Методология разработки стратегии фирмы в условиях повышения конкурентоспособности

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО  ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ 

«КРАСНОЯРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  ИНСТИТУТ»

 

 

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА

 

К У Р С О В  О Й    П Р О Е К  Т

по курсу «Стратегический менеджмент»

 

на тему: «Методология разработки стратегии фирмы в условиях повышения конкурентоспособности»

                            (на примере ООО «Енисей-Торг»)

 

 

 

 

 

ВЫПОЛНИЛА:	РУКОВОДИТЕЛЬ:
студентка
группы	(звание, должность)
№ МО- 06-11	Вашко Т.А.
Белоусова С.С.	(Ф.И.О.)
	«Работа допущена к защите»
	«___»______________2009г.
	(подпись руководителя)
	«Работа защищена с оценкой»
	«______________________»
	«___»______________2009г.
	_______________________

 

 

 

 

 

КРАСНОЯРСК 2009

 

 

 

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

Стратегический менеджмент – наиболее современная модификация современного управления деловой организацией, обеспечивающая выработку долгосрочной стратегии для победы в конкуренции, создающая управленческий инструментарий, способный превратить концепцию стратегии в конкретный производственно-хозяйственный план, подлежащий реализации на практике.

Разработка и реализации методологии и конкретных форм стратегического  менеджмента – результат эволюции теории и методологии управления – вызваны глубокими объективными предпосылками, вытекающими из ускоряющихся темпов изменения среды деятельности организации.

Разработка стратегии  развития организации как концепция  стратегического менеджмента позволяет взглянуть на организацию как на единое целое, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкротство, то есть почему происходит постоянное перераспределение ролей основных участников рынка.

В данной курсовой работе изложены основы признанной во всем мире технологии стратегического управления, предназначенного для управления в условиях высокой нестабильности и неопределенности внешней среды, а так же рассмотрена реальная ситуация на примере ООО «Енисей-Торг».

В процессе работы над  курсовой работой я ставил перед  собой следующие цели.

• Описать проблематику работы организации в условиях быстро изменяющихся факторов внешней среды и их неопределенности на примере ООО «Енисей-Торг»
• Описать ключевые методологические подходы процесса разработки стратегии развития организации.
• Предложить ряд практических алгоритмов и моделей, используемых в стратегическом менеджменте
• Предложить алгоритм разработки и внедрения стратегиии в практику ООО «Енисей-Торг» и формирования в ней устойчивой системы стратегического менеджмента.
• Привести пример использования методологии стратегического анализа на ООО «Енисей-Торг»
• Более углубленно изучить проблему разработки стратегии развития организации в условиях повышения конкурентоспособности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Теоретические  основы разработки стратегии  в условиях повышения конкурентоспособности.

1.1 Стратегический  менеджмент как тип управления.

Важнейшая проблема для  любой организации, действующей  в условиях рынка – это проблема выживаемости и обеспечение непрерывности  развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств эта проблема решается различными организациями по своему, но в основе ее лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию конкурентных преимуществ. Содержание и организацию этой работы раскрывает концепция стратегического управления.

Сущность этой концепции заключена в ответе на вопрос «Как следует осуществлять управление организацией в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды?». Ответ на этот вопрос включает не только необходимость проведения анализа и оценки среды и прогнозирования того, как она будет изменяться во времени, но и создания такой системы управления, которая бы постоянно поддерживала соответствие между средой и характером и результатами деятельности организации.

Организация действует  на определенном рынке (среде), выпускает  определенный товар с определенными издержками, зависящими от ее потенциала (производственного, научно-технического, организационного, экономического). Можно считать, что характер деятельности организации будет соответствовать среде, когда организация будет выпускать и реализовывать нужный данному рынку товар и при этом результат ее деятельности отвечал бы ожиданиям руководства. Это состояние обеспечивается качественным и своевременным выполнением всех производственных и управленческих функций: прогнозирования, планирования, организации, мотивации, координации и контроля, а также соответствующим уровнем составляющих потенциала: квалификации работников, материально-технологической базы, технологии и др.

