Менеджмент посредством делегирования полномочий: понятие; функции; техника и критерии правильного делегирования
НОУ ВПО «РОССИЙСКИЙ НОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Факультет экономики, управления и финансов
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине «Теория менеджмента»
Менеджмент посредством делегирования полномочий: понятие; функции; техника и критерии правильного делегирования.
факультет ЭУиФ
группа 115
Звягиной Кристины Александровны
Научный руководитель
к.э.н., доц. Матыцин Дмитрий Алексеевич
Оценка _____________________
Подпись ____________________
« »_________________ 2012 г.
Москва 2012
Содержание
Введение…………………………………………………………
Глава 1. Понятие
и сущность делегирования как метода
управления организацией………………………………………………
Глава 2. Анализ
централизации и децентрализации управления
на примере компании «Мацусита»……………………………………………………
Глава 3. Проблемы
метода делегирования и его оптимальная
организация…………………………………………………
Заключение……………………………………………………
Список используемых источников………………………………………………32
Приложение……………………………………………………
Введение
В современном мире организациям сложно продержаться на рынке спроса и предложений вследствие высокой конкуренции. «Выжить» могут лишь те компании, которые имеют чётко сформулированные цели, ставят конкретные задачи и владеют методами эффективного управления организацией. Поэтому такое понятие, как делегирование полномочий, очень важно для развивающейся организации. К сожалению, руководитель не способен в одиночку осуществлять все задачи организации. Зачастую рабочее время управляющего занимают повседневные дела, которые не предоставляют ему возможности сосредоточиться на более важных и глобальных проблемах компании. Поэтому его главной обязанностью является умение правильно организовать рабочее время своих подчиненных, делегируя им свои полномочия. В этом случаи пользу получит и руководитель, освободившийся от повседневной рутины, и сотрудники, для которых делегирование является ступенькой для их дальнейшего развития и карьерного роста.
Актуальность выбранной темы исследования обусловлена тем, что с увеличением объёма организации, увеличиваются функции менеджмента, которые невозможно осуществить в полном объёме одному, поэтому руководителям следует использовать в свое работе метод делегирования полномочий.
Целью данной работы – выявить проблемы, связанные с передачей полномочий сотрудникам, и определить эффективные способы их решения.
Задачи работы:
1)Рассмотреть понятие
и сущность делегирования
2)Проанализировать централизацию и децентрализацию, как методы управленческого влияния, на примере компании «Мацусита»
3)Рассмотреть проблемы делегирования и дать рекомендации для правильного делегирования полномочий.
Объектом исследования являются полномочия менеджера.
Предмет исследования – пути эффективного делегирования полномочий.
Глава 1. Понятие и сущность делегирования как метода управления организацией.
Делегирование – одно из самых значимых, и в тоже время сложных компетенций руководителя. Зачастую, такие вопросы: что делегировать? как делегировать? кому делегировать? возникают не только у новичков, но и у опытных управленцев. Однако прежде чем отвечать на эти вопросы, необходимо определиться с тем, что такое делегирование.
Есть разные взгляды на процесс делегирования. К примеру, многие специалисты считают, что делегированием можно называть постановку подчинённым только тех задач, которые не являются его функциональными обязанностями, то есть не входят в его должностную инструкцию. Однако другие полагают, что такое понимание цели делегирования значительно сужает его и сводит, по сути, к понятию «просьба». В более широком смысле, делегирование – это передача задач и полномочий, необходимых для их решения, сотруднику, который принимает на себя ответственность за успешное выполнение поставленных задач.1 Но это не означает, что ответственность может быть делегирована. Руководитель не может избавить себя от ответственности, передавая её подчинённому.
Часто, делегирование рассматривают не только как одно из основных качеств успешного менеджера, но и как объективную необходимость. Это можно объяснить тем, что человеческий ресурс ограничен и времени на то, чтобы выполнить всю работу одному, может не хватить, поэтому большие объемы информации и жесточайшая конкуренция вынуждают управленцев делегировать полномочия. Вот почему, так важно уметь правильно и грамотно делегировать свои полномочия.
