Метод бенчмаркинга как инструмента для реформирования бизнес-процессов в условиях ужесточения конкуренции на глобальных рынках

Оглавление 
Введение

      В условиях небывалого ужесточения конкуренции, вызванного глобализацией, когда компании приходиться соревноваться с  лучшими мировыми игроками не только на внешнем, но и на внутреннем рынке, необходимо видеть собственные сильные и слабые стороны, постоянно искать и находить пути усиления своих конкурентных преимуществ, выявлять и устранять причины недостаточной эффективности. Одним из способов решения этих задач служит бенчмаркинг – относительно новый, но ставший очень популярным в последние годы в управленческих кругах подход к совершенствованию деятельности компании.

      Под бенчмаркингом понимают процесс  сравнительного анализа и оценки методов и результатов работы компании, процессов, функций, товаров и услуг путём их сопоставления с выбранными образцами для подражания. Использование бенчмаркинга широко распространено в логистике, маркетинге, управлении персоналом, финансовом менеджменте, т. е. применительно к предприятию бенчмаркинг охватывает практически все сферы и направления его деятельности.

      Целью данной курсовой работы является исследование метода бенчмаркинга как инструмента для реформирования бизнес-процессов в условиях ужесточения конкуренции на глобальных рынках.

      В связи с этим были поставлены следующие задачи:

• Прояснить понятия бенчмаркинга и бизнес-процесса
• Рассмотреть основные классификации и принципы метода бенчмаркинга
• Рассмотреть категории, принципы и методы бизнес-процессов
• Выделить основные этапы бизнес-процессов с использованием бенчмаркинга
• Показать эффективность данного метода реформирования бизнес-процессов в мировой практике на примере передового опыта компании «Nokia Mobile Phones»
• Объектом исследования выступает мировой практический опыт компании «Nokia Mobile Phones».

      Предметом исследования является метод бенчмаркинга при реформировании бизнес-процессов на предприятиях.

      В первой главе работы рассматривается понятие бенчмаркинга, его классификации, методы и принципы. Существует огромное разнообразие классификаций видов бенчмаркинга. Однако следует проводить различия между основными видами бенчмаркинга: внешним (сравнение с другими компаниями) и внутренним (сравнение процессов внутри компании). Вторая часть первой главы посвящена реформированию бизнес-процессов, включая понятие бизнес-процесса, его категории и этапы и методы его реформирования. Заключительная часть первой главы освещает основные этапы реформирования бизнес-процессов с использованием метода бенчмаркинга.

     Вторая глава данной курсовой работы посвящена мировому опыту бенчмаркинга, на примере компании «Nokia Mobile Phones». «NMP» использовала в своей практике бенчмаркинг, который стал катализатором роста компании, позволив ей рационализировать использование всех имеющихся ресурсов, избежать ошибок, выявленных в работе конкурентов, и тем самым увеличить свою долю на рынке. Ориентирами для бенмаркингового исследования «NMP» стали такие известные компании как «Hewellet-Packard», «Motorola» и «Ericsson».

     Успех метода бенчмаркинга в этой компании доказан годами и сегодня Nokia – это мировой лидер по производству телекоммуникационного оборудования.

     При написании работы использовались учебные и учебно-методические пособия, научные работы Р. Рейдера, Р. Кемпа, К. Исикавы и отечественных авторов, статистические материалы официальных сайтов, публикации в периодических научных журналах таких как «Менеджмент Сегодня», «Менеджмент в России  и за рубежом» и «Методы менеджмента качества».

1. Основные характеристики метода бенчмаркинга и бизнес-процессов при реформировании деятельности организации

      1.1 Метод бенчмаркинга: понятие, виды, основные принципы

     История бенчмаркинга началась в 70-х годах прошлого века, когда некоторые предприятия начали развивать теорию, в основу которой положено сравнение деятельности не только предприятий конкурентов, но и передовых фирм из других отраслей [1,с. 272].

     Одной из функций достижения успеха организации является бенчмаркинг. Термин «бенчмаркинг» является англоязычным и не имеет однозначного перевода на русский язык. Он произошел от слова benchmark, которое означает отметку на фиксированном объекте, например, отметку на столбе, указывающую высоту над уровнем моря. В наиболее общем смысле benchmark – это нечто, обладающее определенным количеством, качеством и способностью быть использованным как стандарт или эталон при сравнении с другими предметами [7, с.60].

