Содержание

Введение

       В нынешнее время все компании –  от малого до крупного размера нуждаются  в информационных технологиях для  того, чтобы выдерживать конкуренцию в условиях повсеместного использования высокотехнологичных решений. Однако специфика средств ИТ и методов их внедрения, эксплуатации и сопровождения в зависимости от масштаба предприятия может существенно отличаться. Если необходимый набор средств ИТ в случае с фирмой с численностью штата до 50 человек может исчерпываться только одной автоматизированной системой учета и одним системным администратором средней квалификации, то крупной организации необходим комплексный подход к созданию ИТ инфраструктуры, который включает в себя создание ИТ-подразделения.

       Эффективность работы современного предприятия напрямую зависит от эффективности работы ИТ-подразделения. Качество работы ИТ существенно влияет на работу бизнеса, т.к. при помощи ИТ поддерживаются основные бизнес-процессы компании. Более того, от качества работы ИТ напрямую зависит конечная стоимость товаров и услуг, предлагаемых компанией потребителю. Чем больше тратится на ИТ, тем выше стоимость конечной продукции, с одной стороны. С другой стороны, недофинансирование ИТ ведет к замедлению и нарушению бизнес процессов, что, в свою очередь, ведет к увеличению других издержек.

       Существует не так много работ, посвященных управлению ИТ-подразделением. Информация по данной теме рассеяна по различным источникам, как научного характера, так и практического (статьи и аналитика ИТ-специалистов ведущих компаний мира).

       Цель курсовой работы: комплексное исследование информации по менеджменту и структуризации деятельности ИТ-подразделения.

       Из цели вытекают следующие задачи:

1. поиск, анализ и структурирование информации по теме курсовой работы
2. изучить принципы и методы управления ИТ-подразделением
3. выявить основные типы оргструктур ИТ-подразделения
4. изучить особенности управления персоналом ИТ-подразделения

Глава 1. Управление ИТ-подразделением

1.1 ИТ – менеджмент. Основные понятия

       ИТ-менеджмент - это система управления и контроля организационных взаимоотношений и процессов, направленная на достижение стратегических целей организации посредством использования информационных технологий и минимизации риска их применения.

       Таким образом, основная задача ИТ-менеджмента - это достижение стратегических целей посредством ИТ. Другими словами, ИТ-развитие не может быть самоцелью и бессмысленно без тесной связи с развитием бизнеса. При этом такие функции ИТ, как контроль и риск-менеджмент, являются важнейшими составляющими этого процесса, так как классический баланс между рискованностью и отдачей крайне актуален не только в финансах, но и в информационных технологиях.

       Другой важной задачей ИТ-менеджмента является достижение соответствия различным внешним и внутренним требованиям. Передовые организации должны стремиться соответствовать требованиям качества, международным и местным стандартам, требованиям контролирующих органов, законодательным актам, общепризнанным подходам и методологиям в области ИТ. Количество таких требований за последнее время существенно возросло. Многие из международных требований становятся актуальны и для России.

       Управление - это создание изменений для достижения цели. Менеджмент должен служить достижению цели, это постоянное движение. Необходимо понимать, что любое движение, любая деятельность в области ИТ лишь тогда имеют смысл, когда они направлены на достижение поставленных бизнес-подразделениями целей. Этот момент особенно важен, так как для многих ИТ-менеджеров их собственная деятельность является самоцелью. Они стараются совершенствовать свои процессы до бесконечности, тратя существенные ресурсы и не особенно заботясь о том, как их деятельность связана со стратегией развития организации и конкретными бизнес-целями. Другими словами, у ИТ не может быть собственных целей, любая их цель должна быть требованием бизнеса, должна поддерживать развитие организации в утвержденном высшим менеджментом и владельцами направлении.

       При правильной организации процесса управления ИТ-менеджмент принимает непосредственное и активное участие в определении стратегии и целей организации, так как именно ИТ является важнейшим источником развития и в то же время источником серьезных ограничений бизнес-инициатив по стоимости, времени и реализуемости.

