Менеджмент и конкуренция. 7

Содержание:

 

Введение………………………………………......................................................3

 

ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ:

              1.1.Понятие о конкурентных преимуществах……………………..….7

              1.2.Особенности конкурентных преимуществ…………………   …..10

              1.3.Типы конкуренции…………………………………………………12

              1.4.Решение конкурентных преимуществ………………………..…..14

 

 

ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ:

             Исследование конкурентной стратегии предприятия ООО «Роснефтекомплект»……………………………………………….……………18

 

Заключение……………………………………..………………………………...26

Список использованной литературы……………...............................................27

 

Введение

 

За последние несколько  лет российская экономика изменилась в корне.

Разрушена командно-административная система, строится новая экономическая система. Ее можно определить как многоукладную экономику с преимущественно рыночным типом производственных отношений, где ключевым понятием, является понятие конкуренции (лат. concurrere – сталкиваться, состязаться).

Конкуренция – это центр тяжести всей системы рыночного хозяйства, тип взаимоотношений между производителями по поводу установления цен и объемов предложения товаров на рынке. Это конкуренция между производителями. Аналогично определяется конкуренция между потребителями как взаимоотношения по поводу формирования цен и объема спроса на рынке. Стимулом, побуждающим человека к конкурентной борьбе, является стремление превзойти других. В соперничестве на рынках речь идет о заключении сделок и о долях участия в рыночной сфере.

Концепция обеспечения конкурентоспособности  исходит из необходимости ускоренного  удовлетворения требований рынка, насыщения  его товарами первоочередного или  повышенного спроса, создания условий  для достойного выхода на внешний  рынок и выживаемости предприятия в условиях жесткой конкуренции.

Достижение этих целей должно обеспечиваться за счет следующих мер:

- интеграции усилий по повышению качества и доведению затрат до функционально-необходимого уровня на всех этапах жизненного цикла продукции;

- целенаправленного использования потенциальных возможностей продукции при модификации и приспособлении ее к требованиям рынка;

- создания принципиально новой продукции для удовлетворения новых потребностей;

- ориентации на новые технологии и технологические разрывы в их развитии.

Система обеспечения конкурентоспособности  должна включать:

• маркетинговый анализ;
• функционально-стоимостной анализ;
• функционально-стоимостное проектирование продукции;
• экспертные оценки принимаемых решений;
• моделирование степени риска.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

 

Рисунок 1. Факторы внешней  среды предприятия.

 

Внешняя или окружающая среда является неотъемлемым условием существования любого предприятия и является по отношению к нему неконтролируемым фактором, т.е. элементом, воздействующим на предприятие, но степень воздействия которого, не может быть изменена самим предприятием. Все воздействие внешней среды можно разделить на следующие отдельные факторы: экономические, политические, рыночные, технологические, конкурентные, международные и социальные (рисунок 1).

Анализ внешней среды  дает возможности организации для  прогнозирования ее возможностей, для  составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и для разработки стратегий, которые могли бы превратить внешние угрозы в любые выгодные возможности. Анализ внешней среды необходим в процессе стратегического планирования и, по сути, заключается в получении ответов на три основных вопроса:

Где сейчас находится  организация?

Где должна находится  организация в будущем?

Что необходимо сделать, чтобы организация переместилась  из сегодняшнего положения в будущее?

Среди рассмотренных факторов внешней среды конкурентные факторы занимают особое место. Ни одна организация не может себе позволить игнорировать фактические или возможные реакции своих конкурентов. Суть анализа этого фактора коротко можно сформулировать следующим образом:

Удовлетворен ли конкурент  своим настоящим положением?

Какие вероятные изменения  в стратегии предпримет конкурент?

В чем уязвимость конкурента?

Что может вызвать самые крупные  ответные меры со стороны конкурента?