Системы управления конкуренцией ориентированы не на информационные технологии, а на стратегию конкуренции, на входящие в нее ключевые факторы успеха и соответствующее им поведение. Для понимания всего этого не нужно разбираться в информационных технологиях, — достаточно понимания конкурентного преимущества, к которому стремится компания. Понимать это обязаны менеджеры, управляющие производством. Если понимания нет, то не помогут не только электронные системы, но и да же медицина. Опыт говорит, что компаниям не хватает стратегического мышления, а вовсе не информационных технологий.

Основное назначение стратегии – создание комплекса  конкурентных преимуществ, для достижения бизнес – успеха в долгосрочной перспективе.

Причины, по которым российские предприятия имеют традиционную специфику:

1. Низкая экономическая культура. Многие руководители выдвигались по партийной линии, не имея знаний и опыта.
2. Следствие п.1, планирования сверху и полной несамостоятельности - отсутствие целей и стратегии.
3. Нет профессионального владения инструментарием менеджмента и маркетинга в управлении. Как следствие, любой проект реформирования или консалтинга начинается не с диагностики и поиска подходов к решению, как на западе, а со структурирования задачи и выяснения для чего это надо и надо ли вообще. После выработки общего понимания начинается не стадия выполнения, а период обучения топ – менеджеров тем методам работы, которые западные консультанты априори считают самим принципом ведения бизнеса.

Одна из причин, по которым  методы анализа не распространены среди  руководителей и да же маркетологов – не знание математического аппарата, который используется. Например, мне пришлось разработать методику постановки элементов стратегического маркетинга на предприятии (а именно – анализа продуктового портфеля для разработки продуктово – маркетинговой стратегии и контроллинга) таким образам, что она позволяет поставить самостоятельную работу по элементам стратегического маркетинга, включая анализ, силами людей, которые не знают не только методов математического анализа, но и забыли таблицу умножения. Математике их учить не представляется возможным.

4. Наследие гигантомании. В советской экономике приоритетным было развитие промышленности (так называемая группа “А”). В результате, в наследие досталась фондоемкая экономика, с отраслевыми и градообразующими монстрами. Огромный масштаб и низкая эффективность производства с одной стороны, и неудовлетворенность потребностей домашних хозяйств в элементарных товарах (пища и одежда) – только одно из последствий такого экономического уклада.
5. Другое следствие – это нерыночная ориентация и “натуральное хозяйство” предприятий, входящих в крупные холдинги. Когда продукт производится и потребляется в одном производственно – экономическом образовании, не попадая на рынок и не оцениваясь им. Многим предприятиям по прежнему трудно перейти на гибкое по спросу производство, оценивать свою эффективность прибыльностью, а не масштабом и номенклатурой выпуска. Для начала, надо научиться использовать количественную информацию, которая абсолютно всегда доступна, точна и достоверна, а именно - внутреннюю информацию предприятия.

Указанные причины позволяют  утверждать, что крайне редкое применение стратегического подхода, матричного, и математических практических инструментов анализа и планирования, обусловлено, в основном, несовершенством информационно-экономического пространства.

Подход к  разработке корпоративной стратегии.

1. Фундамент и сама суть стратегического менеджмента состоит в особом типе мышления. Стратегический менеджмент характерен высоким значением творчества в нем и маленьким количеством рутины. Креативность и умение абстрагироваться от текучки, дар видения будущего предприятия (“vision”) и его моделирования, умение дать его представление в количественных и качественных показателях. Это те качества самого стратега, которые делают возможным или не возможным стратегическое управление, которое нельзя заменить использованием отдельных элементов стратегического подхода.

Одна из причин, по которой  бурно процветавший в США стратегический менеджмент вошел в кризис (80, 90-е  годы) – попытка жестко его формализовать и подменить примитивно алгоритмизированным подходом, более подходящим для зубчатой передачи, нежели мысли и способу коммутации нейронов. Частая ошибка в подходе к пониманию и внедрению стратегического менеджмента, которая просматривается да же в используемых в компаниях и прессе определениях, - замещение стратегического управления стратегическим планированием.

