Менеджер по персоналу. 2

 

Оглавление

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Успех компании во многом является результатом деятельности такого стратегического управленца, как менеджер по персоналу. Это специалист, отвечающий за формирование кадровых ресурсов в организации.

Менеджер по персоналу может быть наделен разными полномочиями. В одних организациях его деятельность сосредотачивается в наблюдении за рынком труда, информировании руководства компании о сложившейся на рынке ситуации с кадрами и средней заработной плате. В других это оперативный поиск и подбор нужных предприятию специалистов, создание кадрового резерва. Менеджер по персоналу сам отслеживает свободные вакансии, размещает объявления или подает заявки в агентства по подбору кадров. Он может встречаться с соискателями, отбирать резюме, проводить отбор и самостоятельно принимать решения в выборе кандидатов. Так же менеджер по персоналу может подбирать тесты для собеседований. Во многих организациях имеются менеджеры по персоналу, специализацией которых является обучение персонала. Сюда входит организация тренингов, обучающих семинаров, курсов повышения квалификации. Такие тренинги направлены на улучшение качества работы, на профессиональное развитие работников. Определяющим моментом в деятельности менеджера является ориентированность на запросы и нужды руководства и работников. В одном случае акцент может делаться на найме временного персонала, в другом — на мотивировании отдельных групп работников или же разработке внутрифирменной системы оплаты труда и индивидуального поощрения. Структура организации, её интересы, связи в первую очередь передаются через специалиста по персоналу, который встречает, адаптирует сотрудников и постоянно взаимодействует с ними.

В этих условиях современные информационные технологии и создаваемые на их основе интегрированные информационные системы становятся незаменимым инструментом в обеспечении достижения стратегических целей и устойчивого развития компаний и организаций.

Сегодня новая техника и технологии применяются не только для автоматизации сбора и обработки данных, но и для реализации новых идей, новых способов получения конкурентного преимущества. Деловые возможности увеличиваются за счет быстрого и простого доступа к огромным объемам информации и инструментам работы с ней. Сфера применения новых информационных технологий включает различные аспекты - от обеспечения простейших функций служебной переписки до системного анализа и поддержки сложных задач принятия решения. Персональные компьютеры, лазерная и оптическая техника, средства массовой информации и различного вида коммуникации (включая спутниковую связь) позволяют учреждениям, предприятиям, фирмам, организациям, трудовым коллективам и отдельным специалистам получать в нужное время и в полном объеме необходимую информацию для реализации профессиональных, образовательных, культурных и тому подобных целей.

Новые менеджеры делают ставку на осознанный выбор стратегий и целей на базе информационной оценки ситуации и компьютерного моделирования. Аналитики с помощью экспертов и консультантов, используя математические методы и соответствующие программные приложения, тщательно исследуют ситуации, разрабатывают варианты деловых решений с оценкой рисков и вероятности успешной реализации, проводят деловые игры, проверяя построенные модели. Именно информационные технологии и информационные системы широкого профиля делают возможным такой стиль гибкого и эффективного управления и всячески стимулируют его развитие.

Под влиянием новых информационных технологий происходят коренные изменения в технологии управления (автоматизируются процессы обоснования и принятия решений, организация их выполнения), повышается квалификация и профессионализм специалистов, занятых управленческой деятельностью.

В данной работе разбирается поэтапная деятельность менеджера по персоналу, которую в современных условиях невозможно осуществлять без использования информационных технологий.

 

 

 

1. Деятельность менеджера по персоналу.

1. Схема осуществления деятельности менеджера по персоналу

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Этапы осуществления деятельности менеджера по персоналу (расшифровка схемы)

1. Стадия подбора

Подбор кадров (персонала) - один из важнейших компонентов кадровой работы. В ряде организаций он включает в себя не только выбор из имеющегося в распоряжении службы управления персоналом резерва, но также и непосредственный отбор, выдвижение (подбор для выдвижения, в том числе на основе конкурсно - выборных процедур), в необходимых случаях профессиональную и должностную подготовку перед назначением специалиста на вакансию.

