Методическая разработка тренинга командообразования

Оглавление 

Введение……………………………………………………………………....3

Глава 1. Теоретические аспекты изучения команды и командообразования ………………………………………………………………………..………..5

1. Различия между командой и группой………………………....5

     1.2 Типология и факторы формирования команд…………………...8

     1.3 Оценка эффективности деятельности  команды…………..……10

     1.4 Командообразование……………………………………………..15

     1.5 Особенности тренинга командообразования…………………...17

Выводы по главе 1…………………………………………………………..23

Глава 2. Программа тренинга «Моя команда»…………. ..………………24

1. Организация тренинга………………………………………..24
2. Описание программы тренинга……………………………...26

Выводы  по главе 2…………………………………………………………..47

Выводы  и практические рекомендации…………………………………...48

Заключение………………………………………………………………….50

Список  литературы…………………………………………………………51 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение

     На  сегодняшний день сложилась ситуация, когда всё чаще в научной (социологической, психологической, экономической и  др.) литературе и в бизнесе употребляется  термин «Команда». И так как этот термин был включён в научный лексикон совсем недавно, то до сих пор отсутствует чёткое, единое понимание смысла этого термина, его жесткое аксиоматическое определение.

     Командой  называют небольшое количество человек (чаще всего пять — семь, реже до 15—20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной общности (группе).[3]

     Управленческая  команда состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам организационной деятельности и  работающих совместно над решением тех или иных проблем.

     Обычно  цели, стоящие перед командой, не могут быть достигнуты отдельными ее членами в силу существующих ограничений по времени и ресурсам, а также из-за невозможности овладеть одному члену команды всеми необходимыми знаниями и умениями. В связи с этим становится необходимым, как управляющему, так и самой команде, тренировать навыки командообразования и работы в команде.[6]

     Актуальность работы заключается в возможности рассмотреть способы формирования управленческой команды как способа повышения эффективности деятельности организации.

     Цель – создание тренинга для тренировки навыков командообразования и сплочения.

     Объект - научно-методическая литература по темам «Команда», «Командообразование», «Методика ведения тренинга»

     Предмет- понятие командообразования, способы командообразования.

     Задачи:

     - подобрать и изучить литературу  по теме: «Команда», «Командообразование»;

     - на основании анализа литературы  сделать выводы;

     - подобрать и изучить литературу  по теме «Разработка тренинга»

     - подобрать эффективные упражнения, определить ход работы;

      - на основании проделанной работы  сделать выводы.

     Методы  исследования: аналитические (анализ литературы). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1. Теоретические  аспекты изучения команды и командообразования

1. Различия между командой и группой

      Команду можно охарактеризовать как определенного рода группу. Однако не любая группа является настоящей командой. Семейные группы или группы друзей, собравшиеся вместе в результате сходства интересов или принадлежности к одному социальному сообществу или для удовлетворения широкого круга потребностей, связанных с взаимной привязанностью, безопасностью, поддержкой, отданием почестей, группы типа комитетов, члены которых выражают интересы различных групп и собираются для обсуждения своих перспектив или иных интересующих их вопросов, нельзя назвать командами.

      Команда — это группа людей, объединенных достижением общей цели, во многом соответствующей личным целям каждого.

      Команда характеризуется рядом признаков, основными из которых являются следующие:

      • команда состоит из двух человек или более;

      • члены команды в соответствии с отведенной им ролью участвуют  и меру своей компетентности в  совместном достижении поставленных целей;

      • команда имеет свою индивидуальность, свое лицо, не совпадающее с индивидуальными  качествами ее членов;

      • для команды характерны сложившиеся  связи как внутри команды, так  и вне ее — с другими командами  и группами;

      • команда имеет ясную, упорядоченную  и экономичную структуру, ориентированную  на достижение поставленных целей и  выполнение задач;

      • команда периодически оценивает  свою эффективность.[3]

      Большинство исследователей отмечают три ключевых признака команды: сотрудничество, разнообразие задач, ответственность за всю работу в целом и ее анализ.