Само стратегическое планирование является подсистемой, элементом  стратегического управления. Этот элемент  несопоставимо приземленнее, проще для понимания, является следствием стратегического подхода, а не его способом. Планы создают плановики в соответствии со стратегией и внутренними ресурсами, а стратегию – топ –менеджмент, который будет ее разрабатывать в условиях высокой неопределенности, реализовывать и адаптировать к изменениям окружающей среды, в следствии ее динамичного изменения.

Важно понять саму концепцию  подхода к созданию стратегии: это  видение будущего и направление  для достижения поставленной цели –  взгляд из будущего на сегодняшние ресурсы компании, а не экстраполяция текущего состояния и внутренних ограничений на следующий период. Мы имеем дело не с логикой, а с интересами.

Признак отсутствия стратегического  подхода – концентрация организации  на внутренних ресурсах. Тем самым игнорируются все возможные угрозы из вне (они воспринимаются только как свершившийся факт) и упускаются благоприятные тенденции. Стратегический подход состоит в превращении любых изменений в позитивные возможности и их использовании, а план при этом не догма, а система организации труда, которая адекватно адаптивна к изменениям внешней среды.

Компания получает ресурсы  из вне, выпускает конечный продукт  ориентированный на внешнего потребителя  и ведет конкуренцию на рынке. Компания вынуждена быть внешне ориентированной. Следовательно, самым важным процессом для деятельности компании, является анализ внешней среды, с которого я бы и начал рассмотрение своей модели стратегического развития.

После сбора  данных для анализа и получения  информации для моделирования будущего, формулируется стратегия. Здесь важно уяснить, что для каждого предприятия создается своя уникальная стратегия, не терпящая стереотипов и стандартных решений (первый признак эффективной стратегии: “ее полная иррациональность”- С.А. Попов, Модульная программа для менеджеров).

Цели должны быть привязаны к срокам. Эффективная  стратегия должна иметь не только количественную и качественную оценку своих целей, но и отображать экономический  рост предприятия: иметь как соотношения увеличения объемов продаж и прибыльности, так и темпы этих изменений.

Второй признак  эффективной стратегии по модулю Попова – “ее предельная рациональность”, т.е. ее необходимо структурировать  и представить в виде детального плана с периодами, промежуточными показателями достижения задач на период и ответственными за них.

Функциональные  стратегии.

Далее, при разработке стратегии создается подсистема функциональных стратегий, разрабатываемых  для основных направлений деятельности компании. К основным функциональным стратегиям, которые разрабатываются как отдельные блоки в рамках главной стратегической концепции, относятся:

А. финансовая стратегия;

Б. продуктово - маркетинговая;

В. производственная;

Г. стратегия  управления персоналом.

1. Маркетинг  и продуктово – маркетинговая стратегия.

Реализация маркетинговой  стратегии направлена на создание комплекса  конкурентных преимуществ и эффективное  использование предприятием возможностей со стороны рынка для достижения его стратегической цели.

Для эффективной реализации стратегии развития предприятия необходимо разработать продуктово - маркетинговую программу, которая позволит оптимально совмещать производственные возможности и конъюнктурные условия рынка, определить продуктовый профиль предприятия. Провести сегментацию рынка и дифференциацию портфеля продукции на товарные группы, производство которых будет осуществляться с учетом оптимальной загрузки мощностей и распределения сырья. Приоритетными при этом будут группы с наибольшей рентабельностью, а группы с меньшей рентабельностью, необходимые для обязательного ассортимента, будут производиться по остаточному принципу.

Разработка и  реализация маркетинговой программы, также как и вся стратегия, учитывает ключевые факторы успеха в отрасли, которые должны быть установлены и четко сформулированы.

