Менеджмент малых предприятий. 2

     СОДЕРЖАНИЕ:

     ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………2

1. КОНЦЕПЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА В УСЛОВИЯХ МАЛОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
1. Сущность системы менеджмента в организации…………………4
2. Особенности управления в малой организации…………………12
3. Теоретические аспекты менеджмента малых предприятий…….17
2. КОМПЛЕКСНАЯ ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА ИП СОЛОСЁНКОВ
1. Общая характеристика деятельности организации……………..24
2. Оценка системы менеджмента организации……………………..28
3. Анализ проблем в системе менеджмента предприятия…………33
3. РАЦИОНАЛИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА ИП СОЛОСЁНКОВ
1. Предложения по улучшению системы менеджмента……………35
2. Рационализация системы информации организации путём использования информационных технологий ……………………………….38
3. Прогноз эффективности предложений по совершенствованию системы менеджмента предприятия …………………………………………..40

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………….45

     СПИСОК  ИСПЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ……………………..47

     ПРИЛОЖЕНИЕ  А: РАЗЛИЧИЯ ПОДХОДОВ К УПРАВЛЕНИЮ….48

     ВВЕДЕНИЕ

     Данная  курсовая работа посвящена изучению менеджмента в условиях малого предприятия. Малый бизнес России постепенно, медленно и непросто, но развивается, набирает опыт и завоевывает свое место в структуре экономики и является неотъемлемой ее частью.

     На  начало 2000 г. в России насчитывалось 890,6 тыс. малых предприятий, на которых  работало 6,5 млн. человек, а с учетом вторичной занятости общая численность  работающих в малом бизнесе превышала 12 млн. человек.

     Малые предприятия следующим образом  распределились по отраслям народного  хозяйства: торговля и общественное питание - 44,5%, строительство - 15,8, промышленность - 15,7, наука и научное обслуживание - 4,5, общая коммерческая деятельность по обеспечению функционирования рынка - 4,0, транспорт - 2,1, другие отрасли - 13,4% общего количества малых предприятий.[1]

     Рост  малого бизнеса в условиях общего спада производства и кризисного состояния многих крупных предприятий  свидетельствует о большом внутреннем потенциале малого предпринимательства.

     Специфика успешного предпринимательства  в малом бизнесе заключается  в многогранной деятельности бизнесмена, рискнувшего открыть и вести  свой бизнес и готового отвечать за результаты своей деятельности. Предприниматель (он же собственник), во многих случаях  может является одновременно менеджером, экономистом, маркетологом, финансистом, производственником, юристом и должен уметь самостоятельно принимать решения с учетом каждой из перечисленных ролей, если на малом предприятии нет отдельных специалистов занимающих все эти должности или некоторые из них.

     Данная  тема актуальна потому, что управление на малых предприятиях имеет некоторые тонкости по сравнению с менеджментом среднего и тем более крупного бизнеса. Это объясняется особыми нормами права, регулирующими деятельность субъектов малого предпринимательства, особыми формами учета, другими уровнями денежного и товарного оборота, численностью персонала (ведь, чем меньше людей работает на предприятии, тем, во многих случаях легче организовать быстрое и плодотворное взаимодействие между ними. Или, например, до персонала, тем более до управленческого,  легче донести мотивацию успешной работы).

     Цель  данной работы – рассмотреть систему  управления в конкретной малой организации  и изучить её особенности. В связи  с этим можно выделить задачи:

• рассмотреть теоретические аспекты менеджмента предприятия,
• выделить особенности, присущие менеджменту малого предприятия,
• рассмотреть систему менеджмента на конкретном предприятии,
• проанализировать её достоинства и недостатки и сделать выводы.

     Из  вышесказанного следует, что предметом  изучения в данной курсовой работе будет являться система менеджмента  малого предприятия.

     В качестве объекта исследования мною был выбран цех по производству мебели ИП Солосёнкова И. Г. Данное предприятие является ярким образцом малой организации. На её примере можно судить о системе менеджмента в большинстве подобных организаций.

     Эта тема важна ещё и потому, что  малое предпринимательство по накопленному в нем человеческому потенциалу, по неисчерпаемому запасу идей, по масштабам рынка, который ему предстоит освоить, на мой взгляд, призвано стать важнейшим фактором ускорения рыночных преобразований и обеспечения достойных условий жизни миллионов граждан.

1. КОНЦЕПЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА В УСЛОВИЯХ МАЛОЙ  ОРГАНИЗАЦИИ

     1.1 Сущность системы менеджмента в организации

     Многообразие  форм собственности, конкуренция между  ними, ускоренное развитие рыночных отношений  требуют особо тонкого, умелого  управления. Система управления должна обеспечить условия, при которых  каждый руководитель любого уровня считал бы своей важнейшей задачей организацию  активного поиска реальных возможностей повышения результативности труда. Вместе с тем она должна обладать способностью к саморегулированию  и самосовершенствованию, направленному  на широкое применение новых высокоэффективных  организационных форм и методов  управления, технологий и научно-технических  достижений.

     В современных условиях менеджер должен быть предприимчивым человеком, т.е. способным  добиваться конкретных экономических  и социальных целей благодаря  нахождению и практической реализации оригинальных, нестандартных решений, как правило, связанных с немалым  хозяйственным риском. [2]

     Возросшие в настоящее время в нашей  стране требования к управлению обусловлены  увеличением размеров предприятий, сложностью технологий, необходимостью овладения самыми современными управленческими  навыками. Все решения по финансовым, организационным и другим вопросам подготавливаются и вырабатываются профессионалами в сфере организации  управления, которые осуществляют и  контроль за выполнением намеченного.

     Главная задача управления - налаживание эффективной  деятельности фирмы на рынке на ближайшую и дальние перспективы. Управление путем постановки и реализации целей осуществляется с учетом оценки потенциальных возможностей фирмы, ее обеспеченности необходимыми ресурсами, условий конкурентной борьбы.

     В основе научного управления лежат следующие  положения: важность применения научного анализа для определения наилучшего способа достижения целей; целесообразность отбора и использования работников, наиболее подходящих для выполнения конкретной цели; необходимость снабжения  работников всеми ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения поставленных перед ними задач.[3]

     На  современном этапе в управлении важное место отводится взаимодействию с внешней средой, учету ее изменений, ориентации всей деятельности предприятий, исходя из сложившихся условий.

     Управление  может осуществляться только в том  случае, если существует реально действующая  система, решающая задачи управления. Если данная система является органичной частью организации, ее действиями осуществляется управление организацией, и она не решает задач, отличных от управленческих, то ее можно рассматривать как  специализированную систему или  же как систему управления.

     Система управления является формой реального  воплощения управленческих взаимосвязей. Она выступает как бы в виде реально существующей субстанции, посредством которой управление приобретает конкретное содержание и конкретное проявление, а функция управления - практическую реализацию. В реальной действительности управленческая деятельность - это функционирование системы управления.

     Система управления складывается и действует не только в соответствии с содержанием функции управления и характером отношений, лежащих в основе управленческих взаимосвязей, но и в соответствии с условиями, в которых формируется система управления, а также в соответствии с присущими системе управления принципами ее построения, функционирования и преобразования.[4]

     Структурно-функциональная подсистема управления

     Система управления распадается на подсистемы, выделение которых наглядно проявилось относительно недавно.

     Первой  подсистемой является то, что ранее было принято рассматривать как собственно систему управления. Это совокупность управленческих органов, подразделений и исполнителей, выполняющих закрепленные за ними функции и решающих поставленные перед ними задачи, а также совокупность методов, с помощью которых осуществляется управленческое воздействие. Данную подсистему системы управления можно рассматривать как единство организации, технологии и методов управления. При дальнейшем рассмотрении данную подсистему управления будем называть структурно-функциональной подсистемой системы управления (СФП). Обычно именно структурно-функциональная подсистема подвергается самому тщательному анализу и описанию при рассмотрении вопросов построения и функционирования системы управления. В настоящее время разработана общая теория функции управления, кадров управления, организационных структур управления, а также технологии и методов управления.

     Структурно-функциональная подсистема выступает как бы в  роли «костяка», «остова» или же даже «тела» системы управления. Причем при определенном уровне развития управления «тело» системы управления фактически эквивалентно системе управления в целом. Но всякий развитый организм не эквивалентен только своему телу. Есть еще нечто исключительное, что условно можно назвать «душой» организма. Чем выше уровень развития организма, тем выше значимость этой его подсистемы. Что же можно считать душой системы управления? Ответ на этот вопрос можно получить, если проанализировать вторую подсистему системы управления.

     Основными частями данной подсистемы являются следующие блоки:

• управленческая идеология и ценностная ориентация системы управления;
• интересы и поведенческие нормативы участников процесса управленческой деятельности;
• информация и информационное обеспечение коммуникаций в системе управления.

