Место и роль контроля в менеджменте

Учреждение  образования

«частный институт управления и предпринимательства»     
 

 
 
        КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему Место и роль контроля в менеджменте 

По  дисциплине «Менеджмент» 
 

Минск 2011

Содержание

Цели курсовой работы: 

Введение

Цель контроля - обеспечение единства решения и  исполнения, предупреждение возможных  ошибок и недоработок, своевременное  выявление отклонений от заданной программы, поставленных задач и установленных сроков.

Руководители  начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда ими  сформулированы цели и задачи, создана  организация. Контроль очень важен  для успешного функционирования организации. Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится чрезвычайно сложно. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. СУЩНОСТЬ КОНТРОЛЯ 

1.1. Определение  контроля 

В процессе управления страной, отраслью, регионом, предприятием или организацией возникает множество  не предусмотренных системой управления ситуаций и неопределённостей. Для  устранения всех отклонений от намеченных целей, а также для достижения планируемых показателей реализуется функция контроля. Возникает потребность в осуществлении контроля. 

Контроль - это  часть управленческой деятельности, т.е. функция менеджера, заключающаяся  в оценке соответствия и обнаружении несоответствия требованиям путем наблюдения и заключения, на основании соответствующих измерений, испытаний или проверок. Несоответствия обнаруживаются для коррекции.  

Следует иметь  в виду, что любой руководитель, независимо от ранга, должен рассматривать контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей. Функции планирования, организации, мотивации нельзя осуществлять в отрыве от функции контроля. Все они являются неотъемлемой частью общей системы управления, ведущей организацию к получению результата деятельности. Деятельность организации должна обеспечить получение требуемого результата, она всегда протекает как управляемый процесс. Отсюда следует необходимость осуществления предварительного, а также заключительного видов контроля. 

В самом общем виде контроль можно рассматривать как процесс измерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов по отношению к запланированным. 

При этом возможны два варианта: 

1) совпадение  фактически достигнутых результатов  с запланированными, требуемыми; 

2) несовпадение  фактически достигнутых результатов  с запланированными. 

В первом случае - всё замечательно, работа соответствует  плану или иным требованиям к  ее осуществлению. Во втором - требуется  принятие решения о необходимости  коррекции. 

Иногда контроль называют обратной связью. 

Воздействуя на объект управления, получают информацию о новом состоянии. На основании  этой информации принимают новые  решения и осуществляют воздействия. 

Под обратной связью подразумевают передачу данных о полученных результатах. 

Пример: простейшим примером обратной связи является отчёт  подчинённого руководителю о своей  работе. Руководитель выявляет ошибки и просчеты подчиненного и корректирует его действия для исправления  негативной ситуации. Система обратной связи позволяет руководителю выявить непредвиденные проблемы и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения в работе организации от наиболее эффективного пути ее движения к поставленным целям. 

Все системы  обратной связи включают одни и те же основные элементы и работают на одних принципах. Эти системы, во-первых, имеют цели; во-вторых, используют внешние ресурсы; в-третьих, преобразуют внешние ресурсы для внутреннего использования; в-четвертых, следят за значительными отклонениями от намеченных целей; в-пятых, корректируют эти отклонения для того, чтобы обеспечить достижение целей. 

Некоторые организации  создали целые системы контроля, задачей которых является обеспечение  достижения плановых показателей в  деятельности. То есть, система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определёнными первоначальными планами менеджмента, и реальными показателями деятельности организации. 

Функцию контроля выполняет каждый руководитель - она  является неотъемлемой частью его должностных  обязанностей. Объектом контроля выступает организация. 

Воздействуя на объект управления, получают информацию о новом состоянии. На основании  этой информации принимают новые  решения и осуществляют новые  воздействия. Внутри организации контролю подвергаются проходящие в ней процессы и отдельные элементы системы. Например, предметом контроля производства является количество и качество продукции, соблюдение технологии, сроки выполнения работ. Менеджеры, отвечающие за финансы фирмы, контролируют ее доходы и расходы, сравнивают величину фактически полученной прибыли с ожидаемой. Менеджера по кадрам интересует все, что связано с людьми: нет ли опозданий, прогулов и других нарушений дисциплины, на какие работы нужен дополнительный персонал, довольны ли сотрудники своим положением в фирме. Таким образом, субъектами контроля в организациях являются менеджеры, однако субъектами контроля могут выступать и государственные органы. 
 
 
 

1.2.Почему необходим контроль? Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют ее направление деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации.