Если не будут  приниматься маркетинговые меры, то следует ожидать дальнейшего  сокращения продаж и потери рынка, вследствие его захвата конкурентами. Мероприятия  должны быть разработаны и представлены в виде конкретных рекомендаций к выполнению – программы. Для разработки успешной маркетинговой программы, надо оценить рыночную ситуацию и ее влияние на предприятие по ряду показателей:

 Анализ  рыночной ситуации 

1. Необходимо  дать точную или хотя бы  экспертную оценку (при отсутствии исследований) доли рынка. Провести анализ ежеквартальных объемов продаж и установить, от чего он зависит: от прихода и переработки сырья, от сезонного спроса, который традиционно оказывает сильное влияние. Если продажи мало зависят от рыночной конъюнктуры, то это явный показатель того, что предприятие не полностью удовлетворяет спрос в секторе рынка с которым работает и имеет резервы для увеличения продаж, если будет более активно прорабатывать свои сегменты рынка.

1.2. Определяется, как рынок данного вида товара изменится, или не претерпит существенных изменений. Спрос на продукты будет оставаться достаточно традиционным и стабильным, определяемым демографической ситуацией в регионе или будет расти, тогда в связи с какими факторами: мода, другие потребительские предпочтения.

1.3. Оценка потребления  продуктов (для продуктов питания  и товаров массового спроса) на  душу населения. 

1.4. Отрасль стара,  давно сформирована и не подвержена  росту или динамично развивается.  Возможно ли некоторое увеличение числа потребителей (оптовиков).

1.5. Оценка изменений,  связанных с дальнейшим развитием  сферы услуг. На что это вызовет  соответственное увеличение спроса  и как использовать это расширение  рынка. 

1.6. Сервис. Как  зависит успешность продвижения  продукта и эффективность конкуренции от продажного и послепродажного обслуживания. Наши люди не привыкли к сервису и, наверное, по этому уделяют мало внимания ему при анализе, но часто именно сервис определяет конкурентное преимущество и предопределяет появление или уход с рынка продукта.

Сервис и отношения  с партнерами по бизнесу будет  иметь огромное значение. Для гибкого  и оперативного обслуживания розничной  сети, целесообразно идти на дополнительные затраты. Данный подход позволит снизить  время пребывания на маршруте, повысит качество обслуживания и личную ответственность, а так же позволит решить ряд острых проблем, а иногда и снизить затраты на доставку. Необходимо всесторонне улучшить качество обслуживания клиентов, дифференцировать их по приоритетности для компании (доля выручки, регулярность и состав закупок); установить устойчивые отношения с поставщиками.

1.7. Анализ изменения  цен. Какие цены на традиционные  продукты, изменятся ли они, или  предполагаются более высокие  цены лишь на новые (модифицированные) продукты.

1.8. Специфика  потребления в связи с какими-то  торжест - венными мероприятиями  годовщинами и т. д. Пример: количество упаковок купленных  одним лицом не будет превышать  1-2 (исключение могут составлять  такие праздники как Рождество  и Новый год по мороженому и Пасха по творогу).

1.9. Возможен  ли рост требований потребителя  к качеству товара.

1.10. Новые продукты  и рынки, на которые в будущем  необходимо обратить особое внимание.

1.11. Перспективы  производства товаров заменителей. 

1.12. Внешнеэкономическая ситуация. Экспорт, импорт. Пример: массовое уничтожение крупного рогатого скота из-за угрозы заражения губчатым энцефалитом и ящуром в Европе, привело к снижению импорта в Россию молочных продуктов (особенно сыра), в результате чего наметилась тенденция роста цен на них. Это может являться благоприятным фактором для предприятия, продукция которого не зависит от импортных поставок.

1.13. Макроэкономическая  ситуация в стране и предпосылки  для развития. Баланс ресурсов  страны.

1.14. Объем производства продукции.

1.15. Анализ конкуренции  на рынке производителей.

1.16. Анализ рынка  поставщиков. 

Рыночные тенденции:

1. Основной тенденцией является резкое увеличение потребления чего- либо (в расчете на домохозяйство).
2. Рост продаж, предварительная оценка темпов роста рынка.
3. Рост или снижение конкуренции в отрасли и отдельных сегментах, изменение ее структуры.

 Рыночная  и товарная стратегии. 

