Федеральное Агентство по образованию

ТОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ СИСТЕМ

УПРАВЛЕНИЯ  И РАДИОЭЛЕКТРОНИКИ (ТУСУР) 
 
 
 

Кафедра экономики 
 
 
 
 
 
 

МЕНЕДЖМЕНТ  В МОЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ 

Курсовая  работа по дисциплине «Менеджмент» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

СОДЕРЖАНИЕ 
 

Введение                                                                                                                   3

1 Структура организации ее основные характеристики                                      5

1.1 Характеристика организации 5

1.2 Миссия, цели и ценности организации 7

1.3 Организационная структура и организационное развитие 9

2 Анализ внешней  и внутренней среды организации 12

2.1 Стили руководства,  применяемые в организации (лидерство) 12

2.2 Организационная  культура  13

3 Понятия управленческих  решений и стратегия развития 17

3.1 Принятия управленческих решений, этапы, содержание, методы реализации                                                                                                              17

3.2 Основные факторы эффективности менеджмента организации 19

Заключение 22

Список используемой литературы 23 

  ВВЕДЕНИЕ

  Целью курсовой работы является исследовать  организационную структуру, процессы и методы управления, структуру коммуникаций и способность к саморазвитию своей организации.

  Содержательно курсовое задание опирается на теоретическую  базу, сформированную у студентов  при изучении экономических и  специальных дисциплин, а также  практический опыт, полученный студентами при прохождении производственной практики на предприятиях различных - отраслей экономики.

  Управление  появилось вместе с людьми. Там  где хотя бы два человека объединялись, в стремлении достичь какой либо общей цели, возникала задача координации  их совместных действий, решение которой  кто-то из них должен был брать  на себя. В этих условиях он становился руководителем, управляющим, а другой - его подчиненным, исполнителем.

  От управляющих требовался высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой. Главной задачей становится кропотливая организация, и каждодневное управление производством в целях обеспечения наибольшей прибыли собственникам фирмы. Эти люди стали называться менеджерами.

  Все более очевидным становится то, что  главной характерной чертой новых  систем внутрифирменного управления должна стать ориентация на долгосрочную перспективу, проведение фундаментальных исследований, диверсификацию операций, инновационную  деятельность, максимальное использование  творческой активности персонала. Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления, продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов  станут основными направлениями  изменений в аппарате управления.

  Важнейшим фактором достижения высокого уровня конкурентоспособности, как отмечается во многих исследованиях, остается концентрация производства, что повлияет на сокращение тенденции к образованию гигантских промышленных объединений.

  Интерес представляет анализ конкретных шагов  и действий, которые предпринимают  производственные и технические  лидеры высоко развитых государств для  того, чтобы осуществить очередной  рывок в “борьбе за лидерство”.

  Это, прежде всего, относится к постоянному  обновлению ассортимента выпускаемой  продукции, безостановочной разработке и быстрому освоению новых образцов изделий и одновременному наращиванию  производительности труда, повышению  гибкости производства, эффективности, снижению всех видов издержек и затрат.

  Особое  место занимает обеспечение стабильного  роста качества и надежности новых  изделий при одновременном снижении цен на новые виды продукции. Курс берется на повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала  при ориентации на удельное сокращение численности производственных и  управленческих работников. Все это  практически означает выпуск как  можно большего количества новых, пользующихся повышенным спросом изделий, цены на которые будут ниже, чем у конкурентов, а качественные и эксплуатационные характеристики и надежность - выше.

  Конечным  результатом должно стать создание производственных систем нового поколения, которые будут работать в режиме так называемого нововведенческого  конвейера. Суть этого подхода заключается  в том, чтобы нацелить предприятия, во-первых, на постоянное внедрение  в производство новых, более совершенных  изделий; во-вторых, на неуклонное сокращение всех видов затрат на производство продукции; в-третьих, на повышение  качественных и потребительских  характеристик при снижении цен  на выпускаемые изделия.

  Чтобы в короткие сроки выйти на намеченные рубежи, многие компании сосредотачивают усилия на трех главных направлениях: комплексной автоматизации производственных процессов; совершенствование форм и методов управления, включая организацию производства и развитие технологической базы; развитии кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, активности и лояльности каждого работника. Именно такая конкуренция ресурсов считается наиболее перспективной для того, чтобы создать адаптивные производственные системы нового поколения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  1 СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ ЕЕ ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ

  1.1 Характеристика организации

  Успех и провал многих фирм и компаний имеют одну общую особенность. Все  они являются организациями. Организация  составляет основу мира менеджеров, она  является причиной, обуславливающей  существование менеджмента.

  Некая группа должна соответствовать нескольким обязательным требованиям, чтобы считаться  организацией. К ним относятся:

- наличие, по крайней мере, двух людей, которые считают себя частью этой группы

- наличие, по крайней мере, одной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы.

- наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

  Соединив  в одну эти существенные характеристики, мы получаем важное определение. Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

  Все сложные организации являются не только группами, целенаправленными  в своей деятельности и имеющими определенный набор взаимосвязанных  целей, они также имеют общие  для всех сложных организаций  характеристики.

  В качестве своей реально действующей организации, я решила выбрать мебельный салон «Добрая Мебель», занимающуюся не только продажей мебели, но и другими видами деятельности, необходимыми для успешного и конкурентоспособного развития.

  Юридическая форма – Общество с Ограниченной Ответственностью «Мебельщик Сибири». Форма собственности – частная, имеет сеть магазинов по городам. Моя организация занимается следующими видами деятельности: закупка и продажа различной мебели, и для дома, и для офиса, мебель на заказ в различных тканях и цветах, а так же продажа мебели от фабрик изготовителей. Данное предприятие использует следующие виды ресурсов:

- Материальные (фурнитура, транспорт,  расходные материалы)

  - Информационные (О клиенте, о своих поставщиках, о конкурентах, о ценах на данном рынке, о появлении новых моделей в этой сфере деятельности, о рынке труда)

- Трудовые (Персонал фирмы)

- Финансовые (Счёт в банке, кредит)

  Необходимая численность управленческого персонала  является следующей:

  - директор организации

  - бухгалтера

  - администраторы

  - грузчики-сборщики

  - продавцы-консультанты

  Общая численность работающих - 42 человека.

  Принципы  разделения труда: на основании функциональной и профессиональной принадлежности:

  - Техническая система включает в себя: оборудование, капитал, здание, транспорт, источники информации.

  - Социальная система представлена персоналом фирмы, всем множеством социальных отношений, коммуникаций, как между клиентом и персоналом, так и внутрифирменными, опытом в общении.

  Взаимодействия  социальной и материально-вещественной системами происходит на основе внутренних потребностей организации, направленных на решение поставленных задач.

  Чтобы определить стратегию рассматриваемой  организации надо определить слабые и сильные её стороны.

  Сильные стороны:

- большой  выбор мягкой и корпусной мебели;

- еженедельное  поступление новых моделей;

- мебель  на заказ (в выбранной Вами  ткани) срок поставки 3 – 4 недели;

- гарантия  качества мебели;

- минимальные  цены;

- кредит, рассрочка платежа, без участия  банка;

- услуги  доставки в квартиру, установка  и сборка на месте.

  Слабые  стороны:

  На  начальном этапе существует проблема замен специалистов людьми фирмы, это  происходит благодаря малому количеству коллектива и связано с экономическими трудностями на этапе становления  организации. Следовательно, приходится нанимать людей.

  Перспективные направления:

- выход на регионы;

- расширение перечня услуг;

- поглощение более мелких конкурирующих компаний.

  Возможные угрозы во внешней среде:

- изменение политической ситуации в стране, и, как следствие, нарушение экономического баланса системы;

- глобальные экологические катаклизмы;

- невыполнение обязательств со стороны поставщиков;

- недобросовестная конкуренция.

  Несколько эффективных мероприятий по достижению поставленных целей:

- безукоризненное выполнение своих обязанностей работниками фирмы;

- создание положительного образа фирмы в глазах общественности.

  Ресурсы информации используются непрерывно для  связи и координирования каждой фазы процесса преобразования. Информация, относящаяся к исследованию рынка, помогает мне решать, какого типа продукция  имеет большую вероятность понравиться  публике. Общение с рабочими дает информацию, необходимую для качественного  выполнения этой задачи. Скорость и  объем реализации продукции позволяет  решать, насколько успешно идет компания на пути достижения желаемых результатов.

  Одной из самых значимых характеристик  организации является ее взаимосвязь  с внешней средой. Ни одна организация  не может быть “островом в себе”. Организации полностью зависимы от окружающего мира - от внешней  среды - как в отношении своих  ресурсов, так и в отношении  потребителей, пользователей их результатами, которых они стремятся достичь. 

  1.2 Миссия, цели и  ценности моей  организации

  Фирмы образуют в экономике сектор предприятий. В рыночной экономике он принимает  форму сектора коммерческих организаций, или предпринимательского сектора.

  Предприятия (фирмы), составляющие основу предпринимательского сектора, представляют собой самостоятельные  хозяйственные единицы разных форм собственности, объединившие экономические  ресурсы для осуществления коммерческой деятельности. Под коммерческой деятельностью  понимается деятельность по производству товаров и оказанию услуг для  третьих лиц, физических и юридических, которая должна приносить предприятию  коммерческую выгоду, а именно прибыль.