Сущность принципа делегирования состоит в возможности концентрации всех усилий руководителя на решении проблем более сложного уровня, освобождая каждый свой рабочий день от несложных повседневных дел и рутинных задач. Иными словами, метод делегирования полномочий предоставляет много преимуществ, как руководителю, так и подчиненным. К ним можно отнести:
1) повышение мотивированности
Такой метод управления, как делегирование, накладывает меньше ограничений на персонал компании, и оставляет им существенную свободу в достижении целей организации. В таких компаниях поощряют культуру и дух самообучения и саморазвития персонала. А, как известно – самообучающийся персонал работает наиболее эффективно. Мотивация работника, занимающегося интеллектуальной деятельностью, зависит от его эффективности, от его способности достигать поставленные цели. Если его труд лишен эффективности, то очень скоро его желание работать и приносить конкретную пользу исчезает.
2) повышение уровня
Самообучающийся персонал, который умеет правильно спланировать свою работу, ориентируясь на цели и задачи компании, ответственный за свои действия, стремящийся к эффективной организации своего рабочего времени сможет оперативно реагировать на изменения внешних факторов.
3) создание устойчивой структуры компании;
Правильное распределение обязанностей и полномочий между сотрудниками и руководством поможет вовремя, без задержек осуществлять производство, контролировать его, тем самым создавая устойчивую, хорошо сбалансированную систему организации.
Различают два вида делегирования: вертикальное делегирование - передача права принимать решения вниз по уровням структуры управления и горизонтальное делегирование - передача права принимать решения подчиненным, не являющимся руководителями в структуре управления.2
Роль делегирования заключается в том, что руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения цели организации. Учитывая эту серьезную роль, которая отводится делегированию, можно говорить о нем как об отдельном принципе управления.
Чаще всего делегирование и распределение управленческих полномочий строится на основе единоначалия, то есть передачи полномочий из рук в руки только непосредственного руководителя, взятой из истории средних веков. Эти принципы были разработаны в 1920-х гг. отечественным учёным П. М. Керженцевым и получили широкое распространение на Западе под названием «делегирование организационных полномочий и ответственности».3
Кроме единоналичия к числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся:
- Соответствие – состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;
- Координация – состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;
- Достаточность – масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;
- Мотивированность – расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты труда, влияния и лидерства.4
Следует отметить, что делегирование полномочий подчиненным – весьма сложный процесс: ведь руководитель может предоставить исполнителю самостоятельность лишь в том случае, если уверен, что у него есть желание, способность действовать самостоятельно и, что не маловажно, профессиональная компетентность в решении поставленной задачи.
Весь процесс делегирования работы можно, следуя А. Файолю, назвать скалярной цепью, или цепью команд. (См. приложение 1) Скалярная цепь – один из базовых принципов управления, разработанных А. Файолем ещё в начале XX века.5 Таким образом, под делегированием понимается управленческий процесс, состоящий из четырёх уровней. Иными словами, процесс делегирования представляет собой пирамиду.
1-й уровень – распределение работы между отделами;
2-й уровень – распределение
работы между сотрудниками
3-й уровень – постановка
4-й уровень – постановка
Рис 1. Уровни делегирования полномочий.
1-й уровень делегирования
2-й уровень делегирования
Эти первые два уровня представляют собой «жёсткое делегирование». Образно говоря, именно в этих уровнях в меньшей степени задействован человеческий фактор, то есть делегирование можно организовать с минимальным участием подчиненных.
3-й уровень делегирования
4-й уровень делегирования
3-й и 4-й уровни представляют «мягкое» делегирование, то есть делегирование на уровне отдельного сотрудника. На этих уровнях руководитель для повышения эффективности должен интенсивно использовать свои компетенции, связанные с умением работать с людьми. При «мягком» делегировании значительно повышается психологическая составляющая работы управляющего.6
Руководителю любого уровня важно уметь различать эти четыре уровня делегирования, прежде всего потому, что на некоторые уровни он может оказывать влияние, а другие он может только учитывать. При этом, чем выше уровень руководителя в организационной иерархии, тем в большей степени он может влиять на уровни делегирования.