Если задачей  является увеличение доли рынка, то необходимо выбрать наступательную стратегию  развития. Учитывая тот факт, что как правило, товар не является новым и на данном рынке существует определенное количество аналогов, а рост в отрасли не предвидится, то рекламную компанию необходимо сосредоточить на конкурентных преимуществах товара. Это прежде всего, качество, оригинальный вкус (производство без применения консервантов) или дизайн, дополнительные функции и репутация марки и завода. А так же использование передовых технологий.

Качество, вкус и имидж марки или фирмы - вот  самые важные преимущества необходимые  по отношению к конкурентам на платежеспособных рынках. На рынках с потребностями не подкрепленными платежеспособностью (в т.ч. Россия), главным преимуществом является цена.

Ассортимент.

Как показали проведенные  исследования, ассортимент является одним из основных факторов, определяющих готовность к сотрудничеству дилеров и возможность удовлетворить потребности клиентов, а так же охват рынка и объемов продаж. Оптовик или магазин желает иметь возможность заказать любой из основных продуктов, т.е. необходимо представлять всю продуктовую линейку.

Ассортиментная политика должна учитывать:

1. Рентабельность продукта.
2. Потребности рынка и целевых групп.
3. Широкий выбор.
4. Ограничения по сбыту.
5. Сезонные тенденции.

Если уже производимые на предприятии виды продукции полностью соответствуют всем требованиям рынка, нет необходимости налаживать производство новых сортов в краткосрочной перспективе, необходимо сосредоточиться на продвижении уже находящихся в производстве видов продукции. Представляется, что данный ассортимент вполне удовлетворяет всем потребностям рынка. Основные усилия надо сосредоточить на производстве и продаже наиболее рентабельных продуктов с максимальной загрузкой имеющегося оборудования.

Это обусловлено необходимостью максимизировать добавленную стоимость, полной загрузкой мощностей (порой в условии нехватки сырья), а так же тем, что на рынке возможно большое предложение по менее низким ценам.

Надо приложить все  усилия для снижения издержек производства, т. к. в последующем это можно  использовать для снижения цен, а значит и более успешной конкурентной борьбы.

Обращает внимание тот факт, что основные потребители - это преимущественно определенные корпоративные клиенты или группа населения с определенными поло возрастными характеристиками (пример: женщины и люди немолодого поколения- основные покупатели молока в магазинах). Что касается мороженого, то целевой группой являются подростки и молодежь, которые делают покупки самостоятельно и дети, по чьей просьбе и предпочтениям совершают покупки взрослые.

Учитывая то, что многие потребительские товары однородны и их стандартные виды (сорта) выпускают разные производители, надо добиться максимальной дифференциации продукта, его востребованности и  узнаваемости конечными потребителями, что позволит более эффективно продвигать его и получать плановые объемы продаж.

Для этого необходим  брэндинг. При создании брэнда рассчитанного  на целевую группу, его нужно абстрагировать от образов, способных устаревать, выходить из моды, близким только конкретному  поколению. При разработке брэнда для детей, марка не должна навязываться взрослыми людьми (разработчиками) и являться инфантильной (мишки и зайки не интересуют современных детей и подростков).

3. Ценовая политика.

При разработке ценовой политики необходимо учитывать комплекс факторов. Ценовая стратегия для конкретной группы товара разрабатывается с учетом рыночных целей организации. Ценовая политика не сводится к скидкам, как это чаще всего определяют в современной практике. Помимо состава портфеля продукции, положения продуктов относительно конкурентов, рыночных тенденций, надо учитывать стадию жизненного цикла продукта.

Нахождение основных видов продукции предприятия  в стадии насыщения рынка обуславливает  зависимость объемов продаж от стоимости  предлагаемой продукции. Обеспечить увеличение объемов продаж и конкурентоспособность можно только при невысоких ценах (по отношению к конкурентам). Для увеличения объемов продаж, установление цен ниже конкурентов, будет является определяющим.

Для разрешения этой проблемы необходим точный учет переменных издержек в себестоимости продукции и проведение более гибкой ценовой политики на основе маржинальной, а не общей, оценки рентабельности каждого вида продукции. Это позволит как управлять ассортиментом, акцентируя усилия на наиболее прибыльных видах продукции, так и осуществлять ценовое маневрирование в целях завоевания требуемой доли рынка, и достижения необходимого уровня доходов за счет большего объема сбыта (если этот запас велик, в силу ограниченности емкости рынка).

