Методика стратегического управления развитием территории

ВВЕДЕНИЕ.

Термин «стратегический  менеджмент» был введён в обиход на стыке 60-70-х гг. ХХ в. для того, чтобы  отражать отличие управления, осуществляемого  на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. В 1965 году И. Ансофф подверг сомнению прежние методы долгосрочного планирования и предложил модель стратегического планирования. Хотя в создание стратегического менеджмента, как новой дисциплины, внесли вклад многочисленные авторы, к пионерам относят Альфреда Чандлера (Alfred D. Chandler, Jr.), Филипа Зельцника (Philip Selcnik), Игоря Ансоффа (Igor Ansoff) и Питера Друкера (Peter Drucker).

Актуальность работы обусловлена тем, что внимание к стратегическому планированию в структурах местного управления усилилось. Связано это с процессами децентрализации государственного управления, которые способствовали повышению автономности в принятии решений на региональном и местном уровнях. В тех странах, где процесс децентрализации совпал с процессом экономической глобализации, местные органы власти сумели переориентироваться в формулировании собственной экономической политики и оказались более подготовленными для преодоления структурного кризиса местной экономики. Там, где этого не произошло, экономический спад приобрел серьезные масштабы и значительно повлиял на благосостояние городского и сельского населения. Сейчас очевидно, что экономический и политический контекст принятия стратегических решений главами городов значительно отличается от такового 10-15-летней давности.

Глубокие социально-экономические  потрясения 90х годов практически  упразднили систему прогнозирования  и планирования. Была ликвидирована  система административно-планового  управления, включающая в себя как  долгосрочные, так и среднесрочные  и годовые планы.

Директивность сковывала инициативу людей. Отсутствие перспективы привело  к ряду крупных стратегических ошибок, к углублению кризиса. Это слишком  дорого обошлось стране и населению.

Часть проблем разрешилась путём  перераспределения полномочий и  передачи части государственной  собственности в частную. Но трансформация  не могла упразднить потребность  в прогнозировании и планировании, как на уровне новых собственников, так и государства.

В современной России так же разрабатываются  планы на долгосрочную, среднесрочную  и краткосрочную перспективу  социально-экономического развития государства  и его субъектов.

Целью данной курсовой работы является изучение методики стратегического управления развитием территории.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

рассмотрение сущности стратегического  планирования;

изучение элементов стратегического  планирования;

рассмотрение методов стратегического  планирования и управления;

изучение особенностей стратегического  плана муниципального образования  города Сургута.

1. Сущность стратегического управления.

Оперативное и  стратегическое управление.

Стратегическое  управление (менеджмент) — функция управления (менеджмента), распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании.

Стратегическое  управление — разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.

Стратегия — образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

Пять элементов стратегии (Г. Минцберг):

• стратегия как план;
• стратегия как позиция;
• стратегия как приём;
• стратегия как паттерн действий;
• стратегия как перспектива.

Стратегия организации — взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к её конкурентам. Стратегия организации — по существу — набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Стратегический  план — план, разрабатывающийся на уровне компании или подразделения (стратегической бизнес-единицы (СБЕ)) с целью определения миссии компании, главных ориентиров для долговременного роста компании, создания основы для разработки номенклатуры товаров компании и распределения ресурсов между подразделениями компании.

Стратегический  анализ («портфельный анализ») — является основным элементом стратегического планирования. Стратегический анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные её направления. Основным методом портфельного анализа является построение двумерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

Альтернативное описание

Стратегическое  управление (СУ)  — единоличное управление стратегом в соответствии с выработанной им стратегией для достижения стратегической цели.

Стратег — руководитель, имеющий все необходимые полномочия и ресурсы для реализации своей стратегии.

Стратегическая  цель — цель, при достижении которой стратег радикально и безвозвратно меняет ситуацию конкурирования в свою пользу.