       Для достижения цели, воплощения стратегии необходимы ресурсы. Очевидно, что адекватное ресурсное обеспечение не только является ключевым фактором для достижения цели или результативности, но и для решения оптимизационной задачи или эффективности достигнутого решения.

       Рассмотрим основные ресурсы, находящиеся в распоряжении ИТ-менеджера. К специфическим ресурсам ИТ относятся:

       - люди (ИТ-персонал, сторонние специалисты и консультанты);

       - информация (в самом широком смысле);

       - технологии (оборудование, системное ПО, СУБД, телекоммуникации);

       - системы (прикладное ПО);

       - инфраструктура (все необходимое для деятельности ИТ-помещения и их оснащение, обеспечение).

       Важнейшим моментом в области ресурсного обеспечения ИТ является использование сторонних ресурсов, так называемый аутсорсинг. ИТ-менеджер должен понимать, что невозможно сосредоточить все необходимые ресурсы, опыт и практику непосредственно в своей структуре, поэтому, когда встает какая-либо задача, необходимо определить, какой вид ресурсов для данной задачи является более эффективным: внутренний или сторонний.

       В зарубежной практике в последнее время использование аутсорсинга, то есть сторонних ресурсов, все более расширяется и для многих видов задач считается более предпочтительным. Но с аутсорсингом связаны и новые специфические риски, управление которыми является частью оперативной деятельности ИТ-служб.

1.2 Подходы к управлению ИТ-подразделением

       Принципы организации и управления крупными структурами, разработанные ещё в XVIII - XX веках, реализованы на тысячах предприятий, в сотнях научных центров и банков, включены в учебные программы ведущих университетов и опубликованы во многих книгах. Что может быть проще, чем построить свое подразделение с учетом многолетнего апробированного опыта? Но почему-то столь хорошо исследованный вопрос продолжает вызывать большой интерес.

       Причин  тому немало. Одна из них заключается  в том, что наука менеджмента  и организации коллективов не является академической дисциплиной, а относится к прикладным областям знаний. В связи с этим важны не только принципы управления, но и способы их реализации. То есть важно не только что вы делаете, но и как вы это делаете.

       Вторая  причина – высокая динамика развития рынка, как мирового, так и в последние годы российского. В результате возникает необходимость учитывать новые факторы среды. Организация коллектива, ее соответствие задачам и текущим условиям во многом определяют успех компании. Еще большее значение имеет потенциальная адаптивность системы управления, ее способность меняться и поддерживать изменения. Это является причиной, заставляющей ведущие университеты мира продолжать исследования в данной области, а практиков – обсуждать и брать на вооружение наиболее правильные подходы.

История вопроса. Анализ существующего опыта

       Из  классики менеджмента известно, что  организационная структура –  это система взаимоотношений  между должностями и людьми в  организациях. Назначение структуры  заключается в распределении  работ между членами организации и в координации их действий, направленных на достижение общих целей организации. Структура определяет задачи и ответственность работников, взаимоотношения, а также коммуникации между ними.

       Наиболее  важные принципы обозначились еще во времена разработки экономических теорий Адамом Смитом. Тогда в науке управления явным образом закрепилась практика построения иерархических организационных структур, дожившая до наших дней.

       В упрощенном виде эти идеи можно изложить следующим образом. Для эффективной работы следует разделить операции между работниками. Далее, должен существовать супервайзер для координации и контроля исполнения работ. Над ним стоит начальник цеха, управляющий и т.д. Множество исследований было проведено в XX веке на тему иерархий. Например, в каких случаях организации следует делать «вертикальными», т.е. с множеством уровней, а в каких – «горизонтальными», с большим количеством подчиненных одному менеджеру. Также исследовались принципы централизации и децентрализации, специализации и универсальности при построении организационных структур и т.д.