     Совокупность  данных трех блоков в основном покрывает  всю рассматриваемую подсистему, хотя применительно к определенным системам управления можно указать на существование дополнительных блоков, играющих определенную роль в данной подсистеме. Такими блоками могут быть, например, блоки национальных интересов и даже национальных управленческих стереотипов либо блоки реализации в управлении идеологических установок. Данные блоки следует принципиально отличать от первого выделенного блока управленческой идеологии, так как они служат выразителями определенных видов бытующей в обществе идеологии вообще, а не только управленческой идеологии.[5]

     Информационно-поведенческая  подсистема управления

     И основные названные блоки, и блоки, возникающие в конкретных условиях и имеющие явно выраженный ситуационный характер, находятся в динамическом взаимодействии как между собой, так и с элементами структурно-функциональной подсистемы системы управления. При этом в различных системах управления в зависимости от общих свойств, системы, ее характерных особенностей, а также в зависимости от уровня развитости системы управления и условий осуществления управленческой деятельности степень проявления отдельных блоков, а также характер их взаимодействия могут быть совершенно различными. Однако в любых случаях рассматриваемая подсистема системы управления имеет общее свойство, суть которого состоит в том, что она связывает воедино (и не только связывает, а и сводит воедино в успешно функционирующих системах управления) на основе развития информационных каналов и связей цели организации, воплощаемые в критериях функционирования, управленческую идеологию, интересы и критериально-нормативную базу работников управления, процедуры и организацию управленческой деятельности. Это позволяет данную подсистему охарактеризовать как информационно-поведенческую подсистему системы управле-ния (ИПП).

     Реальными формами проявления данной подсистемы являются:

• управленческие теории и управленческая идеология;
• формальные и неформальные отношения управленческих работников с представителями внешнего окружения;
• уровень организационного развития, а также уровень развития каждого отдельного работника управленческого звена;
• информированность работников, носители информации, методы распространения информации.

     В настоящее время в связи с  объективно происходящим процессом ускоренного и расширенного распространения информации, а также в связи с заметным увеличением значимости синергического эффекта, получаемого от органично осуществляемых совместных действий, резко возрастает роль информационно-поведенческой подсистемы системы управления.

     Существует  несколько достаточно выраженных типов информационно-поведеяческих подсистем.

     Первый  тип характеризуется наличием формальной организации деятельности и отношений  в системе управления. Деятельность инициируется распоряжениями и требует наличия формального контроля исполнения, отношение к работе безразличное, безответственное и безынициативное. Интересы работников и их умения направлены вовне организации. Отношения между работниками по поводу работы формальные, неформальные отношения связаны с интересами, находящимися за пределами организации. Уровень информированности невысок, доступность информации низкая как в силу формальных ограничений, так и по причине слабости и неразвитости технической базы обращения к информации и ее распространения.

     Второй  тип информационно-поведенческой подсистемы характеризуется наличием неспокойствия в отношениях, наличием конфликтных ситуаций, стремлением отдельных членов коллектива к привнесению изменений в основном за счет других членов либо путем организационных перестроек. Отсутствует безразличие, характерное для первого типа, однако и нет органичной заинтересованности в реальном повышении эффективности и качества функционирования всего коллектива. Как и при первом типе, здесь доминируют собственные цели и интересы, находящиеся за пределами интересов организации. Для таких отношений характерно наличие групповщины и келейности. Официальная система информирования функционирует плохо, низок уровень доступности информации, часты попытки сознательного сокрытия информации или введения необоснованных ограничений на получение информации. В то же время очень широко практикуется неформальный сбор и распространение информации. Широко практикуются закрытые обсуждения либо обсуждения в узком кругу избранных лиц.

     Третий  тип характеризуется наличием заинтересованности в конечных результатах функционирования системы управления, стремлением к получению больших результатов за счет совершенствования внутренних отношений, развития всех членов организации и повышения уровня совместной трудовой деятельности. Широкое распространение имеют групповые формы совместной деятельности, однако они носят довольно формальный характер. Для этого типа характерны доброжелательность в отношениях, стремление к разрешению конфликтных ситуаций, открытость в высказываниях, склонность к сотрудничеству. Важной характеристикой данного типа является проявление активности в осуществлении производственной деятельности, зарождение творческого отношения к работе, возникновение самодеятельных начал. Осознается роль и значимость широкой информированности, создается атмосфера гласности и широко распространены открытые обсуждения.[5]

     Четвертый тип информационно-поведенческой подсистемы характеризуется наличием такого состояния системы управления, при котором складывается органичное сочетание личных интересов со стремлением к получению высоких конечных результатов функционирования организации в целом. Для данного типа характерны ориентация на конечные результаты, самоорганизуемость и самонастраиваемость. Состояние отношений в системе настолько высоко развито, что позволяет системе гибко адаптироваться к новым задачам и условиям, т.е. осуществлять саморазвитие системы управления. Хранение, получение необходимой информации, передача и обработка ее осуществляются с помощью быстродействующих и высокопроизводительных технических средств. Информация и информированность являются органичными составляющими функционирования системы управления.