Стратегия — решение задачи (не приказ, а «ответ») о том, как достичь стратегической цели из исходной ситуации с помощью имеющихся ресурсов и с учётом возможных действий конкурентов.

Стратегические решения  чаще всего основаны на интуиции и  опыте Стратега, так как рассчитать логически все возможности и  варианты развития ситуации конкурирования даже в военном противоборстве невозможно. Для расширения опыта/знаний Стратега возможно привлекать «советников» (группа по разработке и анализу возможностей и стратегий). Тем не менее, либо ответственность  и инициатива остаётся за Стратегом  (роль Лидера организации), либо «процесс стратегического планирования» превращается в бюрократические процедуры и потерю инициативы в конкурировании.

Стратегия и бизнес-процессы.

Комплексные процессы высшего  уровня, объединяющие и координирующие все известные бизнес-процессы — стратегические процессы создания ценности. Выделяемые стратегические процессы являются скорее набором требований и политикой фирмы, чем жёстким набором операций.

Деятельность по стратегическому  управлению связана с постановкой  целей и задач организации  и с поддержанием ряда взаимоотношений  между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям.

Потенциал для достижения целей организации в будущем  является одним из конечных продуктов  стратегического управления. Применительно к фирме этот потенциал состоит со стороны “входа”—из финансовых, сырьевых и людских ресурсов, информации; со стороны “выхода” — произведенной продукции и услуг, испытанных с точки зрения потенциальной прибыльности; из набора правил социального поведения, следование которым позволяет организации постоянно добиваться своих целей.

В дополнение к потенциалу, обеспечивающему  будущее функционирование организации, другим конечным продуктом стратегического управления являются ее структура и изменения, обеспечивающие чувствительность к изменениям во внешних условиях. В предпринимательской фирме это требует наличия управленческой способности замечать и объяснять внешние изменения, которая должна сочетаться со способностью руководить необходимыми ответными стратегическими действиями; материальной возможности разработать, испытать и внедрить новые товары и услуги.

Эти соответствующие возможности  частично определяются архитектоникой организации. Имеются в виду:

1.производственные сооружения, их  мощности, возможности и технология;

2.мощности и возможности по  обработке и передаче информации;

3.организационные задачи отдельных  лиц и групп;

4.вознаграждения и взыскания  за исполнение порученных обязанностей;

5.структура и динамика власти;

6.системы и процедуры;

7.организационная культура, нормы,  ценности и модели действительности, которые лежат в основе организационного  поведения.

Стратегические возможности организации  частично определяются качествами ее работников, в числе которых:

1.отношение к изменениям;

2.склонность идти на риск;

3.умение решать проблемы, относящиеся  к стратегической деятельности;

4.умение решать социальные проблемы, относящиеся к проведению организационных  изменений;

5.профессиональное мастерство (например, в области конструирования и  разработки продукции, опытном  производстве, выяснении реакции  рынка);

6.мотивация участия в стратегической  деятельности.

В целом задача управляющего, занятого стратегическими вопросами, заключается  в том, чтобы:

1.определить и провести стратегические  изменения в организации;

2.создать организационную архитектонику,  благоприятствующую стратегическому  изменению;

3.отобрать и воспитать работников (исполнителей и руководителей), способных провести стратегические  изменения.

В то время как деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит будущую жизнеспособность организации в изменяющихся условиях, оперативное управление занимается использованием существующей стратегической позиции фирмы с целью достижения целей организации. В коммерческой фирме управляющий, занимающийся стратегией, обеспечивает постоянный потенциал  прибыльности, а управляющий текущими операциями занят превращением потенциала в реальную прибылей

В оперативном управлении основным видом деятельности являются определение  и реализация таких форм активности организации, которые в большей  степени обеспечивают достижение целей.