Должен быть реализован следующий подход к проблеме цен- учитываться факторы, которые будут определять ее формирование:

- покрытие ценой  издержек на производство и  продвижение; 

• восприятие цены потребителем;

- восприятие  цены конкурентами;

- объем закупленной партии;

- форма оплаты;

- степень заинтересованности  в клиенте; 

Для проникновения  на новые сегменты рынка, желательно установить 3 группы оптовых цен: по предоплате (ниже, чем у конкурентов), по факту (на уровне цены конкурентов), накопительные скидки от объемов или возможность отсрочки платежа, но только для давних, приоритетных клиентов.

Следует выпускать 3 группы одного вида продукции:

Во-первых, это  группа элитных сортов, которые можно  продавать по самым высоким ценам.

Во-вторых, это  группа обычных сортов, которые надо продавать по ценам конкурентов + - 10 процентов.

В-третьих, это  группа дешевых сортов из дешевых  материалов или с дешевыми наполнителями. Эти сорта будут продаваться  по самым низким ценам. Необходимо, чтобы эти цены были ниже, чем у конкурентов.

Таким образом, будет 3 группы цен: выше, такие же и  ниже, чем у конкурентов.

4. Сбытовая политика.

Во-первых, желательно открыть новые магазины или отделы фирменной торговли.

Во-вторых, разработать  широкую систему стимулирования для крупно оптовых покупателей и розничной сети. Рассмотреть возможность предоставления товара на реализацию в зависимости от сезона.

В-третьих, для  реализации стратегии развития предприятия  необходимо выйти на рынки других регионов.

Также, необходимо попытаться расширить свое влияние в освоенной сфере, используя все возможные методы.

Для дальнейшего  стимулирования сбыта новых продуктов, надо предусмотреть внедрение новой  по дизайну упаковки или ряда тары различной вместимости.

5. Коммуникационная  политика.

Необходимо разработать и активно проводить рекламную кампанию и PR – акции, использовать новые методы для стимулирования потребителей, такие как: разработка и предоставление сувениров с фирменной символикой постоянным клиентам, распространение новых образцов во время проведения демонстраций, проведение презентаций, дегустаций и распродаж в торговле.

В стимулировании сферы торговли и общественного  питания использовать: предоставление бесплатных образцов, развивать неформальные взаимоотношения с лицами принимающими решения и всесторонне улучшать качество обслуживания, следить за выкладкой товара и проводить мерчендайзинг.

В рекламе основной упор делать на целевую группу и  преимущества товара. В рекламной  кампании, необходимо особо отметить тот факт, что марка, если она хорошо узнаваема и популярна, позволяет легко вывести на рынок новый продукт и популяризировать его. Обратить особое внимание в рекламе на молодое поколение, проведение конкурсов, “продвинутых” акций.

Для стимулирования потребления в предприятиях общественного питания необходимо отмечать не только вкусовые качества, но также благотворительное воздействие на пищеварительный процесс и здоровье в целом.

Задачей public relations является формирование позитивного  имиджа компании и торговой марки  в СМИ, более лояльного отношения со стороны населения, контролирующих органов и структур власти. Предприятие должно стать открытыми для всех заинтересованных в нем людей и быть “хорошими” в их глазах. Мнение о нем должно быть более позитивно, чем о конкурентах. Для этого можно не только хвалить себя, но и выставлять конкурентов в неприглядном виде: декларировать, что у них плохое качество, сплошные добавки или продукция ужасно старомодна, использовать их промахи и неудачи в маркетинговой политике для поругания и обвинений в стремлении нажиться на потребителе. Было бы удачно привлечь для этого официальные органы контроля или сторонних экспертов. Все случаи замечаний и проверок конкурентов органами контроля или негативные публикации, должны становиться предметом обсуждения во всех квартирах, магазинах и офисах партнеров.