       Теории  иерархической организации работ  лежат в основе построения многих современных организационных структур. Но достаточно ли только иерархических  методов для эффективной деятельности современного подразделения? Многие успешные руководители приходят к отрицательному ответу. Они считают, что классическая иерархическая структура с вертикальными коммуникациями и способами постановки задач не обеспечивает сегодня динамики развития компании и должна быть дополнена для решения современных управленческих задач.

       ИТ-департаменты являются, возможно, одним из наиболее ярких примеров подразделений, требующих гибкости в предоставлении результатов деятельности своим потребителям наряду со стабильным качественным исполнением поставленных задач. По сути, те производственные процессы, которые промышленные, строительные и другие предприятия выстраивали в течение многих десятилетий, должны быть реализованы внутри ИТ-департамента достаточно быстро. Никто не дает ИТ-отделам десятилетий для решения этих задач. Кроме того, динамика происходящих внутри ИТ процессов велика, как ни в какой другой индустрии. Зачастую рабочая нагрузка ИТ-департамента изменяется буквально в течение нескольких месяцев, кроме того, периодически требуются модернизация ИТ-системы и расширение перечня предоставляемых услуг.

       Важный  шаг вперед был сделан во второй половине XXв. в результате реализации принципов матричного управления. Например, иерархическое и территориальное  подчинение сотрудников в многопрофильных компаниях, организационное и функциональное подчинение для компаний, обеспечивающих критически важные производственные процессы, и т.д.

       Двойное подчинение, безусловно, обеспечивает гибкость и «перекрестное» решение  задач, но его не так просто реализовать. Для того чтобы эффективно работала схема двойного подчинения, должно существовать четкое, слаженное взаимодействие между руководителями.

       В связи с этим большой интерес  представляют принципы процессного  управления, выдвинутые еще в середине XX в., но получившие широкое распространение только в последние 20-30 лет. Суть их заключается в том, что деятельность сотрудников, их координацию и управление ими следует организовать в виде логически объединенных процессов, направленных на достижение определенных целей. Для обеспечения слаженности в работе процессом должен управлять руководитель (менеджер) процесса. Таким образом, процессное управление является способом матричной организации деятельности с подчинением процессному менеджеру помимо классического иерархического подчинения.

       За  последние годы все пришли к общему мнению, что сочетание гибкости в  работе и стабильного качества предоставления услуг ИТ-подразделения может быть достигнуто путем применения процессных методов организации деятельности. Пример подобной организационной структуры приведен на рисунке 1.

       Идея  процессного управления заключается  в том, что в компании выделяются процессы, являющиеся сквозными в  деятельности подразделения. Например, управление эксплуатацией, управление изменениями, управление доступностью, управление отношениями с потребителями и т.д. Таким образом, удается объединить компоненты деятельности, находящиеся в ведении различных линейных подразделений, и направить их на решение конечной задачи – качественное обслуживание пользователей, обеспечивая при этом необходимый уровень гибкости в деятельности подразделения. 

Рисунок 1 – Организационная структура ИТ-подразделения с точки зрения процессного подхода

       Опыт  показывает, что процессное управление не создается «автоматически», более  того, требует целенаправленной напряженной  работы. Многие начинают с описания процессов, что требует немалых  усилий. По его завершении появляется картина процессов, которые, как предполагается, должны успешно работать. Но этого не происходит. Руководитель ИТ-подразделения требует их выполнения, сотрудники стараются в меру возможностей, но ситуация меняется незначительно. Дело в том, что практически всегда у сотрудников имеется сложившаяся определенная практика выполнения операций, от которой при всем желании нелегко отказаться. Особенно это заметно, когда сотрудники работают в режиме непрерывного производственного процесса, свойственного многим ИТ-подразделениям. Понимание сотрудниками необходимости изменений – одно из важнейших условий успешной реорганизации управления. Путь к решению проблемы – обучение, проведение деловых игр и семинаров с разбором возникающих проблем. Ведь они существуют во многих подразделениях, и их решение может стать хорошей движущей силой преобразований.