     Бенчмаркинг представляет собой систематическую деятельность, направленную на поиск, оценку и обучение на лучших примерах, независимо от размера организации, сферы бизнеса и географического положения.

     Цель бенчмаркинга заключается в том, чтобы на основе исследования надежно установить вероятность успеха предпринимательства. Использование бенчмаркинга широко распространено в логистике, маркетинге, управлении персоналом, финансовом менеджменте, т. е. применительно к предприятию бенчмаркинг охватывает практически все сферы и направления его деятельности. В этом смысле бенчмаркинг остается искусством обнаружения того, что другие делают лучше нас.

     Рисунок 1 - Эволюция бенчмаркинга

     • первое поколение бенчмаркинга интерпретируется как реинжиниринг или ретроспективный анализ продукта;

     • второе поколение – бенчмаркинг конкурентоспособности, он развивается как наука в 1976–1986 гг., благодаря деятельности фирмы «Ксерокс»;

     • третье поколение – бенчмаркинг процесса, он развивается в период 1982–1986 гг., когда предприятия – лидеры качества выясняют возможности поучиться у предприятий вне их сектора или отрасли;

     • четвертое поколение – это стратегический бенчмаркинг, который рассматривается как систематический процесс, направленный на оценку альтернатив, реализацию стратегий и усовершенствование характеристик производительности на основе изучения успешных стратегий внешних предприятий-партнеров;

     • пятое поколение – глобальный бенчмаркинг, который рассматривается в качестве будущего инструмента организаций международных обменов с учетом культуры и национальных процессов организации производства [17, с.66].

     Некоторые авторы определяют бенчмаркинг как непрерывный процесс сопоставления продукции, услуг и практического опыта по отношению к самым сильным конкурентам или фирмам, признанным в качестве промышленных лидеров [2, с.13]. 

     Однако подобное сравнение может и должно использоваться не только между фирмами, предприятиями, но и внутри них, что позволяет считать бенчмаркинг методом непрерывного совершенствования деятельности любого вида и уровня путем эталонного сравнения. При этом эталон как условная планка не может оставаться постоянным, он должен соответствовать изменению внешних условий и возможностям предприятия.

     Бенчмаркинг – это искусство нахождения или выявления того, что другие делают лучше всех, с последующим изучением, усовершенствованием и применением чужих методов работы. Обывателю может показаться, что ничего необычного или нового здесь нет, что речь идет о старых добрых, но осуждаемых методах (таких как шпионаж, копирование, подражание ведению бизнеса или технологии).

     Бенчмаркинг в развитых странах давно отвоевал себе «место под солнцем» среди предпринимателей и управленцев, пользуется их симпатией и успешно применяется в практике японских, американских, западноевропейских и скандинавских бизнесменов. Долгое время считалось, что родиной этого термина являются США [19, с.16]. Конечно, не в современном виде, но бенчмаркинг использовался и раньше. В Японии benchmarking близок по смыслу к японском слову dantotsu, означающему «усилие, беспокойство, забота лучшего (лидера) стать еще лучшим (лидером)» [14, с.22]. В Китае, говоря о бенчмаркинге, часто вспоминают правило китайского генерала Сун Тзу: «Когда ты знаешь твоего врага и знаешь себя, ты не страшишься результата от сотни войн» [22, с. 19]. На современном этапе использование бенчмаркинга благодаря главному принципу «от лучшего к лучшему» ведет к жизни, к успеху многие фирмы США, Японии, Западной Европы.

     Для большинства организаций бенчмаркинг как таковой не нововведение, поскольку чаще всего он ведется в рамках конкурентного анализа, однако применение бенчмаркинга более эффективно, потому что он представляет более детализированную, формализованную и упорядоченную методику по сравнению с методом или подходом конкурентного анализа. На сегодня бенчмаркинг – необходимая составляющая успеха любой организации.

     Бенчмаркинг наглядно отражает место, в котором на фирме или на рынке могут появиться проблемы, связанные с затратами или качеством, а также показывает занимаемое организацией место среди конкурентов. Он находит и выявляет проблемы в ходе работы, конкретизируя их.

     Многие специалисты экономики и маркетинга убеждены, что бенчмаркинг должен стать в компании постоянным процессом [23, с.15]. В рамках бенчмаркинга предпринимательские функции рассматриваются с позиций совершенствования процессов, направленных на создание товара или услуги, продвижения их на рынок. Применение бенчмаркинга как составляющей подразумевает разработку стратегии, границ и рамок управленческих функций, однако основным источником сведений о товарах, рынке и конкурентах остается потребитель.

     Итак, бенчмаркинг можно считать способом оценки стратегий и целей деятельности в сравнении с более успешными аналогичными организациями для того, чтобы занять на долгосрочный период свое место на рынке. В общем бенчмаркинг можно отнести к совокупности управленческих инструментов (от глобального управления качеством до оценки удовлетворенности покупателей производимыми данной организацией товарами или услугами). Однако каждая организация должна выбрать наиболее подходящий вид бенчмаркинга для достижения максимального результата. Для того чтобы выбрать наиболее подходящий вид нужно проводить между ними различия.

     Существует огромное разнообразие классификаций видов бенчмаркинга. Однако следует проводить различия между основными видами бенчмаркинга.

     Во-первых, существует "неофициальный бенчмаркинг" (Informal Benchmarking) [20, с.128]. Это вид бенчмаркинга, который большинство из нас бессознательно применяют на работе и в жизни. Мы постоянно сравниваем и извлекаем уроки из поведения и опыта других - от использования программного обеспечения до того, как лучше приготовить еду или заниматься любимым видом спорта. Что касается работы, то большая часть знаний, получаемых от неформального бенчмаркинга, исходит из следующего:

• Общение с коллегами по работе и извлечение уроков из их опыта (кофе-брейки и совещания играют большую роль в согласовании деятельности, сотрудничестве и получению знаний от других);
• Консультации с экспертами (например, бизнес-консультантами, которые имеют опыт внедрения конкретного процесса или деятельности во многих бизнес-средах);
• Взаимодействие с другими людьми из других организаций на конференциях, семинарах и на Интернет-форумах.
• On-line базы данных/веб-сайты и публикации, которые делятся информацией для Бенчмаркинга, обеспечивают быстрый и легкий способ узнать о передовом опыте и контрольных точках сравнения.

     Во-вторых, существует "официальный бенчмаркинг" (Formal Benchmarking), его делят на два  вида:

• сравнительный Бенчмаркинг (Performance Benchmarking)
• процессный бенчмаркинг (Best Practice Benchmarking) [20, с.128].

               Рисунок 2 - Виды бенчмаркинга

     Сравнительный бенчмаркинг (Performance Benchmarking) описывает сравнение данных эффективности, полученных в результате изучения аналогичных процессов или деятельности [24, с.32]. Сравнение производительности может осуществляться между компаниями или внутри организации. Это способствует выявлению сильных сторон и возможностей для совершенствования.

     Сравнительный бенчмаркинг (Performance Benchmarking) может включать сравнение финансовых показателей (таких, как расходы, стоимость рабочей силы, стоимость зданий/оборудования, расходы на энергию, соблюдение бюджета, денежных потоков, поступлений) или нефинансовых (например, прогулы, текучесть кадров, процентное соотношение административных сотрудников к основному персоналу, время подготовки бюджета, жалобы, воздействие на окружающую среду или эффективность Call-центра) [28, с.35].

     Процессный  бенчмаркинг (Best Practice Benchmarking) описывает  сравнение данных эффективности, полученных в результате изучения аналогичных  процессов или деятельности, а также выявление, адаптацию и пути реализации лучших практик, которые показали наилучшие показатели [28, с.35]. Процессный бенчмаркинг является наиболее мощным видом бенчмаркинга. Он используется для «извлечения уроков из опыта других» и прорыва в улучшении производительности.

     Процессный  бенчмаркинг акцентирует основное внимание на "действии" - то есть, на выполнении сравнения данных и  выяснении того, почему другие организации  достигают более высокого уровня эффективности. Проекты процессного бенчмаркинга, как правило, занимают от 2 до 4 месяцев для определения наилучшей практики [16, с.45]. Затем этот опыт нужно адаптировать и внедрить. Время, необходимое для всего проекта, варьируется в зависимости от масштабов проекта, значения и задействованных ресурсов. Проекты, как правило, являются ресурсоемкими (с точки зрения времени проектной команды) и поэтому нужно следить за тем, чтобы были сосредоточены на вопросах, имеющих большое стратегическое значение, которые в итоге обеспечат наибольшую прибыль.

     Бенчмаркинговое исследование предполагает выявление эталона ведения бизнеса с помощью общепринятых, стандартных оценок деятельности предприятий. Таким эталоном становятся методы работы лучших компаний, которые признают заслуживающими распространения и внедрения на других предприятиях. По источнику исходных данных различают два основных вида бенчмаркинга:

• Внутренний бенчмаркинг позволяет организации более внимательно изучить собственную деятельность, прежде обращаться к опыту сторонних предприятий.

     Внутренний бенчмаркинг представляет собой первый этап исследований, проводимых организацией, помогая ей совершенствовать свою деятельность за счет использования собственного передового опыта, не привлекая оценки и опыт, полученные извне [21, с.56]. Проведение внутреннего бенчмаркинга находится под полным контролем самой компании и не требует постороннего участия.

• Внешний бенчмаркинг заключается в сравнении организации с другими компаниями и предприятиями, которое проводят по определенным заранее установленным правилам. В зависимости от выбранных эталонов для такой сравнительной оценки различают несколько разновидностей вншнего бенчмаркинга.

     - Конкурентный бенчмаркинг позволяет  оценить, насколько эффективно  работает компания по сравнению  с её прямыми конкурентами. В процессе конкурентного бенчмаркинга удается выяснить сильные и слабые стороны соперников, что весьма полезно для выработки организацией собственной стратегии успешного соревнования с ними [21, с.56]. С его помощью также выделяют первоочередные направления работы совершенствования компании.

     - Отраслевой бенчмаркинг. В отличии  от конкурентного бенчмаркинга, в ходе которого работу компании  оценивают путем последовательного  сравнения с каждым отдельно  взятым конкурентом, отраслевой  бенчмаркинг нацелен на выявление существующих тенденций, инноваций и новых идей в пределах всей отрасли, к которой принадлежит данная организация [11, с.44]. Это даёт возможность выработать более совершенные критерии оценки эффективности компании, но далеко не всегда ведёт к радикальному улучшению её конкурентоспособности, так как другие предприятия так же занимаются отраслевым бенчмаркингом. Такое соревнование придает непрервность всему процессу.

     - Бенчмаркинг в сравнении с  организациями, лучшими в своём  классе. Для выявления новаторских методов работы компании следует изучать работу предприятий не только в своей, но и в других отраслях. Поиск примеров передового опыта в других отраслях является главной целью данной разновидности бенчмаркинга, направленного на поддержание процесса непрерывного совершенствования компаний, повышения уровня их эффективности и внедрения самых передовых достижений [25, с.34]. Такой бенчмаркинг обычно проводят по отдельным функциям или системам.

     В мире существует очень большое множество  классификаций бенчмаркинга. Использование и выбор той или иной классификации зависит от целей использования и применения [32, с.44]. Однако знание и применение основных принципов бенчмаркинга не зависит от определенного вида и классификации.

     Выделяют  пять основных принципов концепции бенчмаркинга.

1. Концентрация на качестве

     Всесторонняя  концентрация на качестве предполагает непрерывную работу в области  качества по всем аспектам и функциям организационной деятельности компании, а не только в процессе предоставления услуги или продукта конечному потребителю. В этой связи чрезвычайно важна мотивация и лояльность персонала компании. Персонал компании ответственен за качество производимых и оказываемых в целях наиболее полного удовлетворения потребностей покупателя продукции и услуг. Соответственно, и подход, который необходимо применять при решении проблем в области качества, должен быть ориентирован на предотвращение ошибок и брака, а не на их распознавание и исправление. Для понимания и, что самое главное, принятия данной идеологии часто необходима глобальная перестройка корпоративной культуры компании, направленная на переход от подхода, противодействующего появлению брака, к подходу, предотвращающему его появление [34]. Нередки и соответствующие организационные изменения. В последние годы все чаще особое значение придается распознаванию так называемых «внутренних покупателей» и выявлению их потребностей. Не ослабевает внимание, уделяемое взаимоотношениям между поставщиком и потребителем. Вне всякого сомнения, решение вышеозначенных проблем требует заинтересованного участия всех сотрудников компании, что не может не найти отражения в корпоративной культуре.

2. Важность бизнес-процессов

     Второй  основной принцип бенчмаркинга —  важность бизнес-процессов. Для бенчмаркинга бизнес-процессы, протекающие в организации, намного важнее, чем процесс функционирования таких классических функциональных подразделений, как финансовый отдел, отдел продаж и др. Любая компания есть система функционирования основных и второстепенных бизнес-процессов. Причем любой основной бизнес-процесс связан с производством продукции или предоставлением услуг конечному потребителю, а, следовательно, и с работой всех или большинства функциональных подразделений компании, основная задача которых — обслуживание бизнес-процессов, протекающих в ней. Результаты анализа бизнес-процессов наглядно свидетельствуют о том, что ответственность за их протекание, как правило, не закреплена за конкретным структурным подразделением организации, что, с одной стороны, крайне негативно отражается на деятельности последней, а, с другой, по утверждению практиков, сделать практически невозможно. Следовательно, конечный потребитель продукции или услуг, степень удовлетворения которого и является конечным результатом бизнес-процессов, протекающих в организации, должен полагаться на качество и удовлетворительную завершенность каждого этапа каждого бизнес-процесса, а также на отлаженность коммуникационных процессов между всеми функциональными подразделениями организации, вовлеченными в них.

     Концентрация внимания на бизнес-процессах позволяет выявить их глобальные недостатки, такие как необоснованные задержки, недостаток оперативного контроля, и, что самое важное, выделить те этапы процесса, по которым нет четкого закрепления ответственности за их успешную [36]. Согласно концепции бенчмаркинга, любой бизнес-процесс должен быть промаркирован, т.е. должен иметь несколько без труда распознаваемых точек, по которым можно, во-первых, определить, насколько успешно протекает бизнес-процесс, а, соответственно, насколько успешно компания работает в данный момент, и, во-вторых, спланировать внедрение изменений, способных отслеживать будущие достижения компании в области совершенствования бизнес-процессов. Концентрация на бизнес-процессах позволяет всесторонне проанализировать внутреннюю работу организации как открытой системы, что чрезвычайно важно.

3. Необходимость учета несовершенства классической модели TQM (Total Quality Management) в процессе планирования бенчмаркинговой деятельности

     Классическая  модель TQM базируется на: необходимости постоянного улучшения (усовершенствования); важности покупателя; культурных изменениях; постоянной природе улучшений; групповой работе и важности вклада каждого [35]. Программа реализации системы TQM, прежде всего, должна находиться под непосредственным контролем высшего руководства организации, она должна быть задолго до начала ее реализации спланирована; опробована; подкорректирована, если это необходимо, и повторно отработана. Даже при тщательном соблюдении всех вышеперечисленных требований нередко совершается серьезная ошибка: при оценке результатов внедрения системы TQM за основу берется степень выполнения поставленных целей и задач по сравнению с предыдущим результатом (до внедрения TQM) [9, с.196]. Безусловно, данная концепция оценки не лишена логики, но она может применяться лишь на начальных этапах внедрения системы, поскольку впоследствии возникает вполне оправданный вопрос: достаточно ли полно менеджмент фокусируется, во-первых, на процессах улучшения (усовершенствования) и, во-вторых, на сегодняшних проблемах организации [35].

4. Систематическое проведение внешнего бенчмаркинга

     Как только персонал организации поймет необходимость непрерывного, всестороннего  и тщательного изучения как основных конкурентов организации, так и лучших примеров и образцов мировой практики, и осознает важность внутренних бизнес-процессов, необходимо объединить эти два аспекта деятельности организации в единую систему и систематически, скрупулезно анализировать внутренние процессы, технологии, механизмы, сопоставляя их с внешними бенчмарками. Только систематический сопоставительный анализ позволяет создать основу для последовательной реализации процесса улучшения (усовершенствования).

5. Бенчмаркинг — основа выживания

     Пятый и последний принцип бенчмаркинга гласит: без бенчмаркинга выживание организации в условиях агрессивной внешней среды невозможно, о чём свидетельствует опыт большинства компаний [37].