  Первым  и, может быть самым существенным решением при планировании будет  выбор целей предприятия. Здесь  необходимо подчеркнуть, что те предприятия, которые, вследствие своего размера, испытывают необходимость в многоуровневых системах, нуждаются также в нескольких широко сформулированных целях, также  как и в более частных целях, связанных с общими целями организации.

  Основная  общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

  Миссия  детализирует статус предприятия и  обеспечивает направление и ориентиры  для определения целей и стратегий  на различных организационных уровнях. Формулировка миссии моей фирмы содержит следующее:

1. Задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, его основных рынков и основных технологий
2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы предприятия
3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри предприятия?

  Миссия  моей организации состоит в повышении  уровня качественно приобретенной  мебели и соответствующей продукции  на рынке и формирование у населения  хорошего вкуса. Я осуществляю коммуникационную функцию в обществе, способствуя  повышению качества предлагаемых товаров  и услуг, а так же являюсь работодателем, что само по себе немаловажно.

  Честно  говоря, некоторые руководители никогда  не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто  эта миссия кажется для них  очевидной. Если спросить типичного  представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: ”Конечно, получать прибыль”. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли  в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

  По-моему, прибыль представляет собой полностью  внутреннюю проблему предприятия. Поскольку  организация является открытой системой, она может выжить, в конечном счете, только, если будет удовлетворять  какую-то потребность, находящуюся  вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма  должна следить за средой, в которой  функционирует. Поэтому именно в  окружающей среде руководство подыскивает  общую цель организации. И все-таки, извлечение прибыли является одной  из главных целей организации. В  моей компании извлечение прибыли осуществляется через определение и реализацию набора целевых установок тактического и стратегического порядка, таких  как:

- увеличение объема продаж;

- достижение более высоких темпов роста;

- увеличение доли рынка;

- увеличение прибыли по отношению к вложенному капиталу;

- увеличение дохода на акцию компании (если это акционерная компания);

- изменение структуры капитала.

  Будучи  ориентировано на высокий положительный  результат, в краткосрочном плане  организация переживает менее успешные периоды своей деятельности. Речь идет о финансовых потерях, возникновение  которых напрямую связано с рисками, сопровождающими предпринимательскую  деятельность. Предпринимательский  риск, собственно, и определяется как  вероятность возникновения у  фирмы финансовых потерь, к которым  относится как недополучение  прибыли по сравнению с прогнозируемой величиной, так и возникновение  убытков.

  Процветающее  предприятие - это предприятие, получающее устойчивую прибыль от своей деятельности. Эта задача-максимум может быть реализована  на стабильной основе только через  осознание и наиболее полное удовлетворение общественных потребностей или, согласно получившей широкое распространение  в международной теории и практике бизнеса концепций, через создание системы ценностей для трех общественных групп: владельцев (акционеров) предприятия, потребителей его продукции, поставщиков  и персонала предприятия. Владельцы (акционеры) предприятия, заинтересованы в постоянном и все более возрастающем потоке доходов и таком использовании  собственных и привлеченных средств, которое увеличивает ценность принадлежащей  им собственности. Персонал и поставщики заинтересованы в стабильности предприятия, в развитии с ним долгосрочных отношений, в благоприятной рабочей  атмосфере. Для потребителей наивысшую  ценность представляют товары и услуги, удовлетворяющие их по качеству и  цене.

  Создание  ценностей и есть основополагающая функция предприятия. Процесс создания ценностей представляет собой удовлетворение индивидуальных или групповых потребностей, в результате чего предприятие добивается общественного признания своей  деятельности. Общественное признание, в свою очередь обеспечивает предприятию  возможность расширять производство, наращивать объем продаж и, в конечном счете, увеличивать прибыль. 

3.   Организационная структура и организационное развитие

  Создание отделов (подразделений) путем группирования аналогичных производственных функций и служащих позволяет добиться более эффективного управления, необходимой гибкости руководства компанией в период расширения ее хозяйственной деятельности.

  Методы  распределения обязанностей по отделам зависят от положенных в основу признаков.

  Во-первых, по принципу деления на равные по размеру  группы. Этот метод применяется, когда  профессиональные работники одинаковы, а для достижения какой-либо цели необходимо определенное число людей.

  Во-вторых, по функциональному признаку. Это  наиболее распространенный способ создания отделов по производству, маркетингу, кадрам, финансовым вопросам. Их число зависит от потребностей самой организации.

  В-третьих, по территориальному признаку. Этот способ наиболее распространен в случаях, когда предприятие осуществляет свою деятельность на территории разных районов. Все виды операций компании на данной территории могут быть поручены региональному управляющему по сбыту.