       Отсутствие  поддержки высшего руководства  – еще одна проблема, свойственная нескоординированным инициативам  по преобразованию управления. Проведение преобразований – нелегкая задача, поэтому крайне важно, чтобы высшее руководство не только поддерживало преобразования в целом, но и непосредственно курировало проект. Это возможно в тех компаниях, где существуют целенаправленные инициативы в данной области, например, приверженность политике качества и реальному внедрению стандартов ISO 9000.

       Самая большая проблема в организации  процессного управления – отсутствие квалифицированных и опытных  процессных руководителей. Несмотря на очевидность этого факта, его важность продолжают недооценивать из проекта в проект. Но ведь именно процессные руководители – менеджеры процессов являются одним из ключевых факторов успеха. Как не бывает вождения без водителя, так и невозможно процессное управление без процессных управляющих. Описание и «визуализация» процесса – этап, на котором приостанавливаются многие проекты по процессному управлению, – лишь подготовительный регламентирующий этап. Реальное управление во многом зависит от умения управляющего руководить согласно разработанной и принятой в компании новой регламентирующей процессной документации. Умение видеть работу процесса «изнутри», эскалировать нерешенные вопросы, снимать метрики и параметры качества работы процесса, грамотно их анализировать и представлять руководству отчеты и рекомендации по улучшению – вот некоторые характеристики успешности работы руководителя процесса.

       Нельзя  забывать, что процессы в ИТ-департаменте не являются устоявшимися и стандартными, как, например, процессы банковского обслуживания. От активности и компетентности процессного руководителя целиком и полностью зависит способность процесса по самооптимизации и взаимодействию с внешней средой. Понижение статуса руководителя процесса, подчиненность его некоторому среднему уровню руководства, а не руководителю, ответственному за комплексную задачу, например заместителю ИТ-директора по эксплуатации, – одна из самых распространенных причин провала проектов по внедрению процессного управления в компании.

       Обеспечение эффективной работы матричного управления – достаточно сложная задача даже в том случае, если данные принципы официально провозглашены в компании. Принятие матричной формы руководства в дополнение к традиционному линейно-иерархическому руководству занимает годы. В ИТ-департаментах такого запаса времени нет, но целенаправленные, хорошо скоординированные проекты по организационному преобразованию, поддержанные руководством компании и подверженные периодическому аудиту, позволяют решить эту нелегкую задачу.

       Организация эффективного управления возможна практически в любой организационной структуре ИТ-департамента. Это не значит, что не требуется определенная перестройка организации, однако проект повышения эффективности деятельности ИТ-департамента вовсе не предопределяет неизбежность организационной перестройки. Она происходит во многих проектах и связана с необходимостью передачи полномочий процессному руководству, а также с целью оптимизации и специализации ресурсов, сокращения организационных интерфейсов и т.д. Тем не менее, эти вопросы рассматриваются в каждом проекте отдельно, на основе сочетания классических принципов построения организационных структур и процессных принципов руководства.

1.3 Этапы эволюции ИТ-подразделения

       По  мере своего развития ИТ-подразделение может:

• Превратиться в сервисное подразделение. Это сложный и почетный путь. Сложный потому, что такого рода превращения требуют определенных организационных усилий и бюджета, а также четкого понимания, в чем смысл происходящего. Т. е. превращение в сервисное подразделение должно быть осознанным шагом, а не данью моде.
• Превратиться в «пожарную команду». Т.е. стать ИТ-подразделением, которое работает по инцидентному принципу. На самом деле, в ряде случаев такая позиция является оправданной, но чаще она появляется либо от невозможности и нежелания ИТ-руководства делать шаги в сторону улучшения как ИТ-инфраструктуры в самом общем смысле этого слова, так и ИТ-подразделения. Часто в основе такого рода сценариев лежит какой-либо конфликт между ИТ и главным бизнесом.
• Превратиться в обеспечивающее подразделение. Т.е. стать не поставщиком сервисов, а партнером бизнеса, предоставляя ему «чуть с опережением» ИТ-услуги и поддерживая их на некоем (часто недокументированном) уровне, достаточном для того, чтобы большинство пользователей чувствовало себя комфортно. По такому принципу работают подавляющее большинство ИТ-подразделений, при этом и «волки сыты» (бизнес работает и имеет иллюзию «управляемого ИТ») и «овцы целы» (ИТ гораздо проще работать так, не ограничивая себя формальными рамками).
• Исчезнуть за ненадобностью. Есть и такой вариант, предполагающий, что компания перейдет на полный ИТ-аутсорсинг. Самый экзотический путь развития для ИТ, по крайней мере, в России.