Необходимость контроля вызывается несколькими обстоятельствами: 

а) на выполнении управленческих решений сказывается  изменение внешней среды организации. Это изменение может сделать  вполне реальные в момент их принятия планы недостижимыми в процессе их реализации в силу изменения законов, технологий, социальных ценностей, условий конкуренции и т.д. Для того, чтобы иметь возможность отреагировать должным образом на эти изменения и их влияние на работу организации, необходим контроль ее деятельности; 

б) функционирование самой организации, ее структура  меняется и в ходе выполнения управленческого  решения может выясниться, что  эта структура и другие внутренние переменные организации перестали соответствовать задачам достижения ее целей. Это выясняется в процессе контроля; 

в) решения  выполняют люди, которые не могут  быть с абсолютной точностью запрограммированы  на определенные действия. Их деятельность также нуждается в контроле. 
 
 

1.3..Виды контроля 

В практике управления используются различные виды контроля. В основном их можно разбить на четыре группы: 

· по времени осуществления; 

· по степени охвата; 

· по срокам проведения; 

· по форме осуществления. 

Рассмотрим  первую группу, к которой относятся  виды контроля, различаемые по времени  осуществления. В неё входят: 

· предварительный контроль; 

· текущий контроль; 

· заключительный контроль. 

Предварительный контроль осуществляется до начала фактических  работ по всем видам ресурсов. Основным средством предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. 

Текущий контроль осуществляется непосредственно в  ходе проведения работ. Чаще всего объектом контроля является деятельность подчинённых. Его цель - исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. 

Заключительный  контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Он, во-первых, дает руководителю информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предлагается проводить в будущем; во-вторых, за счет оценки качества выполненной  работы способствует совершенствованию мотивации эффективности деятельности персонала. 

Во второй группе - по степени охвата наблюдаемых  явлений и процессов контроль делится на: 

· общий (полный, сплошной); 

· выборочный. 

Общий контроль предполагает сплошное изучение производственно-хозяйственной деятельности, социально-экономического процесса.  

Выборочный  контроль получил наиболее широкое  развитие в проверке соблюдения технологических  процессов, прежде всего в изготовлении крупных партий деталей, массовом производстве. При его организации активно используются методы статистического контроля качества. Суть данного метода заключается в том, что проверке подвергаются особым образом отобранные из партии образцы продукции, а выводы делаются по всей партии. 

В третьей группе, выделяющейся по установлению рациональных сроков проведения, различают следующие виды контроля: 

· систематический; 

· периодический; 

· разовый. 

Систематический контроль организуется в отношении  наиболее важных, ответственных объектов производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Он проводится в заранее установленном режиме. При этом сроки проверок прямо зависят от степени важности процесса. 

В обычной, повседневной производственно-хозяйственной деятельности используются преимущественно периодические формы контроля: проверка хода выпуска продукции, наличие материалов на складе, выход рабочих на работу. К этой же группе относится статистическая отчетность. 

Особое место  в управлении принадлежит разовому контролю. Он, как правило, проводится специализированными функциональными органами и направлен на всестороннюю проверку какого-либо отдельного аспекта или всей производственно-хозяйственной деятельности. 

Четвёртой, заключительной группой является группа контроля, отличающаяся по форме осуществления. В ней выделяют следующие виды контроля: 

· финансовый контроль; 

· административный контроль; 

· технический контроль. 

Финансовый  контроль проводится путем получения  от каждого хозяйственного подразделения  финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям. При этом в центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние и др. 

Административный  контроль осуществляется за соответствием  хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете: производится сравнение объема фактических  и планируемых продаж; анализируются  изменение доли фирмы на рынке - как  в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка, состояние портфеля заказов. В то же время административный контроль направлен на решение стратегических задач и достижение намеченных целей путем наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов и тесно связан с перспективным планированием. 

Технический контроль используется для проверки производственных параметров. Он необходим  для своевременного устранения технических  неполадок, проверки состояния оборудования.

1.4.Процесс  контроля

Процесс - это  явление, протекающее во времени. 

Процесс контроля состоит из четырех взаимосвязанных  этапов: 

- установление  целей контроля; 

- измерение  фактических результатов работы; 

- сравнение  фактических результатов с запланированной  нормой или стандартом; 

- управленческие  мероприятия для исправления  любых значительных отклонений  от плановых норм и стандартов.  

2. ОАО «Кондитерская фабрика «Слодыч»

2.1Открытое  акционерное общество «Кондитерская фабрика «Слодыч» - лидер по производству печенья на рынке мучных кондитерских изделий. На сегодняшний день фабрика «Слодыч» является крупнейшим в Беларуси предприятием, выпускающим сдобное, сахарное, затяжное, диабетическое, овсяное, глазированное печенье, а так же крекеры, кексы и вафельный лист. Предприятие имеет многолетнюю историю. Здесь собран и приумножен опыт мастеров-кондитеров нескольких поколений

Предприятие размещено на 20000 м2. Проектная мощность более 12000 тонн печенья в год.  

ОАО “Кондитерская  фабрика “Слодыч” производит и  реализует более 100 видов печенья (затяжного, сахарного и сдобного), а также более 10 видов крекеров. Отличительной особенностью продукции является высокое качество, отсутствие консервантов и использование только натурального экологически чистого сырья. 

Предприятие постоянно совершенствует и расширяет ассортимент выпускаемой продукции, что наряду с высоким качеством продукции сделало торговую марку “Слодыч” любимой и узнаваемой не только в Беларуси, но и за ее пределами.  

Главной целью  предприятия является удовлетворение спроса потребителей и повышение конкурентоспособности продукции. Качество -- важнейшее, неизменное средство достижения поставленной цели. Это подтверждается почетными дипломами и медалями, которыми награждено предприятие на выставках.

2.2Основным  видом деятельности предприятия в соответствии с Уставом является: 

- производство  мучных кондитерских изделий; 

- розничная  торговля; 

- оптовая торговля  и мелкооптовая торговля; 

- производство  полиграфической продукции; 

- транспорт; 

- общественное  питание; 

- медицинские  услуги. 

2.3 Конкуренция 
 

Бесспорными лидерами в отрасли по ассортименту и объемам производства печенья  являются ОАО “Кондитерская фабрика  “Слодыч” и СП ОАО “Спартак”. 

СП ОАО “Спартак”  является крупнейшим предприятием РБ по выпуску кондитерской продукции. Предприятие выпускает более 300 наименований продукции. Основная доля производимых кондитерских изделий приходится на карамель, шоколадные изделия, конфеты. Удельный вес печенья в общем объеме выпуска составляет не более 20-25%, а в выручке - 13-15%. Предприятие стремится удерживать лидирующие позиции на рынке сахаристых изделий, а печенью отводится вспомогательная роль. Между двумя лидерами на рынке печенья сохраняются преимущественно партнерские отношения. 

Поэтому пока говорить о серьезной конкуренции  на белорусском рынке печенья между отечественными производителями не приходится. Отдельные сегменты рынка еще не насыщены продукцией. Кондитерские предприятия имеют выраженную специализацию, существует распределение ассортимента, что позволяет каждому предприятию занимать свою нишу на внутреннем рынке республики.  

На рынке  республики имеется множество мелких цехов, производящих печенье, которое  также составляет фабрике конкуренцию. Однако их конкурентная политика - ориентация в основном на узкий сегмент рынка  со специфическими потребностями, копирование у ведущих производителей способов позиционирования товаров, торговых марок, упаковки и т.д. В области ассортиментной политики наблюдается взаимозаменяемость внутри ассортиментных групп, что распыляет средства, затрудняет продвижение продукции на рынок. Поэтому для крупного производителя они не представляют серьезной конкуренции.  

 Конкурентная  среда на рынке печенья в  РБ 

Как видно  из рис. 1, более серьезную угрозу на сегодняшний день представляет конкуренция  со стороны иностранных производителей. Импортная продукция представлена продукцией, в основном, российских производителей: московской фабрики “Большевик”, петербургской “Любимый Край”, предприятий “ПК Бежицкий” и “Брянконфи” из Брянска, подмосковных “Русь-Хлеб”, г. Ярославль, “Покров” и “Дан Кейк”, ОАО “Крекер”, г. Воронеж, ОАО “Любятово”, г. Псков. Создание крупных кондитерских корпораций в России создало реальную возможность массированного проникновения российской продукции на белорусский рынок. 

Кроме продукции  из России, в значительно меньших объемах, представлена продукция западноевропейского (“HGF”, “Bisca”, “Tago”), молдавского (“Nefis”, “Франзелуцца”), казахского (“Хамле”) и украинского (“Харьковская кондитерская фабрика”) производства. 

Таким образом, пока ОАО “Кондитерская фабрика “Слодыч” имеет сильные конкурентные позиции, однако его положение нельзя считать достаточно устойчивым, прежде всего по причине активного наступления конкурентов. Поэтому перед предприятием стоит задача конкурентного противостояния усиливающемуся давлению со стороны российских и украинских кондитеров. Необходимость этого выражается и в отношении потребителей к отечественной и импортной кондитерской продукции. Белорусские потребители значительно лучше относятся к отечественной продукции (более натуральная, качественная, вкусная, полезная и менее дорогая) нежели к зарубежной, несмотря на то, что она всегда уступала последней по внешнему виду и качеству упаковки. При этом конкурентоспособность предприятия определяется не только возможностями совершенствовать упаковку, но и умением создать новую рыночную нишу. 
 
 

Организационная структура управления 
 

Высшим органом  управления ОАО “Кондитерская фабрика  “Слодыч” является общее собрание акционеров. В период между собраниями акционеров управление ОАО осуществляется Наблюдательным советом, действующим на основании Устава. Руководство текущей деятельностью общества осуществляет дирекция и директор. Они подотчетны по всем вопросам своей деятельности Наблюдательному совету и собранию акционеров. 

Директор возглавляет дирекцию, организует ее работу и председательствует на ее заседаниях. Заместители директора назначаются директором предприятия по согласованию с наблюдательным советом. Руководители подразделений назначаются на должность и освобождаются от должности директором предприятия. Главный бухгалтер предприятия назначается и освобождается от должности директором предприятия по согласованию с наблюдательным советом предприятия в порядке, установленном Законом Республики Беларусь. 

Дирекция предприятия  в составе директора, главного инженера, заместителя директора по экономике и финансам, заместителя директора по логистике, заместителя директора по идеологической работе, заместителя директора по производству, заместителя директора по продажам, главного бухгалтера, начальника отдела правовой и кадровой работы осуществляет функции организации и управления работой подразделений предприятия по всем направлениям производственно-хозяйственной деятельности. 

Исполнительным  органом предприятия является дирекция во главе с директором, который решает самостоятельно все вопросы деятельности, за исключением отнесенных Уставом общества и законодательством к компетенции наблюдательного совета и собрания акционеров. 

Анализируя  организационную структуру управления ОАО, видим, что напрямую директору подчиняются 6 функциональных руководителей: заместитель директора по экономике и финансам; заместитель директора по производству; главный инженер; заместитель директора по идеологической работе; заместитель директора по логистике; заместитель директора по продажам. Количество и перечень функциональных руководителей определяется штатным расписанием на предприятии. В свою очередь у каждого функционального руководителя в подчинении находятся определенные подразделения (звенья).  

Заместитель директора по экономике и финансам, в его подчинении: бухгалтерия во главе с главным бухгалтером, планово-экономическое бюро, отдел организации труда и заработной платы, сектор АСУП;  

Заместитель директора по производству, в его  подчинении: главный технолог, бисквитный цех, отдел маркетинга и стратегического развития, полиграфический участок;  

Главный инженер, в его подчинении: главный энергетик, главный механик, лаборатория КИПиА, ремонтно-строительный участок, ведущий  инженер по системе менеджмента и качества, ведущий инженер по охране труда. Главный энергетик в свою очередь возглавляет отдел главного энергетика и курирует вопросы электротехнического участка, участка эксплуатации энергетического и сантехнического оборудования. Главный механик возглавляет отдел главного механика и курирует следующие службы: ремонтно-механический участок, участок эксплуатации технологического оборудования.  

Заместитель директора по идеологической работе, в его подчинении отдел правовой и кадровой работы, здравпункт, столовая, делопроизводитель;  

Заместитель директора по логистике, в его  подчинении отдел материально-технического снабжения, центральный склад готовой  продукции, транспортный участок, участок  административно-хозяйственного обслуживания;  

Заместитель директора по продажам, в его подчинении отдел продаж по Республике, ОПП по г. Минску, ОПП по г. Гродно и Гродненской области, ОПП по г. Бресту и Брестской области, ОПП по г. Могилеву и Могилевской области, менеджер по фирменной торговле. Менеджер по фирменной торговле в свою очередь возглавляет и курирует всю фирменную торговлю ОАО. 

Прямое подчинение директору: секретарь приемной руководителя, центральная лаборатория, участок  охраны, служба безопасности. 

Данная организационная  структура управления на предприятии имеет свои преимущества и недостатки. Одно из преимуществ состоит в том, что при решении важных вопросов и задач происходит более глубокая подготовка решений, связанных со специализацией работников. Недостаток состоит в том, что отсутствуют взаимосвязи на горизонтальном уровне между производственными отделениями.