Конечным продуктом оперативной  деятельности является-поставка товаров/услуг  потребителям за определенное вознаграждение. В корпорации это обеспечивается такими видами -деятельности, как закупки, производство, реализация и маркетинг. Управленческие задачи включают определение  общих оперативных задач, мотивацию, координацию и контроль управляющих  и исполнителей .в рамках фирмы ,в  процессе выполнения задач.

Как стратегическое, так и оперативное  управление требуют создания и поддержания  определенной организационной архитектоники, подбора и воспитания кадров с  соответствующей мотивацией и подготовкой. Однако все эти моменты совершенно различны для двух типов управления.

Стратегическая социальная архитектоника нацелена на изменения, является гибкой и не имеет жестких структур, в то время как оперативная архитектоника устойчива по отношению к изменениям, нацелена на высокую эффективность.

В то время как управляющий, занятый  стратегическим руководством, стремится  к изменениям, склонен идти на риск, обладает навыками руководства освоением  новых направлений, управляющий, занятый  оперативным руководством, выступает  демпфером изменений и осторожно  подходит к риску, компетентен в  диагностике, координации и контроле сложной деятельности. Он обосновывает, как улучшить прошлую деятельность организации, не меняя ее направленности.

Это показано в табл. 3.1.2.

Как видно из таблицы, стратегическая культура является открытой, гибкой и  изобретательной; оперативная культура склонна к контролю изменений  и повышению эффективности.

Табл. 3.1.2 показывает далее, что системы  управления, информация, структуры  организации и власти также значительно  различаются при стратегическом и оперативном управлении.

Сопоставление табл. 3.1.1 и 3.1.2 показывает, что имеется тесная связь между  типами организационного поведения  и соответствующими видами управления: стратегическое управление требует  предпринимательского поведения, а  оперативное управление — приростного. Эти связи могут быть представлены в виде простой матрицы.

2. Особенности стратегического управления. Содержание и структура стратегического управления.

Содержание стратегического  менеджмента:

• Анализ внешней среды фирмы
• Анализ её внутренней обстановки
• Формирование миссии и целей фирмы
• Выбор и разработка стратегии на уровне стратегической зоны хозяйствования (СЗХ), фирмы
• Анализ портфеля диверсифицированной фирмы
• Проектирование организационной структуры
• Выбор степени интеграции и систем управления
• Управление комплексом «стратегия — структура — контроль»
• Определение нормативов поведения и политики фирмы в отдельных сферах её деятельности
• Обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании
• Совершенствование стратегии, структуры, управления

3. Этапы стратегического планирования.

Анализ внешней  и внутренней среды.

Основные этапы стратегического  менеджмента:

• Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы
• Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности
• Определение стратегии достижения целей деятельности
• Разработка и реализация стратегии
• Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий

4. Определение миссии и целей развития.

Основная общая цель организации  обозначается как миссия, и все  остальные цели вырабатываются для  ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего  последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают  основной цели организации, то у них  не будет логической точки отсчета  для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить  лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление  и ориентиры для определения  целей и стратегий на различных  уровнях развития.

Миссия — это утверждение, раскрывающее смысл существования  организации, в котором проявляется  отличие данной организации от ей подобных.

Руководители компаний должны понимать важность четкого формулирования миссии, которая:

1. Является базой для: разработки стратегии; принятия решений; разрешения конфликтов; построения системы мотивации персонала.

2. Способствует формированию  единения внутри организации,  созданию корпоративного духа  и организационной культуры.

3. Способствует формированию  и закреплению определенного  имиджа организации в представлении  субъектов внешней среды:

a) клиентов; b) поставщиков; c) инвесторов; d) партнеров; e) рынка труда.

Формирование миссии включает в себя:

• выяснение какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;
• определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;
• выявление культуры фирмы.

В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку  фирмы в будущем.

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его  существования - обозначается как его  миссия. Цели вырабатываются для осуществления  этой миссии.

Общефирменные цели формулируются  и устанавливаются на основе общей  миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые  ориентируется высшее руководство.