       Любое ИТ-подразделение в своем развитии последовательно проходит несколько стадий. В зависимости от того, на каком этапе он находится, меняются цели, задачи и средства их решения.

ИТ-подразделение маленькой компании

       Как правило, это один - два сотрудника, один из которых занимается сетью и средствами вычислительной техники, а второй — программным обеспечением (в минимальном варианте обе роли совмещает один приходящий сотрудник).

       Задачи  такого подразделения просты: обеспечить работающую инфраструктуру (сеть, ПО, аппаратное обеспечение) за минимально возможные деньги. При этом собственного бюджета и его планирования нет, средства изыскиваются по мере необходимости и, порой, требуют отдельного обоснования (перед директором, собственником или куратором ИТ-проблем). Соответственно, нет и структуры взаимодействия ИТ и бизнеса: проблемы решаются по мере поступления, а работа по своей организации напоминает режим «пожарной команды».

       В ИТ-подразделение такого рода охотно берут студентов и специалистов без опыта (особенно на вторые роли), а вопросы, связанные с безопасностью, резервированием и защитой данных либо не рассматриваются вообще, либо рассматриваются — как правило, по инициативе «айтишников» — в пределах их компетенции и выделенного бюджета. То есть все скромно, но работает. По мере того, как компания от «крохотной» становится сначала «просто маленькой», а затем «не такой уж и маленькой», начинают смещаться и управленческие акценты в сторону формализации и повышения прозрачности и управляемости работы ИТ с одновременным увеличением числа ИТ-сотрудников.

ИТ-подразделение средней компании

       Это, как правило, несколько отделов (от двух-трех человек), каждый из которых  курирует выделенный участок работ. Например, один сектор может отвечать за программные системы, второй — за инфраструктуру, третий — за поддержку пользователей. Каждый отдел обрастает своими ресурсами, вносит свой вклад в бизнес, и, как следствие, имеет различную степень влияния в деле принятия решений, связанных с ИТ.

       Как правило, на этом этапе появляется должность ИТ-директора, человека, который координирует работу подразделения, транслируя входящие бизнес-задачи и превращая их в понятные конкретные задачи для каждого из отделов. Обычно одновременно с появлением ИТ-директора подразделение обретает и самостоятельный бюджет, и определенную свободу в принятии решений. Правда, эту свободу обычно ограничивают определенной статьей бюджета, но как факт она присутствует, причем по мере роста компании и усложнения ИТ-задач все большая часть бюджета ИТ проходит под грифом «не требует согласования», и тем больше свободы получает конкретный сектор.

       На  этом же этапе закладываются формализованные  отношения — как с бизнесом, так и между отделами ИТ. Стоит  отметить, что эти договоренности могут и должны изменяться по мере развития ИТ, изменения корпоративных стандартов, положения компании на рынке и т.д., т.е. при любых условиях, которые могут повлиять на требования к ИТ. 

ИТ-подразделение крупной компании

       ИТ-подразделение в большой компании — это, как правило, упорядоченное подразделение, состоящее из нескольких департаментов, каждый из которых делится на ряд подотделов. Взаимодействие между отделами и департаментами, как правило, формализовано, ИТ-инфраструктура разнородна, а задачи, решаемые подразделением, — сложные и, как правило, затрагивают такие области, как бизнес-процессинг, оптимизацию информационных потоков, защиту информации и т.д.