     Итак, разобрав понятие бенчмаркинга, стало  ясно, что это не просто эталонное  сравнение с другими организациями, а эффективный инструмент постоянного усовершенствования деятельности и управления качеством как на локальном, так и на глобальных уровнях. При использовании такого инструмента как бенчмаркинг очень важно выбрать определённый тип или вид. Большое разнообразие классификаций позволяет выбрать компаниям наиболее подходящий вид. И всё-таки, наиболее распространённой классификацией является деление на внутренний и внешний бенчмаркинг, который, в свою очередь, подразделяется на конкурентный, отраслевой и бенчмаркинг организаций лучших в своём классе. Однако, чтобы провести тот или иной вид бенчмаркинга, нужно придерживаться его основных принципов, которые включают в себя концентрацию на качестве, важность бизнес-процессов, несовершенство система TQM, систематическое проведение внешнего бенчмаркинга и, самый главный, бенчмаркинг – это основа выживания. Использования бенчмаркинга как инструмента реформирования бизнеса становится всё более распространённым и эффективным. 

     1.2 Реформирование бизнес-процессов: понятие и категории бизнес-процессов, этапы и методы реформирования

     Понятие бизнес-процесс содержит два элемента: бизнес и процесс. Рассмотрим сначала  элемент процесс. Вот одно из базовых  определений процесса: «... - некоторая  логическая последовательность связанных действий, которые преобразуют вход в результаты или выход» [12, c.8].

     Теперь  к слову процесс нужно добавить слово бизнес, чтобы отличить бизнес-процесс  от других процессов, идущих в компании. Понятие бизнес-процесс можно  определить по-разному. Но на сегодняшний день наиболее распространенно определение, предложенное Эрикссоном.

     Бизнес-процесс - это цепь логически связанных, повторяющихся  действий, в результате которых используются ресурсы предприятия для переработки  объекта (физически или виртуально) с целью достижения определенных измеримых результатов или продукции для удовлетворения внутренних или внешних потребителей [13, c.59].

     Существует  огромное разнообразие определений  бизнес-процесса, но ещё одним широко употребляемым является следующее:

     Бизнес-процесс – это логичный, последовательный, взаимосвязанный набор мероприятий, который потребляет ресурсы производителя, создает ценность и выдает результат потребителю. Среди основных причин, побуждающих организацию оптимизировать бизнес-процессы, можно выделить необходимость снижения затрат или длительности производственного цикла, требования, предъявляемые потребителями и государством, внедрение программ управления качеством, слияние компаний, внутриорганизационные противоречия и др. 

     Таким образом, данные определения дают нам понимание о 3-х характеристиках бизнес-процесса.

1. Стоимость - она стремится к минимальной величине. 
2. Длительность - она стремится к максимальной скорости реализации процесса. 
3. Степень удовлетворённости клиента (качество продукта). 

     Главная идея заключается в том, что любой  бизнес-процесс имеет потребителя  внутреннего или внешнего. Опираясь на это определение, можно все  действия внутри организации (компании) рассматривать либо как бизнес-процесс, либо как его часть. Однако бизнес-процессы можно также поделить в зависимости от выполняемой ими задачи [26, c.5].

     Существует  много способов классификации бизнес-процессов. Многие ведущие компании, используя процессную ориентацию, провели анализ своей работы и определили список своих основных бизнес-процессов. Оказалось, что их списки содержат разное число основных бизнес-процессов. Следовательно, эти списки отражают конкретные задачи, решаемые отдельными компаниями.

     В то же время другие заинтересованные организации выполнили ту же работу, но с более общих позиций. Цель - составление достаточно общего списка основных бизнес-процессов, который бы отражал интересы большого числа других компаний. Двумя основными исполнителями в этой группе были Международный центр сбора и анализа бенчмаркинговой информации (IBC - International Benchmarking Clearinghouse) в Хьюстоне и Европейский фонд управления качеством (EFQM) [33, c.241].

     Моделирование работы предприятий и, как часть  этой задачи, определение списков  бизнес-процессов выделилось в отдельную самостоятельную область исследований, которой занимаются много ученых. Например, исследователи из Плимутского университета (США) разработали иерархию бизнес-процессов, которая имеет пять уровней. В этой иерархии процессы делятся на три основные группы: «производство», «управление» и «поддержка» [31, c.213].