Поиском и подбором кадров, проведением собеседований и первичной диагностикой кандидатов занимается менеджер по персоналу. Неправильное распределение обязанностей и использования человеческих ресурсов могут привести к некомпетентному выполнению трудовых функций, неэффективным показателям труда, финансовым проблемам компании, неблагоприятному психологическому климату. Процедура подбора персонала проходит в несколько этапов::

1. Оформление анкетных и биографических данных.

2. Анализ рекомендаций и послужного списка.

3. Собеседование.

4. Диагностика профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества.

5. Медицинский контроль.

6. Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности.

7. Принятие решения о найме на работу.

В процессе отбора отсеивается часть кандидатов вследствие несоответствия определенным требованиям, или же они сами отказываются от процедуры, принимая другие решения. Использование всей последовательности обеспечивает минимум ошибок в отборе персонала. Чем выше предполагаемый должностной уровень кандидата, тем

больше потребность в использовании всех шагов отбора.

Рассмотрим содержание выделенных шагов отбора персонала

1. Оформление анкетных  и автобиографических данных

Претенденты, прошедшие предварительный, оформляют в установленном порядке личный листок по учету кадров, автобиографию и заполняют анкету. Число вопросов анкеты должно быть оптимальным, и они должны выявлять информацию, более всего связанную с производительностью и качеством будущей работы претендента. Вопросы анкеты желательно формулировать в открытой форме, предполагающей развернутый ответ, либо в анкете следует предложить возможные ответы, включая возможность отказа в ответе на вопрос.

2.    Анализ рекомендаций и послужного списка

Тщательно изучается и анализируется послужной список каждого претендента и подготавливаются вопросы для собеседования. Эта работа проводится как отделом кадров, специалистом по управлению персоналом, так и менеджером, руководством отдела, производства, участка, где планируется трудовая деятельность претендентов. При этом может возникнуть ситуация, особенно для должностей высокого ранга, когда потребуется отзыв о претенденте с предыдущего места работы. В целом же, независимо от должности, желательно иметь отзыв с предыдущего места работы кандидата. Отзыв по согласованию может быть запрошен и получен как в устной, так и в письменной форме.

3.    Собеседование

Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Для одних видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров, для других — к линейному менеджеру, руководителю будущей работы. Специалист отдела кадров или линейный менеджер проводят с ними предварительную отборочную беседу, после чего успешно прошедшие собеседование кандидаты могут проходить следующую ступень отбора. По результатам собеседования отбираются лица, удовлетворяющие определенным квалификационным требованиям.

Существует несколько подходов к организации собеседования. Это может быть собеседование:

• по заранее подготовленной схеме;
• слабоформализованное;
• выполняемое без специальной подготовки

 

 Цель беседы любого типа одна — сбор необходимых сведений о личностно-деловых качествах кандидата, проверка документальной информации в непосредственном контакте. Обмен информацией при этом происходит обычно в форме вопросов и ответов.

Заключение по результатам собеседования пишется в произвольной форме, основные его выводы кратко представляются в листе согласования.

4. Диагностика профессиональной  пригодности, включая деловые и  личностные качества

Диагностика профессиональной пригодности проводится при отборе персонала в процессе найма, а также может осуществляться периодически для работающих сотрудников при их аттестации и отборе в резерв на выдвижение двумя методами. Первый метод ограничивается определением профессиональных способностей кандидата, при втором методе устанавливается соответствие деловых, личностных и профессиональных качеств работника требованиям предполагаемой должности, рабочего места.

Профессиональная пригодность — это соответствие работника по профессиональным качествам требованиям конкретного рабочего места, должностным обязанностям. 

Исследования позволяют выделить и рекомендовать четыре группы профессиональных качеств, коррелирующих с успешностью деятельности:

1. Профессиональные знания:
1. общие профессиональные знания;
2. знания, умения, навыки безопасного выполнения операций (работ, функций), входящих в должностные обязанности;
3. знания и умения, позволяющие диагностировать, предупреждать и ликвидировать опасные, сложные, экстремальные ситуации.
2. Деловые качества (черты характера):
1. дисциплинированность, ответственность;
2. честность, добросовестность;
3. компетентность;
4. инициативность;
5. целеустремленность, настойчивость;
6. самостоятельность, решительность.
3. Индивидуально-психологические и личностные качества:
1. мотивация (система побуждений человека);
2. уровень интеллекта;
3. эмоциональная и нервно-психическая устойчивость;
4. внимание (объем, устойчивость, распределение, переключение);
5. память (долговременная, оперативная);
6. мышление (особенности мыслительной деятельности);
7. способность к обучению;
8. гибкость в общении, стиль межличностного поведения;
9. склонность к злоупотреблению алкоголем (наркотиками).

Приведенный список профессионально важных качеств является ориентировочным. При проведении исследований по конкретным видам деятельности и конкретным рабочим местам в список вносятся соответствующие коррективы или при необходимости специально формируется новый перечень качеств.

По результатам анализа оценок, полученных кандидатами по всему списку профессионально важных качеств, делается заключение о профессиональной пригодности, которое носит рекомендательный характер. Кандидаты, получившие положительное заключение, допускаются к этапу медицинского контроля.

5.     Медицинский контроль

Особенностью некоторых производств является необходимость специального медицинского контроля его работников. Поэтому все претенденты на занятие рабочего места проходят медицинский контроль по параметрам, установленным для работников определенных профессий, должностей. Кроме того, медицинский контроль в процессе отбора кандидатов проводится для исключения возможных недоразумений, например случаев подачи работниками жалоб по поводу компенсаций потери здоровья на производстве, а также для предотвращения приема переносчиков инфекционных болезней. Медико-психологический контроль осуществляется на основе утвержденных методик с применением специальных приборов и оборудования.

6.    Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности

На этой стадии специальной комиссией по профессиональному отбору, которая создается на предприятии из работников кадровой службы, опытных производственников и психологов, тщательно анализируются результаты предыдущих оценок и подготавливаются заключения о профессиональной пригодности кандидатов по всем качествам, включая личностные.

7.         Принятие решения о найме на работу

На данной стадии отбора специалистами по управлению персоналом совместно с менеджерами, руководством подразделения и отдела, куда должен быть принят работник, анализируются и сопоставляются результаты профессионального отбора всех претендентов на данную должность, прошедших требуемые ступени отбора. Исходя из проведенного анализа, выбирается наиболее пригодный кандидат на вакантную должность (рабочее место), принимается окончательное решение о его найме и оформляются все необходимые документы (контракт, приказ и др.).

Процедуры профессионального отбора кандидатов, впервые нанимаемых извне, и кандидатов, работающих на данном предприятии, имеют существенные различия, связанные с тем, что у вновь поступающих работников не могут быть оценены деловые качества, определяемые методом экспертных оценок.

Профессиональное освидетельствование при подборе персонала проводится в строгом соответствии с КЗоТ РФ1 и отраслевыми нормативными актами и должно отражаться в ежегодном коллективном договоре предприятия.

2. Стадия адаптации

Адаптация - это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации. Но так как новым сотрудникам данная процедура требуется больше, нежели давним работникам, то целью адаптации можно назвать - ознакомление работника с новой организацией и изменение его поведения в соответствии с требованиями и правилами организационной культуры новой компании. Это очень важно, поскольку после заключения трудового договора работник становится полноправным членом коллектива, со всеми вытекающими отсюда правами и обязанностями. Новый трудовой коллектив, по сути - среда незнакомых людей, которые имеют свои привычки, наклонности, пристрастия и отрицательные эмоции. Кроме того, новичок сталкивается с определенной корпоративной культурой, которая может сильно отличаться от принятой в той организации, где он работал ранее. Поэтому руководство и кадровая служба должны помочь ему адаптироваться в новой среде, ведь это повысит эффективность его работы.

Следует рассказать об основных видах адаптации персонала. Есть производственная и социальная адаптация, которые во многих аспектах пересекаются, поэтому их часто объединяют. При осуществлении этих видов адаптации проводятся следующие мероприятия:

1. Социально - психологическая адаптация - включение работника в систему взаимоотношений сотрудников, процесс налаживания конструктивных отношений с ближайшим социальным окружением, приспособление к традициям и неписанным нормам коллектива, к стилю работы руководителей .Освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К данным условиям относят: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно - гигиенические нормы, удобство рабочего места, ритм труда, внешние факторы воздействия (шум, освещенность).
2. Профессиональная адаптация - полное и успешное овладение новой профессией или специальностью, то есть привыкание, приспособление к содержанию характеру труда, его организации и условиям. Она характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей, а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе.