     Подсистема  саморазвития системы управления является третьей подсистемой системы  управления. Появление подсистемы саморазвития системы управления отражает возникновение в системе управления таких качеств, как стремление к самосовершенствованию, гибкость и адаптивность к изменениям, ориентация на новшества, поиск и разработка прогрессивных идей и ускоренное введение их в практику функционирования системы управления.

     Подсистема  саморазвития управления не просто отражает названные качества системы управления, она является генератором этих качеств, она же несет в себе механизм их воспроизводства, закрепления, распространения и практического воплощения. Данная подсистема является источником и проводником потребности системы управления в самосовершенствовании и одновременно носителем механизма, посредством которого осуществляется развитие системы управления.

     Подсистема  саморазвития системы управления может быть разделена на две части. Первая часть подсистемы ориентирует систему управления на постоянное совершенствование и развитие. Она обеспечивает потребность системы управления в изменении в направлении улучшения, а также в регулярном обновлении. [5]

     Для данной части подсистемы характерно решение следующих задач и  выполнение следующих функций:

• разработка, введение в систему управления и постоянное под-держание должного уровня стимуляторов, побуждающих систе-му управления к самосовершенствованию;
• постоянный анализ уровня функционирования системы управ-ления, ее наличных и потенциальных возможностей, а также анализ динамики задач, стоящих перед системой управления и изменения окружающей среды;
• выявление новых тенденций и направлений развития систем управления, наблюдающихся в мировой практике менеджмен-та, а также анализ используемых форм и методов обновления систем управления.

     Данная  часть подсистемы саморазвития очень  тесно примыкает к информационно-поведенческой  подсистеме системы управления, и  ее функциональные возможности в  значительной мере определяются уровнем развитости информационно-поведенческой подсистемы. Это связано с тем, что и готовность к изменениям, и адаптивность, и гибкость, и мобильность, и, наконец, заинтересованность в высоких конечных результатах функционирования системы управления, ориентация на результат совместной деятельности преимущественно задаются состоянием информационно-поведенческой подсистемы.

     Вторая  часть подсистемы саморазвития системы  управления обеспечивает развитие системы  управления. Наиболее существенными задачами, решаемыми ею, являются следующие:

• выработка траекторий саморазвития системы управления, включающая в себя поиск возможностей совершенствования, описание нового состояния системы управления, разработку процедуры и содержания перехода в новое состояние, а также определение средств обеспечения этого перехода;
• организация перехода системы управления в новое состояние, включающая в себя составление программы перехода, распределение заданий и позиций между субъектами перехода, распределение функций координации и корректировки их деятельности в процессе перехода и т.п.;
• анализ результатов перехода, обобщение опыта работы по переводу системы управления в новое состояние, получение выводов по развитию подсистемы саморазвития системы управления.

     Важнейшим направлением функционирования подсистемы развития системы управления является развитие кадров системы управления. Это обусловлено тем, что единственно возможным реальным движением системы управления может быть только движение ее кадров, во-первых, по вертикали (должностное продвижение), во-вторых, по горизонтали (смена профиля работ и рабочего места) и, в-третьих, вглубь (улучшение поведения и способностей в общении, рост позитивного отношения к работе, повышение профессиональной квалификации, производственного кругозора и навыков работы, овладение смежными профессиями и современными средствами обработки и передачи информации).

     1.2 Особенности управления в малой организации

     Российский  малый бизнес, действует в условиях неустойчивой среды. Добиться успеха здесь  невозможно, если дожидаться изменений  и затем на них реагировать. Руководители, менеджеры малого бизнеса должны действовать как предприниматели. Это означает, что предприимчивый менеджер активно ищет возможности, добивается изменений и совершенствования  работы фирмы, не боится риска, связанного с организацией нового предприятия  или разработкой новых  идей, продукции, вида   услуг.

     В этих целях менеджер не только сам  должен быть предпринимателем, но и  стремиться культивировать дух предпринимательства  на предприятии, в коллективе, создавая атмосферу подлинно творческой деятельности, давая простор для использования  индивидуальных способностей каждого  сотрудника.