Как правило, делегирование основано на ответственности и полномочиях.
Ответственность представляет собой обязательное выполнение поставленных задач и умение отвечать за результат выполненного задания перед тем, кто передает ему полномочия. Полномочия представляют собой совокупность официально представленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения и отдавать распоряжение в интересах предприятия.
Могут делегироваться линейные и штабные полномочия.
Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчинённому и далее к другим подчинённым. Именно линейные полномочия представляют руководителю узаконенную власть и право принимать определённые решения без согласования с другим руководителем. Делегирование линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления организации.
Штабные полномочия делегируются аппаратно-штабной деятельностью, которая нацелена на обслуживание (разгрузку) руководителей и помощь в выполнении ими функций. 7
Таким образом, можно сделать вывод: главным отличием линейных полномочий от штабных является то, что распоряжения линейных руководителей являются обязательными для исполнения нижестоящими сотрудниками, а указания штабных руководителей для тех же сотрудников таковыми не являются. Выделяют основные виды штабных полномочий: рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные.
Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатель при необходимости может давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узко - профессиональный вопрос. Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений. Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с полученными выводами в соответствующие органы.
Существует две концепции процесса передачи полномочий:
1. Классическая концепция - полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. (См. приложение 2)
2. Концепция принятия полномочий, сформированная Честером Барнардом, представителем «административной» школы и бывшим президентом фирмы «Нью-Джерси Белл». Барнард определил полномочия как «информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации». Таким образом, по мнению Барнарда, если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. (См. приложение 3).
Полномочия в управленческой структуре распределяются не всегда равномерно и могут быть сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее «этажах». В таком случаи стоит говорить о централизованной и децентрализованной структуре управления.
Если все решения в основном принимаются только высшими руководителями организации, а низшие уровни руководства являются фактически только исполнителями, то такая организация является централизованной. Если же ответственность принятия решений возложена по большей части на руководителей тех подразделений, которые сталкиваются с соответствующими проблемами, то это децентрализованные организации. 8
Следует заметить, что децентрализованные организации не предполагают отсутствие контроля. Наоборот, он должен быть очень эффективным, чтобы было возможно правильно оценить децентрализованные действия. Даже если власть сосредоточена в одних руках, что связано с централизацией в организации, то очень часто приходится прибегать к децентрализованному стилю управления. Такая потребность возникает, например, в случае появления каких-либо неожиданных проблем с поведением конкурентов, изменением потребностей клиентов. Чаще в таких случаях быстрее решения могут принять те подразделения, которые напрямую за это отвечают.
Централизация и децентрализация управления могут развиваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении (уменьшении) числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором — об их более (менее) обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на иных уровнях иерархии.
Степень централизации или децентрализации управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами:
1) необходимостью распределения
дефицитных ресурсов и
2) издержками, связанными
с принятием
3) размерами. Из-за сложности
координировать внутренние
4) спецификой деятельности.
Некоторые ее виды могут
5) динамикой среды. Быстрое
приспособление к ее
6) историческими традициями
и взглядами высшего
7) подготовленностью кадров
к самостоятельной
Степень централизации управления характеризуется:
• количеством решений, принимаемых на высших ступенях иерархии;
• уровнем принятия важных решений;
• долей работников, осуществляющих управленческие функции на уровне организации;
• процентом решений, не согласуемых с руководством;
• частотой привлечения подчиненных к участию в управлении и проч.9
Значительный рост числа субъектов, входящих в организацию, их юридическая самостоятельность, территориальная разбросанность, усложнение производственных и информационных связей, быстрое изменение конъюнктуры и т. п. в целом обусловили сегодня тенденцию к децентрализации управления. Ее возможность по отношению к подразделениям крупной фирмы облегчается способностью центрального аппарата отслеживать с помощью компьютеров их финансовые показатели.