В условиях рыночных отношений изменяются цели предприятия, которые объединяют в себе следующие вопросы: обеспечение выживаемости, максимизация загрузки, максимизация текущей прибыли, завоевание лидерства на сегменте рынка, завоевание лидерства по показателям качества товара, достижение конкретного объема сбыта, рост продаж, завоевание расположения клиента.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.1.Понятие о  конкурентных преимуществах

 

Многие предприятия  для своего бизнеса выбирают товары (или услуги), производство (оказание) которых требует минимальной  кооперации и поставок со стороны или где достижима широкая заменяемость исходного сырья и материалов. Но эта стратегия не может рассматриваться как универсальная, и тем более она мало пригодна для тех предприятий, которые готовят бизнес план в связи с освоением продукции, предназначенной для конкуренции на мировых рынках. Более глубокий подход – обеспечение себе устойчивой конкурентоспособности.

Существует два типа конкурентных преимуществ: более низкие издержки и специализация. Под более низкими  издержками понимается не просто меньшая сумма затрат на производство, чем у конкурентов, а способность фирмы разрабатывать, производить и сбывать товар более эффективно, чем конкуренты. То есть необходимо организовать с меньшими затратами и в более короткие сроки весь цикл операций с товаром: от его конструкторской проработки до продажи конечному покупателю. Неспособность выстроить всю эту цепочку сведет на нет успех в любом из её звеньев.

Специализация – это способность  удовлетворять особые потребности  покупателей и получать за это премиальную цену, т.е. цену в среднем более высокую, чем у конкурентов. Иными словами, для обеспечения такого типа конкурентных преимуществ необходимо научится искусству выделяться в толпе конкурентов, предлагая покупателям товар, заметно отличающийся либо высоким уровнем качества при стандартном наборе параметров, определяющих это качество, либо нестандартным набором свойств, реально интересующих покупателя.

При этом в любой данный момент времени, строится стратегия обеспечения  конкурентоспособности, опираясь лишь на один из видов конкурентных преимуществ – либо на более низкие издержки, привлекая покупателей относительной дешевизной товаров по сравнению с аналогичными изделиями других производителей, либо на специализацию, вызывая интерес у наиболее взыскательных и требующих, прежде всего, высокого качества клиентов.

Имея в виду такое толкование видов конкурентных преимуществ, выбирается наиболее приемлемая стратегия обеспечения  и поддержания конкурентоспособности. Но прежде чем описать ассортимент таких стратегий, введем ещё одно понятие «диапазон конкуренции», обозначающее широту той номенклатуры товаров, которая изготавливается, а затем продаётся. Основные типы стратегий обеспечения конкурентоспособности представлены на рисунке 2:

Рисунок 2. Стратегии обеспечения  конкурентоспособности.

 

Отдельные фирмы развивают  свои операции по стратегии «уникальность  и лидерство». Такие фирмы, как  правило, являются пионерами в области изготовления отдельных видов продукции с уникальными свойствами.

Есть фирмы, стратегия  конкурентной борьбы которых основана не на специализации, а на более низких издержках производства. Они представляют большой ассортимент продукции стандартного мирового уровня качества и со стандартной ценой.

Третий тип фирм строит конкурентную стратегию на менее  рискованных и более дешевых  принципах – специализация при  узкой номенклатуре продукции. Это  продукция высшего мирового уровня в своих классах специализации и стоит недешево.

Четвертый тип фирм занимается выпуском узкого круга качественной продукции по низким ценам. Такая  продукция не отличается изысканными  и разнообразными свойствами. Она  проста, надежна и дешева.

Естественно, не обязательно придерживаться только одной, некогда выбранной стратегии обеспечения конкурентоспособности. Освоив выпуск одного-двух изделий, доступных широкому кругу небогатых покупателей, можно начать подготовку к освоению другой стратегии. Путь расширения своего ассортимента, сохраняя все столь же низкие цены, оправдывающие не особенно высокий уровень качества приведет к стратегии ориентации на издержки, которая позволит резко увеличить и объемы реализации, и суммы получаемой прибыли (при довольно умеренной рентабельности, т.е. не слишком-то высоком отношении этой прибыли к сумме вложенных вами в дело собственных и/или заемных средств).