     Почему  бы российским управленцам не использовать опыт, например, японской компании «Омрон», использующей эффект малых предприятий. Перед каждым сотрудником каждого малого предприятия поставлены три лозунга: «Продает каждый», «Реагировать немедленно» и «Действовать молниеносно».

     В этих принципах заключен весь секрет успешной работы малых предприятий. Что это значит? «Продает каждый»  означает, что от каждого зависит  эффективность его работы, качество и конкурентоспособность изделия, от которых зависит успех фирмы  на рынке, ее прибыльность, а значит, и личное участие каждого работника  в этом успехе, и его материально  и моральное положение в коллективе. «Реагировать немедленно» значит внимательно  следить за состоянием спроса, изменением запросов потребителей и оперативно реагировать на требования рынка. «Действовать молниеносно» значит быстро принимать  решения, направленные на обеспечение  стабильного и по возможности  лидирующего положения фирмы  на рынке, что, в конечном счете, связано  с непрерывной инновационной  деятельностью.

     Таким образом, российское малое предприятие, рассчитывающее не только на выживание, но и на успешную деятельность, должно иметь предпринимательское управление, то есть менеджера обладающего не просто хорошими качествами руководителя, но и обладающего достоинствами  предпринимателя, творческим отношением к делу, проявлением инициативы, постоянным стремлением к новаторству, поиску нетрадиционных решений и  возможностей, и, что особенно важно, постоянной готовностью к риску  и изысканию способов его преодоления.

     Российский  малый бизнес многообразен. Он различается  по целому ряду факторов, и каждый из них в той или иной степени  влияет на особенности управления конкретной фирмой. Среди таких факторов следует  отметить размер предприятия, численность  и состав работающих, форму собственности, отрасль деятельности, объем и  ассортимент выпускаемой продукции  или услуг, организационную структуру  предприятия и др.

     Наибольшее  влияние на определение конкретной организации управления оказывает, прежде всего, размер предприятия, а  точнее, численность персонала. В  зависимости от численности работающих на предприятии имеет свою специфику и менеджмент.

     В этой связи можно выделить три  уровня управления:

1. Неорганизованное управление.
2. Организованное управление.
3. Научно обоснованное организованное управление.

     Первый  низкий уровень технологии управления соответствует малым предприятиям с численностью работающих до 20 человек. В них отсутствует специальное  управленческое подразделение, а само управление ведется на элементарном уровне и включает только ведение  бухгалтерского учета, контроль за рентабельностью хозяйственной деятельности и руководство работой.[6]

     Второй  средний уровень технологии управления соответствует предприятиям с численностью работающих от 21 до 80 человек. В них  уже чаще имеется специальное  управленческое подразделение способное, более или менее, организованно  управлять хозяйством. Практикуется технология управления производством, сбытом, трудом, финансами.

     Третий  высокий уровень технологии управления соответствует предприятиям с численностью работающих более 80 человек. На таких  предприятиях уже имеются хорошо организованные управленческие подразделения. А иначе просто нельзя. Каждое из таких подразделений обладает более высокой технологией управления в своей области.

     К сожалению тип управления с низким уровнем технологии управления на российских малых предприятиях, часто переносится и на малые предприятия второго и даже третьего типа по вышеуказанной классификации и ведется прежде всего от желания владельцев (учредителей) сэкономить на управленческом персонале, и все управление берет на себя сам собственник, либо в некоторых случаях приглашенный или назначенный директор и   приглашенный бухгалтер. Естественно минимальный управленческий персонал не в состоянии взваливать на себя все, даже некоторые наиболее актуальные, с точки зрения необходимости их решения, задачи менеджмента. В лучшем случае результат неэффективного управления – недополучение возможной прибыли, упущенные выгоды.

     Если  ситуацию идеализировать, то нетрудно увидеть, что в таком делении  предприятий по уровню управления присутствует своя логика. Понятно, что в небольшом  магазине, кафе, парикмахерской и т. д. нет необходимости иметь специалистов-менеджеров, да это и накладно. Обычно функции  управления в маленьких предприятиях берет на себя его владелец или  один единственный приглашенный специалист по управлению делами, то есть происходит своего рода совмещение должностей. Хотя, в то же время указанные размеры  предприятия по численности работающих не являются единственным критерием применения соответствующего уровня управления. Необходимость создания того или иного подразделения управления или привлечение специалиста менеджера может зависеть от целого ряда других факторов, характеризующих условия деятельности конкретного предприятия.