Если в компании не будут  определены цели, то, конечно же, в  полную силу система стратегического  менеджмента работать не сможет. Цели — это конкретные показатели с  четкими значениями, которые компания должна достигнуть за плановый период. К сожалению, не все организации, занимающиеся внедрением стратегического  управления, ставят перед собой ясные  цели.

Преимущества формализованного установления целей:

1. Если цели не сформулированы, имеется опасность совершения  действий, не соответствующих целям.

2. Если цели четко определены, возможные конфликты между ними  могут быть обнаружены и устранены  в процессе согласования.

3. Точное определение  критериев оценки деятельности  компании в целом необходимо  во всех случаях, за исключением  ситуаций, когда формализованное  их объявление делается для  «пропаганды», скрывающей истинные  цели.

Трудности в процессе выбора и формулирования целей обусловлены  следующими причинами:

1. Отождествление миссии  организации с ее главной внутренней  целью.

Вообще, миссии всех организаций  идентичны и сводятся к качественному  удовлетворению тех или иных общественных потребностей. Внутренние цели организаций, в общем-то, тоже идентичны и сводятся к обеспечению своего выживания  и/или достижению и удержанию  определенного уровня прибыльности или доходности.

2. Сведение главной внутренней  цели организации к цели одной  из заинтересованных групп —  участников бизнеса.

3. Отказ от выделения  главной внутренней цели и  простое перечисление множества  равнозначных целей, среди которых  чаще всего называются следующие:  прирост капитала акционеров, увеличение  доли рынка, прибыльность, рентабельность, рост и расширение фирмы и  т.д. 

Попытка одновременно придерживаться многих противоречащих друг другу целей  равносильна полной дезориентации.

Если главная внутренняя цель определяется просто как «получение прибыли», то это неверная, слишком  абстрактная формулировка. Ведь в  таком случае получение одного рубля  прибыли тоже должно считаться достижением  цели, что вряд ли кого-нибудь устроит.

Представляется, что оптимальная  конкретизированная формулировка главной  внутренней цели может звучать так: обеспечение устойчивой прибыльности во столько-то процентов годовых.

Но не следует думать, что именно такая главная цель стоит перед организацией во всех случаях и на всех этапах ее развития.

В кризисных ситуациях, например, главной целью станет выживание, а не получение прибыли.

На первоначальной стадии развития организации главная цель может звучать так: создание самоокупаемого бизнеса.

Если делу сопутствует  успех, то у фирмы появляются финансовые возможности для роста и расширения. На данном этапе развития внутренняя цель фирмы может быть сформулирована так: повышение прибыльности.

Однако далеко не все успешные организации могут расти и  укрупняться. Поэтому многие владельцы  малых предприятий предпочитают довольствоваться достигнутым уровнем. В данном случае внутренней целью организации становится сохранение достигнутого уровня прибыльности.

Даже большие организации  далеко не всегда способны к дальнейшему  росту. Статистика показывает, что приблизительно треть крупных фирм после достижения определенного размера практически  прекращают свой рост.

5. Порядок организации стратегического управления в г. Сургуте

Социально-экономическое  развитие территории характеризуется  тремя основными определениями. В первую очередь, это демография, продолжительность жизни и здоровье человека. Во вторую очередь – само качество проживания, т.е. развитие человека с точки зрения материального  и социального благополучия, куда входит, в том числе, и возможность  самореализации.

Сегодня мы говорим  о стратегическом развитии города и  нам необходимо в результате этой работы построить образ желаемого  будущего Сургута на перспективу 15-20 лет. Речь идет об обобщенной концепции  будущего города, которую можно создать, ориентируясь на образ достаточно совершенного российского или зарубежного  города, или построить собственный  образ с учетом климатических, ресурсных  и других особенностей Сургута. Он должен быть целостностным, системным ориентиром в развитии города. В то же время  он должен быть практичным, т.е. иметь  качественные обоснования, и быть убедительным.