       Кроме того, в зоне ответственности ИТ-подразделения могут находиться несколько нехарактерные для ИТ сервисы: пожарная и охранная сигнализации, мобильная связь, каналы передачи данных, телекоммуникационное оборудование и т.д.

       При этом ИТ-директор, как правило, входит в совет директоров и напрямую оказывает влияние на бизнес-решения и стратегию развития компании. ИТ-подразделение имеет собственный (порой значительный) бюджет, а структурные подразделения могут обладать собственными финансами, выделяемыми из общего «кармана».

       Как правило, у больших ИТ-подразделений большая самостоятельность: они не только обладают свободой в части принятия решений, но могут даже диктовать свои решения. При этом оборотная сторона такого рода преимуществ — практически неизбежная бюрократия. В силу размера подразделения возникают организационные сложности, размывается сфера ответственности, в результате чего ИТ приходит к формализации всего и вся, в том числе отношений с бизнес-пользователями и внутри самого ИТ.

ИТ-подразделение как отдельная компания

       Чаще  всего такого рода ИТ-подразделения встречаются в крупных и очень крупных холдинговых структурах, вырастая из обычных ИТ-подразделений. Они обладают собственным бюджетом и определенной свободой относительно развития и текущей деятельности (например, могут оказывать ИТ-услуги не только «родным» по холдингу компаниям, но и любой другой компании на общих условиях).

       При этом их влияние на бизнес-решения  может быть как большим, так и  минимальным: все зависит от того, как именно позиционируется та или  иная ИТ-компания, какие сервисы предоставляет основному бизнесу и какое качество сервиса готова гарантировать. При этом, даже будучи отдельной компанией, ИТ-подразделение не защищено от «болезней», присущих ИТ-структурам больших компаний, а именно — от бюрократизации.

1.4 ИТ-стратегия и система целей ИТ-подразделения

       В последние годы все больше компаний понимает важность стратегического управления, и нередко перед руководителем ИТ-отдела ставится задача разработать ИТ-стратегию компании.

       И здесь ИТ-директор может столкнуться с рядом проблем, причиной которых является отсутствие четко сформулированной ИТ-стратегии компании и ее увязки с целями бизнеса и смежными областями знаний, такими как бизнес-анализ и бизнес-моделирование. Они - связующие звенья между бизнесом и ИТ. На этом факте необходимо акцентировать внимание, так как грамотная ИТ-стратегия вытекает из четкого представления практических задач управления.

       Основные  элементы стратегии компании таковы: миссия, видение, стратегическая возможность, стратегическая цель и т.д. Но речь идет не о разработке стратегии организации в целом, а лишь об одном из ее элементов — стратегии в области ИТ, которая, однако, несомненно, должна быть связана с общей стратегией.

Миссия  ИТ-подразделения

       Миссия - это смысл существования. Разработка миссии — процесс достаточно сложный, ибо миссия (в отличие от стратегии) является атрибутом на долгие годы. Основными элементами для разработки миссии отдела ИТ выступают:

• миссия компании;
• бизнес-потребности компании;
• возможности/компетенции ИТ-функции.

       После создания миссии ее нужно «проверить». Миссия должна как минимум отвечать утвердительно на следующие вопросы:

• будут ли удовлетворены внутренние и внешние потребности компании;
• будет ли миссия актуальна в течение следующих трех-пяти лет;
• является ли миссия отдела ИТ элементом претворения в жизнь миссии компании.

Стратегия ИТ-подразделения

       Современные методы и подходы в управлении ИТ любой крупной компании рассматривают ИТ-подразделение как полноценное бизнес-подразделение, участвующее как в повседневной оперативной деятельности, так и в достижении стратегических целей бизнеса. Этого требует один только факт, что мы живем уже не в индустриальную эпоху, а в эпоху информационную. Подобный вывод позволяет сформулировать основную цель, или стратегию ИТ-подразделения: увеличение прибыли и капитализации компании посредством внедрения и применения современных информационных технологий и стандартов в области управления ИТ.