     При рассмотрении определения команды  может возникнуть некоторое непонимание того, чем именно команда отличается от обыкновенной группы.                     

     Такая путаница может возникать из-за того, что люди в организациях часто  рассматривают группы, в которых  сами состоят, как команды, но в действительности таковыми они не являются. Несмотря на это, существует несколько важных различий между группой и командой.[6]

     Во-первых, в группе исполнение работы обычно зависит от индивидуальной деятельности ее членов. Результат работы команды  зависит от личного вклада каждого ее члена в достижение цели, в тесном взаимодействии.

     Второе  отличие связано с тем, какое  место уделяется ответственности  за выполняемую работу. Обычно члены  групп объединяют свои ресурсы для  достижения цели, хотя это одновременно и работа каждого в отдельности, которая берется в расчет, когда речь заходит о выдаче премий. Члены групп чаще всего не несут ответственности за общий результат работы, но отвечают только за свою персональную деятельность. Команды же придают значение как индивидуальной работе каждого из ее членов, так и общему результату. Ее члены работают сообща для достижения результата (например, выпуска продукции, предоставления услуги или разработки решений), который является совместным вкладом команды в работу, и каждый из команды разделяет ответственность за результат. Главное же различие состоит в следующем: в группах люди, занимающиеся контролем в организации, требуют персонального отчета о проделанной работе от каждого, в то время как члены команд осуществляют самоконтроль.

     В-третьих, в то время, когда члены групп  могут лишь разделять общую цель, члены команд, помимо прочего, разделяют  и общие обязательства по достижению цели. Более того, эти цели часто  рассматриваются, как возможность  победить в реализации той или  иной цели (быть первыми или лучшими в чем-либо). Например, работа команды на заводе компании, у которой существуют финансовые трудности, может стремиться сделать эту компанию ведущей в своей индустрии. Команда одной из частных общеобразовательных школ может стремиться подготовить своих выпускников в соответствии с более высокими стандартами знаний, чем любая другая школа в данном районе. Члены команд концентрируются на совместном достижении высших целей, что в сочетании со спецификой выполнения заданий делает их сильно заинтересованными в результатах своей деятельности. Можно сказать, что команды обладают «правом на владение» целями и обычно тратят много времени на их постановку. Как и группы, команды стремятся через поставленные цели продемонстрировать уровень своих навыков и знаний. Они ставят перед собой более обширные цели, которые являются значительным источником эмоциональной энергии, выступающей стимулом к их активной реализации.

     В-четвертых, команды отличаются от групп характером своей связи с менеджментом. Обычно руководство ставит перед командой цель и не вмешивается в процесс планирования внутрикомандной работы, то есть команды должны иметь различные уровни самоуправления. Они должны обладать высокой степенью свободы и быть в состоянии самостоятельно устанавливать промежуточные цели, заниматься расчетом времени выполнения работы и иметь возможность максимально приблизить результаты к поставленной цели. Все эти действия должны происходить без вмешательства со стороны руководства или при его минимальной вовлеченности в процесс работы команд. Таким образом, команды по своей сути являются самоуправляющимися или частично управляемыми подразделениями организации. Однако было бы неверно считать, что команды имеют полную независимость от высшего менеджмента компании и от контроля со стороны соответствующих органов организации. Они обязаны отвечать требованиям вышестоящих уровней управления корпорации, которые также могут быть организованы на основе командного принципа (такие команды высшего уровня называются высшим руководящим звеном организации).[1]

     1.2 Типология и факторы  формирования команд

     Команды принято различать по нескольким основаниям. Одна из самых распространенных классификаций основана на выделении  в качестве индикатора рода деятельности, которой призвана заниматься команда. Выделяют следующие типы команд:

     1) занимающиеся подготовкой рекомендаций. Это проектные группы, группы  по аудиту, качеству или безопасности. В деятельности команд такого  рода должны всегда присутствовать  быстрое и конструктивное начало и разработка итоговой формулировки, чтобы их рекомендации могли бы быть внедрены;

     2) занимающиеся непосредственным  изготовлением чего-либо. Деятельность  такой группы, как правило, не  имеет временных ограничений.  Для эффективного руководства  ею важно концентрироваться на производительности команды;

     3) управляющие процессом. Для такого  рода команд важно, чтобы они  правильно идентифицировали поставленные  перед ними конкретные цели, которые  отличаются от целей организации  в целом.[1]

     Любая команда изначально формируется для выполнения какой-либо задачи. Поэтому представляется вполне естественным, что такая характеристика, как тип совместной деятельности, определяющий структуру, сложность и нестандартность решаемой задачи, будет рассматриваться нами в качестве одной из главных в образовании команды.

     Тип задачи (совместной деятельности) определяет формальную структуру команды, которая  утверждается руководством; ролевой  состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки выполнения поставленной задачи; степень контроля рабочей группы со стороны руководства. [4]

     Следующий важный параметр образования команды  связан с характеристикой внешней  организационной среды, с которой  она взаимодействует.

     В командном менеджменте принято  говорить не о среде, а об организационно-культурном контексте существования команды. Он делится на внешний и внутренний. К внешнему будут относиться такие характеристики, как 1) организационный климат; 2) компетентность руководящих органов материнской организации в управлении командной деятельностью; 3) сложность/структурированность внешнего мира; 4) наличие/качество систем контроля; 5) уровень ее неопределенности; 6) частота и сила стрессовых воздействий.

     При описании культуры той или иной организации  предлагается также учитывать и такие аспекты, как: степень требуемой официальности при выполнении работы; степень сочетания послушания и инициативы от подчиненных; значение, которое придается соблюдению распорядка дня, одежде, личным особенностям; наличие существования правил и принципов ведения работы или подчеркивание важности только результатов; основательность и период планирования работы.[3]

     Внутрикомандный культурный контекст характеризуется  через описание следующих индикаторов: 1) принятые и разделенные всеми  участниками нормы команды; 2) способы распределения власти; 3) сплоченность и связанность членов команды; 4) характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов — координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); 5) организация ролевого распределения.

     Можно сказать, что процесс образования  команды — есть процесс образования  ее внутреннего культурного контекста, другими словами, ее субкультуры.

     Преимущества работы в команде:

     Отдельная личность может успешно справляться  с работой, но когда это касается ограниченной задачи. Когда же проблема становится больше и сложнее, необходима коллективная работа, или даже встает вопрос создания команды.

     1)Коллективный  подход – это признак сильного и решительного стиля управления.

     2)Если  браться за решение проблем  сообща, то стрессовые ситуации  уменьшатся.

     3)Вырабатывается  больше идей, и инновационная  способность агентства возрастает.

     4)Крупные  и междисциплинарные проблемы  лучше решаются коллективно.

     5)Внутри  команды успешнее решаются проблемы  нечеткого распределения обязанностей  и низкого личного вклада, устраняются  межличностные трения.[5]

     1.3 Оценка эффективности  деятельности команды

     Эффективная команда имеет следующие характеристики:

     1.Члены  группы обладают навыками исполнения  всех ролей и функций в группе (как лидерских, так и рядовых), необходимых для взаимодействия  в группе.

     2.Группа  существует достаточно долго,  выстраивая и развивая спокойные  рабочие отношения всех членов группы.

     3. Группа привлекательна для ее  членов, они лояльны по отношению  друг к другу.

     4.Отношения  членов группы и руководителей  имеют высокую степень конфиденциальности, они доверяют друг другу.

     5. Ценности и цели группы удовлетворяют  требованиям интеграции. Члены группы помогают формировать эти ценности.

     6. Поскольку члены группы выполняют  взаимосвязанные функции, они  пытаются разрабатывать гармонично  взаимосвязанные цели и ценности.

     7. Чем важнее ценность кажется  группе, тем больше вероятность,  что члены группы будут принимать ее.

     8. Члены группы высоко мотивированы  общими ценностями группы. Каждый  член группы будет делать все,  что может (будет тратить время  и силы), чтобы помочь группе  достичь ее главных целей. Все  ожидают, что другие будут делать  то же самое.

     9. Любое взаимодействие, принятие  решений и т.д. происходят в  благоприятной атмосфере. Суждения, комментарии, идеи, информация, критика  ориентированы на помощь. Демонстрируется  уважение, как при оказании помощи, так и при ее получении.

     10. Руководитель каждой рабочей группы оказывает большое влияние на формирование тона и атмосферы в группе в соответствии с его принципами и практикой, поэтому в высокоэффективных группах руководитель твердо придерживается принятых принципов руководства и стремится создать атмосферу поддержки и сотрудничества, а не конкуренции среди членов группы.

     11. Группа стремится помочь каждому  своему члену развить способности  и использовать его потенциал.

     12. Каждый член группы добровольно  и без возмущения принимает  цели группы и ожидает, что группа создаст и ему благоприятные условия.

     13. Руководитель и члены группы  уверены, что каждый может достичь  «невозможного». Эти ожидания максимально  мобилизуют усилия и увеличивают  личностный рост. При необходимости  группа снижает уровень ожидания с тем, чтобы человек не испытывал чувство неудачи или отвержения.

     14. При необходимости члены группы  оказывают помощь друг-другу для  успешного достижения личностных  целей. Взаимопомощь — характеристика  высокоэффективных команд.

     15. Поддерживающая атмосфера высокоэффективных групп стимулирует креативность (творчество).

     16. Группа знает ценность «конструктивного  конформизма» (подчинения), понимает, когда  его использовать и для каких  целей.

     17. Члены группы высоко мотивированы  взаимодействовать полно и искренне, разделяя информацию, релевантную (имеющую отношение) к ценностям и деятельности группы.

     18. Группа эффективно использует  коммуникационный процесс для  достижения целей группы.

     19. Члены группы также высоко  мотивированы на получение информации. Каждый действительно интересуется любой информацией, имеющей отношение к проблеме.

     20. В высокоэффективных группах  существует высокий уровень мотивации  влияния членов группы друг  на друга.

     21. Групповой процесс в высокоэффективных  группах позволяет осуществлять большее влияние на руководителя.

     22. Члены группы способны влиять  на работу друг друга, гибкость  и адаптацию группы.

     23. В высокоэффективных группах  люди чувствуют безопасность  при выдвижении решений, которые  кажутся им подходящими, потому  что цели и философия деятельности ясны каждому и обеспечены солидной базой для принятия решений.

     24. Руководителя высокоэффективной  группы выбирают. Его лидерские  способности настолько очевидны, что он проявляет себя как  лидер только в неструктурированных  ситуациях.[8]

     Внутрикомандная эффективность основана на эмоциональном  интеллекте членов команды и положительных  нормах, к которым относятся искренность  идей и чувств, открытость, экспериментирование, помощь другим быть искренними и открытыми  относительно их идей и чувств, помощь другим в экспериментировании, индивидуальность, размышление, заинтересованность, внутреннее обязательство.

     Ролевой состав команды как фактор эффективности  дает представление о том, что  группа, в которой есть исполнители  всех ролей, будет эффективно работать над выполнением любого задания. Также была установлена зависимость эффективности группы от профиля команды — от баланса ролей в ней. Состав группы должен соответствовать требованиям задания, для выполнения которого она создана. Однако следует помнить, что человек в команде — это нечто большее, чем просто представитель того или иного типа, выполняющий какую-то задачу.[6]

     В целях достижения устойчивой эффективности  рекомендовано обеспечивать взаимозаменяемость членов команды в части ролевого состава, что повышает эффективность достижения поставленной цели в условиях изменения и внешней, и внутренней среды команды.

     Внутригрупповая поддержка также обеспечивает лучшую результативность, поскольку эффективные  коммуникации и доверительные отношения позволяют снизить издержки взаимодействия и обеспечивают решение поставленных команде задач.

     Эффективность групповой работы обусловливается  характером взаимодействия субъектов  и объектов лидерства, взаимодействием  в группе и содержанием установленных  правил взаимодействия. Кратко охарактеризуем критерии эффективности работы группы.

     Возраст группы свидетельствует о стадии развития группы, ее объективной способности  эффективно работать.

     Формирование  и поддержание групповых процедур (правил, норм) необходимы для удовлетворения потребностей в обсуждении интересующих всех вопросов, таких, как:

     -достижение  групповых целей;

     -поддержание  рабочих взаимоотношений и обмен  мнениями.

     Групповые нормы определяют качественные и  количественные показатели групповой  работы, а также удовлетворенность членов группы условиями деятельности и ее конечным результатом.

     Согласие  свидетельствует о единстве в  понимании цели групповой деятельности, методов и способов ее достижения, а удовлетворенность предполагает осознание тесной связи деятельности с конкретной потребностью или интересом.[3]

     Степень сплоченности и взаимозависимости  членов группы определяет их готовность и способность эффективно взаимодействовать  при выполнении задания.

     Позитивная  взаимозависимость — восприятие членами команды межличностных коммуникаций, обеспечивающих успешность деятельности каждого. Взаимозависимость характеризуется тем, что каждый индивид уверен в том, что:

     -остальные  члены группы стараются во  благо общей выгоды;

     -другие  участники группы разделят общую  судьбу в случае достижения совместной цели и получения выгоды от нее, как и в случае поражения и потерь;

     -достижение  групповых целей обусловлено  усилиями всех членов коллектива;

     -коллеги  разделяют чувство идентичности, основанное на членстве в группе.

     Факторы, влияющие на эффективность

     -бесконфликтные  коммуникации

     -доверие  друг к другу

     - групповая поддержка

     - учет потребностей членов группы

     - удовлетворение потребностей членов группы

     Учет  и удовлетворение потребностей членов команды повышают мотивацию, ориентирующую на максимальную результативность и снижение издержек на управление.

     Под групповой структурой следует понимать ясные цели, мотивирующие задачи, ясно определенные роли, достаточное время, эффективную групповую культуру, групповые нормы.[5]

     Среди элементов организационной среды в первую очередь необходимо выделить: ясную миссию и принимаемое всеми видение; поддерживающую культуру; систему мотивации, вознаграждения за достижение цели; информацию и обратную связь; обучение и консультации; технологические и материальные ресурсы.[1]

     1.4 Командообразование

     Командообразование, или тимбилдинг (англ. Team building — построение команды) — термин, обычно используемый в контексте бизнеса и применяемый  к широкому диапазону действий для  создания и повышения эффективности работы команды. Идея командных методов работы заимствована из мира спорта и стала активно внедряться в практику менеджмента в 60 - 70 годы XX века. В настоящее время тимбилдинг представляет собой одну из перспективных моделей корпоративного менеджмента, обеспечивающих полноценное развитие компании, и является одним из наиболее эффективных инструментов управления персоналом. Командное строительство направлено на создание групп равноправных специалистов различной специализации, сообща несущих ответственность за результаты своей деятельности и на равной основе осуществляющих разделение труда в команде.[10]

     Составляющие процесса командообразования:

     1. Формирование и развитие навыков  командной работы, которые являются  основой системы внедрения командного менеджмента. Сюда можно отнести следующие навыки:

         * гармонизация общей цели с  целями персональными;

         * принятие ответственности за  результат команды;

         * ситуационное лидерство (лидерство  под задачу) и гибкое изменения  стиля в соответствии с особенностями задачи;

         * конструктивное взаимодействие  и самоуправление;

         * принятие единого командного  решения и его согласование  с членами команды