Децентрализация требует такой организации управленческой деятельности, которая позволяла бы принимать сложные и оперативные решения. Более высокая степень децентрализации в организациях, рассматриваемая как передача в низовые звенья процесса принятия решений, предполагает, что:
-большое количество решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;
-решения, принятые на низших уровнях, более важны;
-различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях;
-уменьшается объем централизованного контроля над решениями, принятыми управленческим персоналом.10
В таблице представлены плюсы и минусы централизации и децентрализации. (См. приложение 4)
На соотношение централизации и децентрализации в организации влияют три фактора: размер организации, технология производства и услуг, внешняя среда.
С ростом размеров корпораций, расширением номенклатуры выпускаемых продуктов и рынков их сбыта функциональные структуры управления в силу разобщенности прав и ответственности по отдельным функциям теряют способность реагировать на происходящие изменения. В процессе управления возникают конфликты при выборе приоритетов, принятие решений задерживается, линии коммуникаций удлиняются, затрудняется осуществление контрольных функций. Дивизиональная форма может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенные рынки и управляемых централизованно. Ее логика заключается в сочетании автономности подразделений с центрально контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов. Хотя дивизиональные фирмы могут легко внедряться в смежные отрасли, существует опасность их чрезмерного расширения.11
В современных децентрализованных организациях высшим руководством принимаются только решения о миссии, целях, утверждении долгосрочных планов, распределении ресурсов по подразделениям, оценке их деятельности, совершенствовании системы управления. Оно осуществляет также внешние связи, разработку принципов кадровой политики, общий контроль над подразделениями, способствует созданию благоприятного климата, поощряет сотрудничество, поддерживает горизонтальные контакты. Все стратегические решения предварительно согласовываются с низовыми менеджерами, которые получают свободу тактических действий.
В то же время есть организации, которые не поддаются децентрализации, хотя она нужна, — отсюда зачастую возникает ложная децентрализация, связанная лишь с формой, но не с сутью процессов. Поиск оптимального сочетания централизации и децентрализации важен для любой системы управления. Поскольку децентрализация не может происходить бесконечно без разрушения самой организации, в какой-то момент она должна сменяться обратным процессом - централизацией, чему во многом способствуют автоматизация и компьютеризация управленческих процессов. В результате возникают своего рода «маятниковые колебания», придающие системе управления дополнительную гибкость и устойчивость. Другим способом обуздания излишней самостоятельности подразделений является так называемая выборочная централизация. Суть ее в том, что наряду с предоставлением широкой свободы действий их руководители попадают в жесткое персональное подчинение к первому лицу организации, становясь его заместителями, и в этом качестве вынуждены безоговорочно следовать указаниям центральной власти.12
Следует сделать вывод, что делегирование необходимо, так как ежедневно объём работы руководителя всегда превышает его физические и временные возможности. Делегируя работу, руководитель не делегирует ответственность. Если конечный результат будет плачевен, то вся ответственность возлагается на руководителя. Но, не смотря на это, делегирование играет важную роль, так как делегировать - это значит развивать своих подчинённых, давать им более сложные и важные задачи, раскрывать их личностный потенциал.
Глава 2. Анализ централизации и децентрализации управления на примере компании «Мацусита».