Если не расширять  ассортимент, а все доходы направить  на повышение качества представляемых товаров (услуг), то этот путь приведет к стратегии выборочной специализации. Этот путь может обеспечить достаточно высокий уровень рентабельности вложенного капитала.

 

 

 

 

 

1.2.Особенности  конкурентных преимуществ

Выбор наиболее подходящей стратегии конкуренции зависит  от того, какими возможностями располагает предприятие. Если оно обладает устаревшим оборудованием, невысоко квалифицированными работниками и нет интересных перспективных технических новинок в запасе, но зато не слишком высока заработная плата и прочие затраты на производство, то наиболее подходит стратегия «ориентации на издержки» или «упор на издержки» (рис. 3). Все зависит от того, на сколько широкой планируется быть номенклатура товаров.

Если же сырье и  материалы обходятся очень дорого, но на предприятии есть хорошее оборудование, отличные конструкторские разработки или изобретения, а работники обладают высокой квалификацией, то возможно применение стратегии обеспечения конкурентоспособности за счет организации выпуска товаров уникальных или с таким высоким уровнем качества, который оправдает в глазах покупателей высокую цену.

Все виды конкурентных преимуществ  предприятия с точки зрения путей  достижения конкурентных преимуществ  можно разделить на две группы:

- преимущества низкого порядка;

- преимущества высокого порядка.

Преимущества низкого порядка связаны с возможностью использования дешевых: рабочей силы; материалов (сырья); энергии.

Низкий порядок конкурентных преимуществ связан с тем, что  они очень неустойчивы и легко  могут быть потеряны либо вследствие роста цен и заработной платы, либо из-за того, что эти дешевые производственные ресурсы точно также могут использовать (или перекупить) конкуренты. Иными словами, преимущества низкого порядка – это преимущества с малой устойчивостью, неспособные обеспечить преимущества над конкурентами надолго.

 

К преимуществам высокого порядка принято относить:

- уникальную продукцию;

- уникальную технологию и специалистов;

- хорошую репутацию фирмы – это особенно ценное конкурентное преимущество.

Если конкурентное преимущество достигнуто за счет выпуска на рынок уникальной продукции, основанной на собственных конструкторских разработках, то для уничтожения такого преимущества конкурентам надо либо разработать аналогичную продукцию, либо придумать что-то лучшее, либо заполучить эти секреты с наименьшими затратами. Все эти пути требуют больших затрат, усилий и времени у конкурента. Это означает, что на некоторое время фирма оказывается в лидирующем и недосягаемом положении, т.е. она устойчиво конкурентоспособна.

Все это справедливо  и применительно к уникальным технологиям, «ноу-хау» и специалистам. Их трудно воспроизвести. При этом достигается еще одно очень важное преимущество на рынке – репутация фирмы. Это преимущество достигается с большим трудом, очень медленно и требует крупных затрат на ее поддержание. По этой причине известные компании при обнаружении малейших дефектов в продукции проводят их бесплатное для потребителя устранение или замену товара на качественный. Ими движет желание сохранить доброе имя фирмы на рынке продукции, а не только опасение перед возможными убытками от иска потребителя.

Принимая всё это  во внимание, следует признать самыми надежными стратегиями обеспечения  конкурентоспособности: уникальность и лидерство качества и выборочная специализация. Но для начала, пригодны и ориентация на издержки, и упор на издержки.

 

 

 

 

1.3.Типы  конкуренции

Конкуренция, как соперничество  между участниками рыночного  хозяйства за лучшие условия производства, купли и продажи товаров, неизбежна  и порождается объективными условиями: полной хозяйственной обособленностью каждого субъекта рынка, его полной зависимостью от хозяйственной конъюнктуры и противоборством с другими претендентами за наибольший доход. Борьба за экономическое выживание и процветание – закон рынка. Конкуренция (как и её противоположность – монополия) может существовать только при определённом состоянии рынка. Разные виды конкуренции зависят от определённых показателей состояния рынка. Основными показателями являются:

Количество фирм (хозяйственных, промышленных, торговых предприятий, имеющих права юридического лица), поставляющих товары на рынок;

Свобода вхождения предприятия  на рынок и выхода из него;

Дифференциация товаров (придание определённому виду товара одного и того же назначения разных индивидуальных особенностей – по фабричной марке, качеству, цвету и др.);

Участие фирм в контроле над рыночной ценой.