  В-четвертых, на основе выпускаемой продукции. Этот способ в настоящее время получает все большее распространение  на крупных предприятиях, расширяющих  ассортимент продукции, где другой метод привел бы лишь к усложнению структуры организации.

  В-пятых, на основе интересов потребителя. В  тех отраслях, где покупатель является ключевым фактором, его интересы оказывают  решающее влияние на структуру организации.

  В крупных по масштабам деятельности компаниях используются все или  некоторые из вышеприведенных способов.

  Для эффективной работы организации  важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношение. Существуют три метода определения обязанностей и полномочий и их передачи в рамках организации. Каждый сотрудник компании должен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими.

  Это достигается с помощью схемы  организации, дополненной соответствующими справочниками (инструкциями), и распределения  обязанностей.

  Схема позволяет выделить линии взаимозависимости  и отношений внутри организации.

  Как источник получения информации схема  может быть использована в рамках ознакомления с деятельностью и структурой управления предприятием (в частности, вновь принятых на работу), а также в качестве наглядного дополнительного материала при изучении должностных инструкций. Ею можно воспользоваться в качестве основы для возможной реорганизации или модификации структуры организации. 

   Моя организация  имеет следующую структуру:  
 
 
 
 
 
 
 

  Д 
 
 
 
 
 

  Директор  – это человек, находящийся во главе фирмы.

  Администраторы  — это группа лиц, которые играют основную роль в деятельности организации. Они руководят каждым своим магазином. 
 

  В качестве директоров могут выступать  работники компании и приглашаемые со стороны.

  В качестве директоров штатных работников -  работают весь рабочий день в компании, имеют функциональные обязанности в рамках компании, являясь администраторами-исполнителями. Досконально знают все этапы производственного процесса, деятельность компании. Как правило, высококвалифицированные специалисты аппарата управления. Отвечают за оценку возможности практической реализации всех поступающих в Правление идей и рекомендаций.

  Лица, привлекаемые со стороны - работают неполный рабочий день в компании, присутствуют на заседаниях Правления, но не участвуют в оперативном управлении деятельностью компании. Большая степень независимости; на их решения не могут оказать влияние соображения карьеры. Вносят в Правление свежие идеи и предложения, расширяя тем самым его творческий горизонт. Обеспечивают деловое общение, поддерживают связь с другими компаниями (поставщиками, банками, зарубежными рынками сбыта). Несколько отдалены от практической стороны принимаемых к исполнению решений, могут быть не особенно заинтересованы в практической деятельности компании.

  Организационное развитие - это долговременная перспективная  деятельность по обновлению организации  в различных сферах ее деятельности.

  В своей организации Я придерживаюсь  следующих условий успешного  организационного развития:

1. Участие в диагностике организации руководителей всех уровней
2. Привлечение консультантов по мотивации, конфликтологии и т.д.
3. Регулярная переподготовка менеджеров и специалистов
4. Понимание содержания программы развития на всех уровнях организации
5. Предоставление полноты и достаточности собранной информации членами организации
6. Объяснение причин прошлых  успехов или неудач организации
7. Приведение кадровой политики в соответствии с принятой программой развития
8. Эффективное управление продвижением программы развития, анализ полученных результатов на основе количественных и качественных показателей.

  2 АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ  И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ  ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Стили руководства,  применяемые в  организации (лидерство) 

  Прежде  всего, для того чтобы стать руководителем  или лидером, надо иметь желание  занять высокий пост, которое есть далеко не у всех, а соответственно и готовность брать на себя сопряженные  с этим обязанности, ответственность, риск. Считается, что преуспевающий  лидер обладает почти магическим умением оказаться в нужный момент в нужном месте.

  Жить  руководителем не просто. На своем  пути они встречают немало трудностей, главная из которых по всеобщему  признанию - руководство подчиненными. На втором месте стоит планирование деятельности фирмы и на третьем - увольнение сотрудников. Среди других, не попавших на "пьедестал почета", можно отметить проблему распоряжения своим временем, делегирование полномочий, финансовые "дебри", принятие решений  и улаживание конфликтов.

  Существует  два психологических типа лидеров: "игроки" и "открытые". Первые внешне выглядят эффектными, надежными, гибкими. Они умеют "пускать пыль в глаза", а поэтому быстро меняют позиции, следуя исключительно своим  интересам. На деле они не умеют работать с полной отдачей и плохо справляются  с проблемами.

  "Открытые" лидеры не столь заметны, но  они последовательны; берутся  за любые самые трудные дела, стремятся добросовестно во все  вникнуть, чем завоевывают прочное  доверие и уважение на долгое  время. Они тоже гибки и действуют  с учетом обстоятельств, но  живут не сегодняшним днем, а  устремлены в будущее. Именно  они являются истинными лидерами, обладающими непререкаемым авторитетом  у своих подчиненных.