Мы рассмотрели плюсы и минусы децентрализованной и централизованной систем управления. Однако на практике не существует полностью централизованных или децентрализованных компаний. Такие организации представляют собой лишь предельные точки некоего континуума, между которыми лежат все встречающиеся на практике типы структур. 13
Для того, чтобы выяснить является ли это мнение ошибочным или нет, проанализируем каждую из этих систем на примере японской компании «Мацусита». Эта организация - производитель электротехники. Компании принадлежит ряд известных торговых марок — Panasonic, Technics, National, Seiko, JVC. Фирма была основана в 1918 году в Осаке японским предпринимателем Коносуке Мацуситой. Начав с производства электрических розеток и выключателей, компания превратилась в транснациональную корпорацию. Мацусита производит высококачественную бытовую технику: стиральные машины, телевизоры, магнитофоны, а также поставляет телефонное оборудование, факсимильные аппараты, мониторы, цветные лазерные принтеры, CD-ROM-драйверы, копировальные аппараты, пишущие машинки и т. д. Производственные мощности Мацусита расположены как в Японии, так и за ее пределами — в США, Таиланде, на Тайване. Доход группы компаний Мацусита составляет почти 60 млрд. долларов.14
Компания «Мацусита» является конкретным примером централизованной фирмы по критерию численности штаб-квартиры. Эта численность приблизительно составляла в 80-и гг. от 1,5 тыс. чел. до 2,0 тыс. чел., по сравнению с
другими компаниями, например, в «Дженерал электрик» преобладало меньше300 чел. 15
В Японии условия конкуренции суровые, и японские организации могут выжить, только централизовав сбыт и производство компании.
Собственная сбытовая сеть - важное оружие в конкуренции, и усилить его можно с помощью централизованного отдела маркетинга. В частности, центральному отделу маркетинга фирмы «Мацусита» подчинены 24 региональные отделения. Указанный отдел разрабатывает планы и обеспечивает предоставление услуг дилерам. Благодаря его деятельности, товары обычно поступают в розничную торговлю непосредственно из производственных отделений компании. Обособление отдела сбыта от производственного отдела - важная идея, реализованная в структуре японских корпораций. Каждое производственное отделение продает свою продукцию оптовым фирмам, а штаб-квартира контролирует этот процесс. Например, машиностроительный завод фирмы «Мацусита» является продуктовым отделением и центром прибыли. Но продукцию он продает оптовику по рыночной цене. В продуктовом отделении этого завода есть небольшой отдел сбыта, который подчиняется центральному отделу сбыта, осуществляющий планирование и маркетинг. Что касается экспортных операций, то они осуществляются независимым филиалом «Мацусита трейдинг компани», отделения которого охватывают весь мир и продают все товары фирмы «Мацусита». 16
Преимущество централизации управления в одних случаях не исключает эффективность использования децентрализации в других. В частности, децентрализация более эффективная с точки зрения мотивации нанимаемого персонала. Особенно это важно для мотивации людей с более выраженными индивидуалистическими склонностями, предрасположенными к быстрому вознаграждению за достижение. В противном случае эти люди могут оставить организацию. 17
Компания «Мацусита» же больше направлена на коллективную организацию, чем на личность. Поэтому потребность в той мотивации, которая дает децентрализация, меньше. При этом, если в американских фирмах денежное вознаграждение и иногда угроза его лишения используются для мотивации управляющего отделением, обычно ориентированным на краткосрочные цели, то в этой компании, ориентированных на долгосрочные цели, денежное вознаграждение играет менее важную роль и управляющий отделением не может быть лишен ее.
В этих условиях власть в компании централизована и реализуется благодаря наличию в штаб-квартире сильных функциональных отделов, которые осуществляют контроль над продуктовыми отделениями, производственными предприятиями и сбытовыми подразделами. Такие штаб-квартиры имеют большое число функциональных служб. (См. приложение 5).
Почти все крупные лаборатории материнской компании «Мацусита» подчинены центральному руководству.
Основатель фирмы «Мацусита» - К. Мацусита был одним из первых, кто признал, что централизация против децентрализации представляет собой неразрешимый конфликт и большие организации должны иметь и централизованную и децентрализованную системы управления. 18Несмотря на высокую эффективность организации своей фирмы, Мацусита постоянно занимался ее совершенствованием, стремясь обеспечить ее жизнеспособность.