Бедность бывает двоякая: материальная и социальная. Смысл первой понятен, а вторая проявляется  в неразвитости некоторых традиций, ценностных ориентаций, бытовой, деловой  и политической культуры. Именно благодаря  преодолению социальной бедности многие территории преодолели бедность материальную. Социокультурное обогащение города должно строиться на системе ведущих  ценностей, специально выбранных и  согласованных между собой. Это  и будет Идеология города, являющаяся целостной базой его прогресса.

Проведение ряда стратегических сессий с представителями  разных категорий населения (чем, собственно, мы сегодня и  занимаемся) могло бы повысить не только качество Стратегии и ее осуществляемость, но и «взрослизацию» взаимодействия власти и социума в городе. Мировая практика показывает, что только через развитие гражданского общества, через вовлечение общественности в решение городских задач возможен реальный прогресс. Существующие «родительско-детские» отношения между Администрацией и населением, я считаю, могут быть заменены на модель «взрослый-взрослый», т.е. взаимодействие равных и взаимно ответственных партнеров.

Для того чтобы начать эту сложнейшую работу по перспективному развитию, необходимо научиться разговаривать  на одном языке, понятно для всех сургутян сформулировать главную цель, миссию города, направления развития, наполнение определенных направлений  стратегическими программами и  проектами (т.е. инструментами достижения).

1)  Характеристика поведения

Стратегия(в переводе с древнегреческого – «искусство полководца»)

– это система  решений и действий, направленных на достижение долгосрочных принятых целей;

по-русски (чтобы  было понятно) – это комплексный  план.

Миссия– роль, которую отводит себе город в условиях, определяемых социально-экономическими институтами.

Стратегические  направления(тактика) – инструменты реализации Стратегии, подчиненные ее основной цели, со своими промежуточными целями.

Цель– соотношение возможности к обеспеченности ресурсами в рамках заданного время. Цель должна подразумевать возможность измерения с проверкой результата.

2)  Порядок организации стратегического управления

Чтобы собрать целостностный  ориентир города, необходимо вместе с  целью и миссией определить составляющие части – направления развития города.

И сегодня я говорю: давайте вместе посмотрим, правильно  ли мы понимаем именно направления  развития города?

3) Сургут – здоровый и комфортный

Главную цель можно  было бы сформулировать так: «Сургут  – здоровый и комфортный».

Здоровый – от чего? От всего, у нас ничего не болит.

Комфортный –  для жизни и работы.

Думаю, если в 2030 году (а может, и раньше) сами сургутяне  и приезжие будут говорить, что  мы живем в здоровом и комфортном городе, играющем серьезную роль в  экономике страны (а мы сегодня находимся на 3 месте после Москвы и Санкт-Петербурга по промышленному производству, производя продукции на сумму более 1 триллиона рублей), и если сюда добавить научные возможности (используя материально-техническую базу предприятий ТЭК и развивающихся университетов) к созданию инноваций в области эффективной добычи трудноизвлекаемой нефти, а также к созданию и реализации экологических программ, сохраняющих территорию Югры,то это и может быть главной миссией и ролью Сургута в экономике и Югры, и страны.

Но мы не должны забывать, что город, в первую очередь  – для горожан. И следует осознать, что речь идет не о населении вообще, а о наиболее интеллектуально  и экономически активных его когортах. Нужно точнее описать эти категории, понять, что находится в фокусе конкуренции за них и определить те конкурентные преимущества, которые  необходимо и возможно создать для  их привлечения. Иначе говоря, структурировать  целевые группы гражданского сообщества, а также группы желаемых мигрантов  и средства для удержания и  привлечения наиболее приоритетных из них. Наверняка при этом окажется, что приоритетные группы должны быть ориентированы на лидерские типы людей. А «качественное» население  в городе мы не сможем удержать, не создавая для этого комфортных условий по названным направлениям развития: