Менеджмент в моей организации. 3

Федеральное агентство по образованию

Томский государственный университет систем управления и радиоэлектроники

(ТУСУР)

Кафедры экономики

Курсовой  проект по дисциплине «Менеджмент»

По теме «Менеджмент в моей организации»

Выполнил

Студент ТМЦДО

Гр.: 3-826-01

Специальности 080105

Реутова Е.В.

8 мая 2010

Г.Киселевск

2010

Введение…………………………………………………………………………...3

1. Характеристика фирмы………………………………………………………5

2. Стратегическое планирование………………………………………………6

2.1Миссия организации…………………………………………………………7

2.2Цели организации. Управление по целям…………………………………7

3.Оценка и анализ внешней и внутренней среды…………………………….9

4.Анализ стратегических альтернатив……………………………………….12

5.Выбор стратегии………………………………………………………………15

6.Реализация стратегического плана…………………………………………17

7.Оценка стратегического плана………………………………………………18

8. Организация взаимодействия и полномочия……………………………..19

8.1Общие положения……………………………………………………………22

8.2Функциональные обязанности…………………………………………….22

8.3Права………………………………………………………………………….23

8.4Ответственность…………………………………………………………….23

8.5Мотивация…………………………………………………………………...24

8.6Контроль……………………………………………………………………...27

Выводы………………………………………………………………………….30

Список литературы……………………………………………………………31

ВВЕДЕНИЕ

          Менеджмент - это наука об управлении организацией. Это самостоятельная область знаний, которую правильно было бы назвать управленческая мысль.

Что же такое организация? Можно ли указать на какие-либо общие черты, характерные для всякой организации независимо от того, какого она размера, в какой сфере она функционирует и какие задачи она решает? Отвлекаясь от отдельных частных аспектов, можно сказать, что основными составляющими любой организации являются люди, входящие в данную организацию, задачи, для решения которых данная организация существует, и управление, которое формирует, мобилизует и приводит в движение потенциал организации для решения стоящих перед ней задач.

Любая организация может быть представлена как открытая система, встроенная во внешний мир. На входе организация получает ресурсы из внешней среды, на выходе она отдает ей созданный в организации продукт.

Поэтому жизнедеятельность организации состоит из трех основополагающих процессов:

1. Получение сырья и ресурсов из внешнего окружения

2. Изготовление продукта

3. Передача продукта во внешнюю среду

Все эти три процесса являются жизненно важными для организации. Если хотя бы один из процессов прекращается, организация далее уже не может существовать. Ключевая роль в поддержании баланса между этими процессами, а также в мобилизации ресурсов организации на их осуществление принадлежит менеджменту. Именно для решения этих задач существует управление в организации, и именно это является основной ролью, которую играет управление в организации.

Для выполнения цели исследования необходимо решить следующие задачи:

1. Составить общую характеристику организации (название, организационно-правовая форма, размер, тип организации, выпускаемая продукция или услуги, другие характеристики).

2. Описать миссию, цели и ценности организации (формулировка миссии, структура целей, система ценностей).

3. Проанализировать организационную структуру управления (тип и схема структуры управления, состав подразделений, структура подчиненности, количество уровней управления, распределение полномочий, характеристика структуры коммуникаций).

4. Выделить функции и методы управления (состав основных функций управления, степень их реализации, применяемые методы управления, их характеристика и эффективность).

5. Проанализировать внешнюю и внутреннюю среду организации (основные факторы внешней и внутренней среды, SWOT-анализ, характеристика угроз и возможностей).

6. Рассмотреть стили руководства, применяемые в организации, характер взаимоотношений с сотрудниками и подчиненными.

7. Описать организационную культуру (характеристика действующих в организации норм поведения и взаимодействия, системы ценностей, корпоративной этики и пр.).

8. Рассмотреть процессы принятия решений на разных уровнях менеджмента (процедуры, техника принятия решений, контроль исполнения, обратная связь, информационные системы поддержки принятия решений).

9. Проанализировать стратегический менеджмент в организации (наличие стратегии, тип стратегии развития, наличие проектов и программ развития организации и пр.).

10. Составить рекомендации по совершенствованию менеджмента организации.

1. ХАРАКТЕРИСТИКА ФИРМЫ

Общие сведенья о фирме

Специализированный магазин “Меланж” располагается в центре Киселевска по адресу: ул. Ленина, д. 10.

Название магазина “Меланж”. Магазин назван так потому, что это модное, красивое, легко запоминающееся название. Оно выбрано для привлечения клиентов и создания имиджа магазина.

Магазин “Меланж” специализируется на торговле модной трикотажной одеждой для женщин в возрасте от 18 до 35 лет, которые готовы заплатить чуть больше, лишь бы выглядеть как надо. Товар представляют покупательницам в виде тщательно подобранных комплектов. Сотрудницы магазина одеты по последней моде. Они того же возраста, что и представительницы целевого рынка, а сам магазин пропитан духом современности. Точно определив свой целевой рынок, “Меланж” может изучать запросы модниц возрастной группы от 18 до 35 лет, проводить предварительные испытания новинок моды, придавать этим новинкам образ уникальности, точно нацеливать рекламу и распределять эти новинки по торговым центрам.

Магазин предлагает товары повышенного качества и по более высоким ценам, так как рассчитан на потребителей со средним и высоким уровнем дохода.

Характер деятельности фирмы - торговля. “Меланж” продает трикотаж отечественных и зарубежных фирм-производителей. Срок работы на рынке - 7 лет.

Номенклатура реализуемой продукции

Таблица 1

Ассортимент продукции фирмы “Меланж”

Важнейшие фирмы - конкуренты и контрагенты

В настоящее время фирма “Меланж” является довольно крупным продавцом женского трикотажа  и занимает 30% доли рынка. Основными конкурентами являются магазины женской одежды “Имидж”, “Пышечка”, “Великан”. Остальные 10% рынка занимают мелкие торговые магазины, а также фирмы, экспортирующие трикотаж из других городов. Эти магазины торгуют аналогичной продукцией.

Важнейшим контрагентом фирмы является банк “Урса Банк”. Он выступает в роли кредитора, предоставляя краткосрочные и долгосрочные кредиты под арендную плату, закупку товара, выплату заработной платы и т.д.

2.4 Численность работников

Общая численность работников - 100 человек, из которых 10 человек - управленческий персонал (10% от общей численности).

2.5 Структура предприятия

Торговая фирма “Меланж” имеет линейно-функциональную структуру управления.

Линейно-функциональная структура - особенностью данной структуры является шахматный принцип построения. При таком построении переплетается выполнение узкоспециализированных функций системы подчиненности и ответственности в различных функциональных областях.

Данная структура выбрана потому, что она достаточна проста в управлении, имеет дифференцированные и делегированные полномочия, имеет высокую степень организации взаимоотношений внутри функциональной области, а также данная структура достаточно дешевая. Наглядно линейно-функциональная структура представлена в схеме 1.

Схема 1

Структура управления фирмы “Меланж”

2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством для достижения целей организации. Разрабатывая стратегию (стратегический план), руководство фирмы разрабатывает такой план, реализация которого обеспечит осуществление миссии фирмы и достижение её целей. Поэтому для фирмы очень важно правильно установить стратегический план, так как именно он и задаёт направление деятельности фирмы, определяет цели, устанавливает, каким образом фирма сумеет достичь свои цели в условиях изменчивого внутреннего и внешнего окружения. Но при этом необходимо учитывать, что стратегический план не допускает детализации, предоставляя исполнителю свободу действий.

В общем виде процесс стратегического планирования представлен в схеме 2.

Схема 2

2.1 Миссия организации

Фирма “Меланж” создана для удовлетворения больших потребностей современных женщин. Мы предлагаем товары из трикотажа наивысшего качества и эксклюзивных моделей. Каждый товар представлен в ограниченном количестве, поэтому Вы всегда будете оригинальны.

2.2 Цели организации

Цели организации - фирма “Меланж” планирует добиться осуществления своей миссии путём достижения определённых целей, которые представлены в схеме 3.

Схема 3

Дерево целей фирмы “Меланж”

В свою очередь разработка и внедрение новой продукции может осуществляться за счет:

1. Проведения маркетинговых исследований с целью определения предпочтений клиентов, изучение спроса потенциальных клиенток возрастной группы от 18 до 35 лет.

2. Заключение договоров с новыми поставщиками.

3. Переговоры со старыми поставщиками о предоставлении ими новых видов товаров.

Изменение отношения к продукции клиента может быть достигнуто за счет изменения внешнего вида товара. Отказ от невыгодной продукции может быть достигнут путем расторжения договора с поставщиком, поставляющим товары не пользующиеся спросом.

Расширение рынка сбыта по России достигается за счет:

1. Введения новых видов продукции.

2. Проведение маркетинговых исследований с целью определения предпочтений потребительниц.

3. Открытие новых магазинов (например, небольшие магазинчики в торговых центрах России).

Расширение ассортимента уже существующего товара достигается за счет отказа от «неудачной» продукции и закупка новых видов товаров.

Увеличение числа клиентов можно добиться путем:

1. Введения ряда скидок при покупке более 5 наименований товаров.

2. Скидки постоянным клиентам до 5%.

3. Полный сервис обслуживания

Наличие удобных примерочных с большими зеркалами

Приветливые продавцы-консультанты

Дизайн интерьера магазина

Подарки при покупке на сумму выше 5000 рублей

Комфортные условия можно создать путем установки системы кондиционирования.

Схема 4

Дерево подцели «Увеличение объема продаж»

Управление по целям

Управление по целям - система, которая позволяет легче жить, но иногда она обязательна. Каждый руководитель организации независимо от уровня управления, должен иметь чёткие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне.

Цель - заключение договоров с новыми поставщиками.

Таблица 2

3. Оценка и анализ внешней и внутренней среды.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он даёт организации время для прогнозирования возможностей, время на составление плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

Анализ внешней среды подразумевает под собой оценку различных факторов по отношению к организации. Это такие факторы, как:

- экономические;

- политические;

- рыночные;

- технологические;

- международные;

- факторы конкуренции.

Таблица 3

Анализ внешней среды

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Рассмотрим влияние внутренних факторов на деятельность фирмы “Меланж” в таблице 4.

Таблица 4

Анализ внутренней среды

4. Анализ стратегических альтернатив.

После анализа внешней и внутренней среды фирмы рассмотрим стратегические альтернативы. У фирмы имеется 4 стратегические альтернативы:

- ограниченный рост;

- рост;

- сокращение;

- сочетание всех трёх стратегий.

Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учётом инфляции. Применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением.

Стратегия роста осуществляется путём ежегодного значительного повышения показателей предыдущего года. Применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро развивающимися технологиями.

Альтернативой, которая часто бывает нежелательной, является стратегия сокращения.

Альтернатива сокращения может осуществляться в нескольких вариантах:

1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов фирмы;

2. Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые свои подразделения или виды деятельности;

3. Сокращение и переориентация. При застойной экономике многое фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли.

К стратегиям сокращения прибегают чаще всего в том случае, если показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения фирмы.

4. Сочетание. Стратегии сочетания всех альтернатив будут, скорее всего, придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Эта стратегия представляет собой объединение любых трех упомянутых стратегий - ограниченного роста, роста и сокращения.

Стратегия концентрированного или интенсивного роста - это такие стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

1. Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает всё, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.

2. Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже произведенных продуктов.

3. Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегии интегрированного роста - это такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

1. Стратегия вертикальной интеграции (назад), направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии вертикальной интеграции (назад) может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае вертикальной интеграции (назад) в центр доходов;

2. Стратегия вертикальной интеграции (вперед), выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Стратегии диверсифицированного роста - это стратегии, которые реализуются в том случае, если фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом.

Существуют следующие виды стратегии диверсификации:

1. Стратегия центрированной диверсификации, базируется на поиске и использование заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в другой сильной стороне функционирования;

2. Стратегия горизонтальной диверсификации, предполагается поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;