Классификация рыночного  соперничества приведена на рисунке 3.:

Рисунок 3. Классификация типов конкуренции.

 

Совершенная конкуренция

Совершенная (свободная) конкуренция основана на частной  собственности и хозяйственной  обособленности. Она предполагает, что на рынке имеется множество  независимых фирм, самостоятельно решающих, что создавать и в каких количествах, а также:

Несовершенная конкуренция

Несовершенная конкуренция  существовала всегда, но особенно обострилась  в конце XIX – начале XX в. в связи с образованием монополий.

Монополия – исключительное право производства, промысла, торговли и других видов деятельности, принадлежащее одному лицу, определённой группе лиц или государству. Это означает, что по своей природе монополия – прямая противоположность совершенной конкуренции. Монополистическая конкуренция характеризуется наличием монопольных цен и монопольных прибылей.

Ценовая и  неценовая конкуренция

Через ценовую конкуренцию  продавцы влияют на спрос главным  образом посредством изменения  в цене. Неценовая конкуренция  минимизирует цену как фактор потребительского спроса, выделяя товары или услуги посредством продвижения, упаковки, поставки, сервиса, доступности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.4.Решение конкурентных  преимуществ

Типичными задачами, успешеное  решение которых зависит от проведения продуманной конкурентной политики, являются:

1. Выход на новый рынок;
2. Введение нового товара;
3. Защита позиции;
4. Последовательный проход по сегментам рынка;
5. Быстрое возмещение затрат;
6. Стимулирование комплексных продаж;
7. Удовлетворительное возмещение затрат.

Чтобы привлечь интерес  покупателей к продукции фирмы  и постепенно закрепиться на новом рынке, целесообразно устанавливать снижение цены по сравнению с ценами конкурентов или с собственными ценами, по которым организация уже продает товары на освоенных рынках. Такая ценовая политика выгодна на первоначальном этапе проникновения на новый рынок. Далее, по мере завоевания определенной доли рынка и сформирования устойчивой клиентуры, цены на товар предприятия постепенно (ступенчато) повышают до уровня цен других поставщиков. Следует помнить, что повышение должно хоть как-то оправдываться, например, указанием на инфляционные тенденции, рост производственных и сбытовых расходов, улучшение качества и т.д. Увеличение цен просто потому, что «хочется» это сделать, негативно отражается на репутации предприятия.

Выход на рынок с товаром, совершенно по-новому или с высокой степенью эффективности удовлетворяющим потребности покупателей, обеспечивает фирме в течение некоторого времени монопольное положение на рынке. Продавцы в этих случаях проводят ценовую политику, известную как «снятие сливок». Она заключается в том, что предприятие устанавливает максимально высокую цену, которая обеспечивает норму прибыли, во много раз превышающую среднюю для данной отрасли. Порой цена на такой товар даже выше экономического эффекта у потребителя (по сравнению с ценой удовлетворения потребности старым методом). Но тяга к новому у определенной части покупателей столь велика, что престижные соображения нередко преобладают над рациональными. Однако проведение политики, как правило, ограничено во времени. Высокий уровень цен стимулирует конкурентов быстро создавать аналогичные товары или их заменители. На рынке электронно-вычислительной техники такие товары появляются уже спустя 18 месяцев после выхода нового изделия. Поэтому крайне важно в определенный момент начать снижение цен, чтобы завоевать новые сегменты рынка и подавить активность конкурентов.

Каждая из организаций, выступающих на рынке, стремится, по крайней мере, сохранить ту долю рынка, которую она занимает. Основные методы необходимой для этого конкурентной борьбы – цена, технический уровень и другие качественные показатели товара, сроки поставок, условия платежа, объем и сроки гарантий, объем и качество сервиса, реклама и т.д. Открытая ценовая война заключается в том, что фирма резко снижает цену на товар, давно и успешно продающий на рынке. Например, в 1980 г. японская фирма «Комацу» предлагала в Великобритании полноповоротные экскаваторы с объемом ковша 0,57 м3 по цене, равной 60-80% от цены таких же машин других фирм, а экскаваторы с ковшом 0,9 м3 – по цене 50-60% от цен конкурентов. Фирма, впрочем, заявляла, что эти цены являются окончательными и уменьшению в процессе переговоров не подлежат.

Нередко в ответ другие фирмы снижают свои цены, и постепенно положение стабилизируется, хотя, конечно, наиболее слабым конкурентам приходится уходить с рынка, а нередко и вообще прекращать коммерческую деятельность. В настоящее время многие компании предпочитают улучшать потребительные свойства своего товара при сохранении или даже некотором повышении реализационных цен. При соответствующей рекламе такая «скрытая» скидка с цены товара вызывает, как правило, положительную реакцию у современного просвещенного потребителя, который часто связывает низкую цену с неудовлетворительным качеством товара.

Последовательный проход по сегментам рынка решается ценовой политикой, близкой по содержанию к публичной политике. Товар предлагается сначала сегментам рынка, на которых покупатели готовы заплатить высокую цену по соображениям престижного или иного порядка. Они бескомпромиссно принимают новые товары и готовы переплатить, лишь бы быть в числе первых владельцев.

Такая ценовая политика проводится обычно по отношению к  потребительским товарам длительного пользования, а также некоторым товарам производственного назначения – особенно изделиям «высокой технологии».

После получения повышенных цен на первом этапе продаж фирмы  переходят к поставкам товаров  по более низким ценам последовательно на такие сегменты рынка, которые характеризуются большей эластичностью спроса (увеличением объема покупок при снижении цен). Обязательными предпосылками такого метода работы на рынке должны быть: эффективная патентная защита; невозможность для конкурентов быстро раскрыть «ноу-хау» и создать имитацию этого товара.

В некоторых случаях  относительно невысокая цена товара определяется желанием фирмы быстро возместить затраты, связанные с его созданием, производством и активную продажу больших объемов продукции, иногда бывает вызвана неуверенностью в длительном коммерческом успехе товара.

Современная сбытовая политика характеризуется очень часто продажей не единичных товаров, а целых комплексов. Так, производящие сельскохозяйственное оборудование фирмы предлагают обширный ассортимент навесных и прицепных орудий к трактору. Устанавливая относительно низкую цену на трактор, продавец стимулирует продажу всего комплекса оборудования и получение запланированного объема прибыли. Такая ценовая политика получила название «политики убыточного лидера», хотя убыточность лидера приводит в конечном счете к росту прибыльности предприятия-продавца.

При постановке задачи удовлетворительного  возмещения затрат обычно используется политика «целевых» цен, т. е. таких, которые в течение 1-2 лет при оптимальной загрузке производственных мощностей (обычно на 80%) обеспечивают возмещение затрат и расчетную прибыль на вложенный капитал (обычно 15-20%). Ценовую политику удовлетворительных результатов при минимальном риске используют обычно крупные машиностроительные и другие корпорации, производящие массовую или крупносерийную продукцию, реализуемую на многих рынках.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРАКТИЧЕСКАЯ  ЧАСТЬ

 

Исследование  конкурентной стратегии предприятия  ООО «Роснефтекомплект»

 

Рассмотрение конкурентоспособности  компании как фактора ее инвестиционной привлекательности предполагает необходимость  разработки методических подходов к ее измерению и мероприятий по их совершенствованию. При этом наиболее сложна оценка степени конкурентоспособности компании, под которой понимаются преимущества одной компании перед другими. Для оценки конкурентной стратегии в ООО «Роснефтекомплект» был использован метод экспертных оценок, в результате которого выявлено следующее (табл. 1)

 

 

Таблица 1

Оценка конкурентоспособности  ООО «Роснефтекомплект»

Условия обеспечения конкурентоспособности F	Обеспеченность активами	Устойчивость функционирования	Потенциальные конкуренты	Поставщики	Покупатели	Конкуренция в отрасли
1.Способность к макроэкономическому анализу ситуации в регионе и отрасли	5	5	6	4	5	4
2.Способность к своевременному  обнаружению новых потребностей  и запросов потенциальных покупателей	4	6	5	4	7	7
3.Способность к анализу  конъюнктуры рынков товаров и  услуг	4	3	5	3	3	6
4.Способность к выдвижению  конкурентоспособных идей в области  конструирования, технологии и  организации производства	8	8	5	4	7	9
5.Возможность анализа  экономической конъюнктуры рынков факторов производства	3	5	7	2	3	5
6.Возможность реализации  конкурентоспособных идей в процессе  производства товаров и услуг	5	4	6	3	3	8
7.Способность к обеспечению  независимости предприятия от  изменения конъюнктуры товарных, финансовых рынков	7	4	3	5	8	6
8.Способность обеспечить  внутреннюю гибкость предприятия  за счет формирования адекватного  изменения целей	6	7	8	7	7	7
9.Способность обеспечить  ур-нь конкур-ности товаров, требуемый  для захвата лидерства в обслуживаемых  и перспективных сегментах рынка	2	2	3	1	4	5

*Источник: экспертные  данные ООО «Роснефтекомплект»

 

 

 

 

Анализируя внешнюю  среду предприятия ООО «Роснефтекомплект» были выявлены следующие конкуренты:

1. ООО «Башнефтесервис» г. Нефтекамск Республика Башкортостан.
2. ОАО «Оренбургхимсервис» г. Оренбург.
3. ОАО «РУЗХИММАШ» г. Рузаевка Республика Мордовия.

С помощью экспертов  предприятия ООО «Роснефтекомплект» была определена доля каждого из конкурентов  на рынке (рис.1).

 

Рис. 1 Сегментация рынка конкурентами

 

С точки зрения имеющихся возможностей и ресурсов оценивались условия конкурентоспособности по 10-ти балльной шкале (при этом 10 баллов характеризует наличие или полное использование ресурсов, а 0 баллов - их отсутствие).

По каждому условию  выявлена оценка возможностей выполнения i-го условия (F_i).

F₁=5+5+6+4+5+4/6=4.83;

F₂=4+6+5+4+7+7/6=5.5;

F₃=4+3+5+3+3+6/6=4;

F₄=8+8+5+4+7+9/6=6.83;

F₅=3+5+7+2+3+5/6=4.16;

F₆=5+4+6+3+3+8/6=4.83;

F₇=7+4+3+5+8+6/6=5.5;

F₈=6+7+8+7+7+7/6=7;

F₉=2+2+3+1+4+5/6=2.83.

Среднюю балльную оценку потенциала конкурентоспособности (Р_п) предприятия ООО «Роснефтекомплект» определили в следующем виде:

Р_п = (4.83+5.5+4+6.83+4.16+4.83+5.5+7+2.83)/9=5.05

 

Рис 2 Бальная характеристика потенциала конкурентоспособности

*Источник: журнал «Финансовый менеджмент» - Метод формирования и оценки конкурентной стратегии компании.

 

Согласно методу формирования и оценки конкурентной стратегии  потенциал конкурентоспособности  ООО «Роснефтекомплект» находится  на уровне выше среднего (оценка от 5,0 до 7,5 баллов). Несмотря на определенный субъективизм такой градации оценок, они достаточно логически обоснованы и позволяют оценить не только состояние предприятия в плане конкурентоспособности в данный момент времени, но и наметить стратегические направления повышения конкурентоспособности в перспективе.

В ходе исследования предприятия  ООО «Роснефтекомплект» был проведен анализ сильных и слабых сторон организации (SWOT-анализ).

Сильными сторонами  ООО «Роснефтекомплект» является:

1. наличие стратегической цели и миссии фирмы;

2. наличие общеэкономической цели;