Один из исследователей фирмы «Мацусита» отмечает, что когда рассматривается общая характеристика организационной структуры этой фирмы, то видно, как децентрализация и централизация вьются в виде спирали, т.е. не то чтобы децентрализация заменяла централизацию и наоборот, но скорее обе эти формы организации используются одновременно, образовав все более сложное единение. 19
Так, между 1945 и 1952 г., реагируя на послевоенное смятение и спад деловой активности, Мацусита отказался от дивизиональной организационной структуры (основанной на продуктовых отделениях) и провел значительную централизацию управления, сконцентрировав власть по принятию производственных решений в своих руках. Некоторое время он лично возглавил отдел рекламы, оставаясь одновременно руководителем фирмы, так как считал необходимым в период спада с помощью рекламы привить доверие потребителя к фирме в будущем, а также стимулировать спрос на новые изделия.
К концу 50-х гг. эти проблемы перестали существовать. В 1953-1955 г. с усилением конкуренции Мацусита проявил гибкость одновременно во многих сферах деятельности фирмы. Это привело к децентрализации управления и созданию независимых продуктовых групп, в каждую из которых входил ряд продуктовых отделений, в компетенцию которых дополнительно (в сравнении с довоенным периодом) входило решение всех административных вопросов, а также вопросов маркетинга.
С 1955 по 1960 г. был сделан еще один шаг к быстрому росту централизации и проникновению на международные рынки. Потом наступило начало шестидесятых лет и снова период спада и застоя. В это время Мацусита провел децентрализацию, чтобы предоставить большую инициативу на местах. Впервые на каждую продуктовую группу, что состоит из нескольких продуктовых отделений и возглавляемую вице-президентом фирму была положена полная ответственность за организацию и обеспечение сбыта собственной продукции. Этот период длился до 1973 г. включительно, когда было проведено сокращение численности штаб-квартиры фирмы. С наступлением нефтяного кризиса и спада производства эта тенденция возвратилась назад к большей централизации управления. Именно в этот период на фирме «Мацусита» имели место частные случаи проявления недостаточной гибкости. В частности, это выразилось в том, что хотя она на 2 года раньше фирмы «Сони» разработала миниатюрный стереомагнитофон с наушниками, которым можно было бы пользоваться при ходьбе, однако первой выпустила на рынок свою известную модель «Уокмен» компания «Сони». И «Мацусита» далеко не единая большая компания, которая не сумела вытянуть прибыль со своих перспективных разработок. 20
С конца 80-х гг. наблюдается тенденция усиления децентрализации, предоставление администрацией фирмы большей самостоятельности своим отделением в решении вопросов восстановления производства, инвестиций, сбыта, связи с поставщиками и потребителями, набора кадров. Службы штаб-квартиры при этом передали часть своих функций и часть работников отделению. Именно таким относительно автономным отделением из созданных следует считать североамериканское отделение North America television division, что было образовано в апреле 1989 г. и которому предоставлялась самостоятельность в организации производства и сбыта телевизоров на североамериканском рынке. За штаб-квартирой фирмы были сохраненные четыре важнейшие функции: стратегическое планирование (включая научно-техническую политику), финансирование, подготовка и переподготовка руководящих кадров, управление торговыми операциями и рекламой. В рамках осуществляемой децентрализации были созданные три автономные продуктовые группы, состоящие из несколько отделений и получившие самостоятельность в решении вопросов оперативного управления производством, научной и финансовой деятельностью, а также в решении вопросов управления персоналом. Сформированный состав функциональных и линейных подразделов фирмы приведен на рис. 6.(См. приложение 6)
- Менеджмент предприятий ресторанного бизнеса
- Менеджмент предприятия на примере ООО "Соната"
- Менеджмент, проблемы, функции
- Менеджмент процес управління організацією
- Менеджмент разработки въездного туристского продукта
- Менеджмент рекламного агентства
- Менеджмент рекламы
- Менеджмент персонала инновационной организации ОАО «Белгородский бекон»
- Менеджмент персонала как фактор повышения эффективности деятельности организации
- Менеджмент персонала на предприятии индустрии гостеприимства (на примере ресторанной компании Кенни Роджерс Ростерс
- Менеджмент персонала на предприятии индустрии гостеприимства (на примере ресторанной компании Кенни Роджерс Ростерс (КРР))
- Менеджмент підприємств звязку
- Менеджмент по-американски
- Менеджмент: понятие и эволюция
