние в группе. Одновременно происходит возврата группы к первой стадии своего развития.

Если менеджер продолжает контролировать ситуацию, последовательно осуществляя воздействие  на членов группы (дабы прояснить их индивидуальные роли и задачи, а  также согласовать групповую  деятельность), то постепенно атмосфера  в коллективе начинает меняться по мере сближения мнений и проявления готовности членов группы к компромиссам.

Конфликты и  проявления индивидуальных мотивов  подводят членов группы к пониманию  важности согласия и групповой сплоченности как факторов эффективности групповой  деятельности. В группе возрастает персональная ответственность членов за конечный результат групповой  деятельности. В этой ситуации группа переходит к третьей стадии развития – выработке групповых правил взаимодействия и норм деятельности. Фиксируется сложившийся баланс силы и влияния членов группы, их социальные роли и статус в группе.

Даже небольшой  опыт работы позволяет менеджеру  заметить различия подчиненных в  проявлении склонности к определенному  типу задания и реакции на усилия руководителя по контролю и обеспечению  обратной связи. Специалисты выделяют два разных типа подчиненных:

- подчиненных,  ориентированных на цель;

- подчиненных,  ориентированных на задание.

Сотрудник, относящийся  к первому типу подчиненного, предпочитает совместно с лидером прояснить  конечную цель, свои ресурсы и возможности (полномочия и ответственность) и  оставляет за собой право самостоятельно доработать план мероприятий по выполнению задания. Он с энтузиазмом принимает  вызов постоянно изменяющейся среды  и воспринимает себя как агента перемен.

Подчиненный второго  типа предпочитает получить от управленческого  лидера детальную инструкцию по выполнению задания, включающую сроки выполнения, описание ресурсов и т. д. Он комфортно  ощущает себя в стабильной обстановке, при устоявшихся правилах и процедурах.

Каждый тип  подчиненного требует от менеджера  специфического подхода для максимально  эффективного использования индивидуального  потенциала любого сотрудника.

Если менеджер не предпринимал специальных мер  по отбору персонала, отвечающего определенным требованиям, то, скорее всего, в составе  группы будут представители обоих  типов подчиненных. В данном случае эффективность менеджер и групповой  работы будут определяться тем, в  какой степени он способен обеспечивать лидерство всеми типами подчиненных. Ведь основная проблема менеджера –  поддержание консенсуса и единства группы на основе общей цели и групповых  ценностей.

1.2 Классификация менеджеров.

Вот несколько  предпосылок, обуславливающих обязательное наличие менеджера на предприятии:

- Регулирование  государством производственной  и экономической деятельности  предприятий посредством экономических  рычагов, в первую очередь налоговой  и кредитно-денежной политикой.

- Самостоятельность  предприятий во всех вопросах, кроме особо предусмотренных  законодательством.

- Самофинансирование  и прибыльность работы предприятия.

- Создание финансового  резерва (фонда риска) на предприятиях.

- Возможность  для предприятия открывать расчетный  и другие счета в любом банке  для хранения денежных средств  и осуществления всех видов  расчетных, кредитных и кассовых  операций.

- Предприятие  может самостоятельно осуществлять  внешнеэкономическую деятельность  в соответствии с законодательством.

- Формы, система  и размер оплаты труда работников  предприятия, а также другие  виды их доходов устанавливаются  предприятием самостоятельно. Предприятия  обеспечивают минимальный размер  оплаты труда и социальной  защиты работников независимо  от видов собственности и организационно-правовых  форм предприятия.

- Предприятие  самостоятельно планирует свою  деятельность и определяет перспективы  развития, исходя из спроса на  производимую продукцию и необходимости  производственного и социального  развития предприятия, повышения  личных доходов его работников. Основу планов составляют договора, заключенные с потребителями  продукции.

- Предприятия  реализуют свою продукцию по  ценам и тарифам, устанавливаемым  самостоятельно или на договорной  основе, а в случаях, предусмотренных  законодательством, по регулируемым  государством ценам.

- Предприятие,  независимо от его организационно  правовой формы, ведет бухгалтерскую  и статистическую отчетность  в порядке, устанавливаемом законодательством  РФ.

Финансовый менеджер

Финансовый менеджмент, или управление финансовыми ресурсами  и отношениями, охватывает систему  принципов, методов, форм и приёмов  регулирования рыночного механизма  в области финансов с целью  повышения конкурентоспособности  хозяйствующего субъекта. При малом  бизнесе для управления финансами достаточна квалификация бухгалтера или экономиста, так как финансовые операции не выходят за рамки обычных безналичных расчётов, основой которых является денежный оборот. Совершенно иная картина с финансами большого бизнеса. В большом бизнесе действует закон перехода количества в качество. Большому бизнесу требуется большой поток капитала и соответственно большой поток потребителей продукции (работ, услуг). При среднем и большом бизнесе, объём и размах деятельности которого измеряются значительными суммами, преобладают финансовые операции, связанные с инвестициями, движением и преумножением капитала. Для управления финансами большого бизнеса уже необходимы профессионалы со специальной подготовкой в области финансового бизнеса - финансовые менеджеры (финансовые директора). Зная теорию финансов, основы менеджмента, финансовый менеджер приобретая опыт, вырабатывая у себя интуицию и чутьё рынка становится ключевой фигурой бизнеса. В России происходят глубокие экономические перемены, обусловленные возвращением страны в русло общих экономических процессов мирового развития. Идет коренная перестройка прежнего механизма управления экономикой, его замена рыночными методами хозяйствования.

Функции финансового  менеджера

1. Планирование  финансов.

Финансовое планирование - это планирование всех его доходов  и направлений расходования денежных средств для обеспечения развития предприятия. Финансовое планирование осуществляется посредством составления  финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования.

Исходя из этого  финансовые планы можно разделить  на перспективные, текущие и оперативные.

Примером сочетания  перспективного и текущего планирования является бизнес-план, который принято  разрабатывать в развитых капиталистических  странах при создании нового предприятия  или обосновании производства новых  видов продукции. Он составляется на период от трех до пяти лет, поскольку  плановые разработки на более длительные периоды не могут быть достоверными.

Бизнес-план не является только финансовым планом, он необходим для разработки стратегии  финансирования и привлечения конкретного  инвестора на определенных условиях к участию в создании нового предприятия  или финансированию новой производственной программы.

Составление бизнес-плана, несомненно, способствует внутреннему  управлению предприятием, так как  он разрабатывается на основе постановки целей, способов их практического осуществления, увязки финансовых, материальных и  трудовых ресурсов. Профессиональное составление бизнес-плана позволяет  сохранить средства инвесторов и  снижает вероятность банкротства.

Необходимо добиться такого положения, чтобы вся деятельность предприятия в комплексе была бы рентабельна и обеспечивала бы денежные поступления в объеме, удовлетворяющем заинтересованные в результатах работы предприятия группы лиц (владельцев, кредиторов и пр.). Описание ожидаемых результатов экономической деятельности в будущий период имеет место при составлении бюджетов (планов) предприятия.

Как правило, различают  краткосрочное и долгосрочное планирование. Значение некоторых из принимаемых  решений распространяется на очень  долгую перспективу. Это относится, например, к решениям в таких областях, как приобретение элементов основного  капитала, кадровая политика, определение  ассортимента выпускаемой продукции. Такие решение определяют деятельность предприятия на много лет вперед и должны быть отражены в долгосрочных планах (бюджетах), где степень детализованности обычно бывает довольно невысока. Долгосрочные планы должны представлять собой  своего рода рамочную конструкцию, составными элементами которой являются краткосрочные  планы.

В основном на предприятиях используется краткосрочное планирование и имеют дело с плановым периодом, равным одному году. Это объясняется  тем, что за период такой протяженности, как можно предположить, происходят все типичные для жизни предприятия  события, поскольку за этот срок выравниваются  сезонные колебания конъюнктуры. По времени годовой бюджет (план) можно  разделить на месячные или квартальные  бюджеты (планы).

Невозможно выработать общие правила, устанавливающие  степень детализации бюджета. В  первую очередь она зависит от того, насколько высок уровень  надежности составляемых расчетов. Кроме  того, на каждом конкретном предприятии необходимо оценить степень необходимой детализации бюджетов для обеспечения координации отдельных запланированных действий.

2. Прогнозирование

Прогнозирование в финансовом менеджменте -разработка на длительную перспективу изменений  финансового состояния объекта  в целом и различных его  частей. Прогнозирование в отличие  от планирования не ставит задачу непосредственно  осуществить на практике разработанные  прогнозы. Эти прогнозы представляют собой предвиденье соответствующих  изменений. Особенностью прогнозирования  является также альтернативность в  построении финансовых показателей  и параметров, определяющая вариантность развития финансового состояния  объекта управления на основе наметившихся тенденций. Прогнозирование может  осуществляться на основе переноса прошлого в будущее с учётом экспертной оценки тенденции изменения, так  и прямого предвидения изменений. Управление на основе их предвидения  требует выработки у финансового  менеджера определённого чутья  рыночного механизма и интуиции, а также применения гибких экстренных решений.

3. Организация.

Функция организаций  в финансовом менеджменте сводится к объединению людей, совместно  реализующих финансовую программу  на базе каких-то правил и процедур. К последним относятся создание органов управления, построение структуры  аппарата управления, установление взаимосвязи  между управленческими подразделениями, разработка норм, нормативов, методик  и т.п.

4. Регулирование.

Регулирование в финансовом менеджменте -воздействие  на объект управления, посредством  которого достигается состояние  устойчивости финансовой системы в  случае возникновения отклонения от заданных параметров. Регулирование  охватывает главным образом текущие  мероприятия по устранению возникших  отклонений от графиков, плановых заданий, установленных норм и нормативов.

5. Стимулирование.

Стимулирование  в финансовом менеджменте выражается в побуждении работников финансовой службы к заинтересованности в результатах  своего труда. Посредством стимулирования осуществляется управление распределением материальных и духовных ценностей  в зависимости от количества и  качества затраченного труда.

6. Координация.

Координация в  финансовом менеджменте -согласованность  работ всех звеньев системы управления, аппарата управления и специалистов. Координация обеспечивает единство отношений объекта управления, субъекта управления, аппарата управления и  отдельного работника.

7. Управление  финансами.

Существуют следующие  основные направления расходования фондов большинства предприятий: закупка  сырья, деталей, запасов, зарплата рабочим  и служащим, процент, плата по счетам за коммунальные услуги, налоги.

Увеличение активов. Наличные деньги, выручка от реализации, запасы, оборудование, здания, земля - все  это активы. Любое увеличение активов  означает использование фондов.

Уменьшение пассивов. Пассив предприятия включает все, что  оно должно другим: банковские займы, выплата поставщикам и налоги. Фонды, получаемые предприятием, могут  пойти на уменьшение пассива, например, возврат банковских займов.

Платежи собственникам. В частных предприятиях и товариществах  все, что осталось после увеличения активов и уменьшения пассивов, принадлежит  владельцам. В корпорациях капитал, который предприятие не используют на себя, выплачивается владельцам в виде дивидендов.

Эффективное использование  оборотного капитала. Любые фонды, не используемые для нужд оборотного капитала, могут быть направлены на оплату пассивов. Кроме того, они могут использоваться для приобретения основного капитала или выплачены в виде доходов  владельцам. Один из способов экономии оборотного капитала заключается в  совершенствовании управления материально-техническими ресурсами (запасами) посредством Пью  Д. Понимание организационных изменений  и управление ими.:

планирования  закупок необходимых материалов;

введения жестких  производственных систем;

использования современных складов;

совершенствования прогнозирования спроса;

быстрой доставки.

8. Контроль.

Контроль в  финансовом менеджменте сводится к  проверке организации финансовой работы, выполнения финансовых планов и т.п. Посредством контроля собирается информация об использовании финансовых средств  и о финансовом состоянии объекта, вскрываются дополнительные резервы  и возможности, вносятся изменения  в финансовые программы, в организацию  финансового менеджмента. Контроль предполагает анализ финансовых результатов. Анализ - часть процесса планирования финансов. Следовательно, финансовый контроль является оборотной стороной финансового  планирования и должен рассматриваться  как его составная часть - контроль за выполнением финансового плана, за исполнением принятых решений.