В целом, адаптация работника требует значительных организационных усилий, поэтому во многих компаниях создаются отдельные службы адаптации персонала и вводятся в должности специальные менеджеры по адаптации, что еще раз говорит о необходимости специализации на различных этапах управляющего кадрами.

3. Стадия обучения и развития персонала

Менеджер по персоналу оценивает потребности организации и отдельных сотрудников в обучении, для чего осуществляет сбор и анализ информации о таких потребностях. На основе такого анализа ведется разработка и внедрение планов подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров, программы обучения с целью повышения конкурентоспособности компании посредством развития профессиональных и личностных качеств сотрудников компании, приведения имеющихся знаний и навыков в соответствие с целями компании, кадровой политикой, конкурентной средой, современными требованиями и технологиями обучения.

Персонал — взрослые люди, уже сложившиеся и имеющие свои мнение и опыт. Система их обучения имеет определенные особенности.  Новые знания они воспринимают следующим образом (цикл Колба):

• сознание нового — «вижу»;
• построение теории — «анализирую»;
• апробация, практика — «пробую»;
• оценка результата — «подвожу итог» («буду или не буду использовать в своей деятельности»).

 

 Обучение — это систематический процесс целенаправленного изменения знаний и навыков, отношений и поведения. В свою очередь профессиональное развитие персонала - это приобретение сотрудником новых компетенций, знаний, умений и навыков, которые он использует в своей профессиональной деятельности. Развитие персонала позволяет любой компании оставаться конкурентоспособной в любой ситуации.  

Задача менеджера по обучению и развитию персонала - создание эффективной системы корпоративного обучения и развития персонала. Корпоративное обучение должно максимально соответствовать развитию бизнеса компании. С одной стороны, необходимо дать ответ на вопросы: «зачем?», «кого?», «чему?» и «как?» будем учить. С другой стороны, предполагается серьёзная подготовка и планирование, которая включает:

1. постановку целей обучения и развития персонала в соответствии со стратегическими целями компании;
2. определение политики компании в отношении различных категорий персонала и формирование планов в отношении каждой категории (на основе профиля компетенций). Разработка стратегии развития различных категорий персонала компании, программ профессионального развития;
3. анализ потребности в обучении;
4. выбор форм и методов обучения. Разработка процедур и стандартов обучения, в соответствии с законодательными инструкциями в области дополнительного образования;
5. выбор провайдера обучения, либо обеспечение специалистами внутри компании;
6. формирование бюджета на обучение и развитие персонала.

Одной из задач, необходимой для достижения целей организации, является увеличение стоимости основного ресурса компании — ее работников. Поэтому грамотное инвестирование в обучение позволяет повышать профессиональную компетентность сотрудников и достигать более высоких результатов деятельности.

Различают три основных вида обучения:

1). Подготовка кадров - это  процесс планомерного обучения  работников для получения ими  соответствующей квалификации в  любой отрасли производства. Подготовка  кадров может вестись тремя  способами: внутри организации, то  есть без отрыва от производства; вне организации, то есть на  специализированных курсах; путем  самообучения, которое заключается  в изучении специальной литературы  или обучении в системе высшего  или среднего специального образования.

2). Повышение квалификации. Целью данного вида обучения  является усовершенствование знаний  и навыков работников в связи  с ростом профессиональных требований  или повышением в должности. Повышение  квалификации может осуществляться  на курсах, семинарах в высших  учебных заведениях и т. д.

3). Переподготовка кадров - обучение персонала организации  с целью освоения им новых  знаний, умений, навыков, способов общения. Она тоже вызвана изменившимися  требованиями к содержанию и  результатам работы.

Сейчас процесс обучения развивается очень быстрыми темпами и не ограничивается такими формами, как специальные курсы. Среди наиболее популярных сегодня способов обучения персонала организации можно назвать следующие: тренинги, которые проводятся специальными тренинг - центрами; деловые игры это более мобильный и краткосрочный способ; семинары и многое, многое другое. Менеджер по кадрам для подготовки плана обучения должен изучить всю инфраструктуру, связанную с обучением, в данном регионе. Это требует хорошей информационной оснащенности менеджера.

В общем случае экономическая эффективность любого мероприятия, проводимого на объекте, определяется соотношениями между показателями, описывающими полный результат деятельности изучаемого объекта после начала проведения мероприятия, и показателями, характеризующими полные затраты, связанные с деятельностью объекта (за тот же период).

Связь между процессом обучения и изменением показателей деятельности предприятий выражается в ряде факторов, отражающих изменение мотиваций, функционального поведения и социальных взаимодействий работников, прошедших обучение.

К результатам деятельности системы обучения и переподготовки персонала и руководящих работников могут быть отнесены:

• увеличение скорости работы (реакции на аномальные ситуации) персонала, прошедшего обучение;
• расширение кругозора, увеличение числа рассматриваемых вариантов при принятии решений руководящими работниками и специалистами, что влияет на оптимальность принимаемых решений;
• снижение потерь от неправильной оценки ситуации и неправильных действий работников, связанное с закреплением в процессе обучения навыков более грамотного управления техническими системами;
• предотвращение ущерба от непредвиденного наступления нежелательных событий и ситуаций, ограничение распространения так называемых «цепочек нежелательного развития событий» («эффект домино»);
• снижение вероятности аварий и поломок оборудования, угроз жизни и здоровью людей;
• укрепление корпоративного сознания работников, сближение личных интересов работников с интересами компании;
• рост способности к координированной осознанной совместной деятельности и принятию решений;
• обмен информацией между работниками различных предприятий, проходящими обучение вместе, распространение «по горизонтали» передового опыта, других инноваций. 

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых для него производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач, т.е. развитию новых компетенций. Мероприятиями по профессиональному развитию персонала являются семинары по маркетингу для сотрудников отдела человеческих ресурсов, посещение школы бизнеса коммерческим агентом, изучение английского языка инженером-механиком, работа только что принятого в организацию начальника планового отдела сборщиком на заводском конвейере и т.д. Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием - управление профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. В крупных многонациональных корпорациях существуют отделы профессионального развития, возглавляемые руководителем в ранге директора или вице-президента, что подчеркивает их большое значение для организации. О важности профессионального развития для современных организаций свидетельствует и то, что цели в этой области включаются в личные планы (от выполнения которых зависит размер вознаграждения) высших руководителей многих корпораций: президентов, региональных вице-президентов, директоров национальных компаний.

Примером профессионального обучения могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для секретарей-референтов, программа обучения агентов по продажам, финансовый курс для высшего управленческого аппарата компании. Формально профессиональное развитие шире, чем профессиональное обучение, и часто включает в себя последнее, однако в реальной жизни различие между ними может быть чисто условным и не столь важным, поскольку и профессиональное обучение, и развитие служат одной цели - подготовке персонала организации к успешному выполнению стоящих перед ним задач.

В современных организациях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов (рис. 1.1.). Управление этим процессом профессионального обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей.

Выполнение должностных обязанностей требует от сотрудников организации знания рабочих процедур и методов выпускаемой продукции и оказываемых услуг, умения работать на установленном оборудовании и т.п. Потребности, связанные с выполнением производственных обязанностей, определяются на основе заявок руководителей подразделений и самих работников, путем проведения опросов руководителей и специалистов (отдел профессиональной подготовки рассылает анкету с просьбой указать в ней потребности в профессиональном обучении), анализа результатов боты организации, тестирования сотрудников.

 

 

 

 

Рис. 1. Процесс профессионального обучения

4. Стадия управления коллективом

Работа с персоналом охватывает широкий круг задач, начиная с подбора персонала, выбора эффективных схем мотивации, проведения аттестаций, выполнения расчетов по оплате труда персонала с соблюдением всех норм законодательства и т.д., и заканчивая составлением регламентированной и внутренней отчетности. В решении этих вопросов заняты работники различных служб организации и руководители всех уровней управления организацией.

Когда работник уже приступил к работе, адаптировался в коллективе, получил надлежащую профессиональную подготовку, время от времени необходимо оценивать эффективность его труда. Лучше делать это индивидуально с каждым работником путем проведения собеседований. Сначала нужно сообщить работнику, чего именно ждет от него организация, определиться, как именно нужно вести себя работнику, какие нормативы он должен выполнять, какие навыки приобрести. Необходимо как можно конкретнее определить поведение работника в организации.