Методы оценки аттестации персонала

ФЕДЕРАЛЬНОЕ государственное автономное ОБРАЗОВАтельное  учреждение

высшего профессионального  образования

«ЮЖНЫЙ  ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

 

Экономический факультет

Кафедра Управления человеческими ресурсами

 

 

 

 

Курсовая работа

 

по предмету «Управление  персоналом организации»

на тему: «Методы  оценки аттестации персонала»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Студента дневного

отделения группы  2.13

специальности 080400

«Управление персоналом»

Терещенко О.А.

Научный  руководитель: Змияк С.С.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ростов-на-Дону

2012

Оглавление

Введение 3

Глава 1. Теоретические  аспекты оценки и аттестации персонала  предприятия 5

1.1 Понятие  и цели оценки персонала 5

1.2 Формализованные  системы оценки персонала 9

1.3 Понятие  и цели аттестации персонала 12

1.4 Методы  аттестации 15

Глава 2. Современные технологии оценки и аттестации персонала 17

2.1 Рекомендуемый порядок проведения аттестации служащих 17

2.2 Критерии  оценки и аттестации персонала 21

2.3«Круговая  аттестация», или “Аттестация  360” 22

Глава 3. Проведение оценки персонала на примере ТК «Дисконт-центр» 27

3.1 Характеристика  существующей оценки персонала  в ТК « Дисконт-центр» 27

3.2 Виды оценок  персонала, проводимых в ТК  «Дисконт-центр» 28

Заключение 35

Список используемой литературы 37

Приложение 1 39

 

 

 

 

 

Введение

 

Система аттестации и оценки персонала — важный элемент управления человеческими ресурсами. Принципиальным условием эффективной работы системы  оценки является ее комплексный характер, учитывающий все многообразие задач, решаемых конкретной организацией в  общей системе кадрового менеджмента. Сегодня компании используют два  понятия: оценка и аттестация персонала. Дадим наиболее общее определение  этим понятиям.

Аттестация – это процедура  определения соответствия сотрудников  своей должности. На Западе такого понятия  как «аттестация» не существует, а  есть понятие оценки.

Оценка персонала –  это процесс определения эффективности  деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий  получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.

Очевидно, что оценка –  это более широкое понятие, чем  аттестация.¹

В условиях нестабильности оценка персонала приобретает особый смысл. В период кризиса и минимизации  затрат на персонал сокращаются соцпакеты, заработная плата, происходят массовые сокращения работников, каждый сотрудник рассматривается как единица для инвестирования финансового капитала. Для того чтобы правильно разместить капиталовложения, важно четкое представление о возможностях каждого представителя компании. В условиях кризиса особенно важным для компании становится сохранение наиболее эффективных сотрудников.

Актуальность темы обусловлена  тем, что на современном этапе  развития бизнес-технологий большинство руководителей организаций, обладающих определенными финансовыми, информационными, технологическими ресурсами достигли понимания того, что человеческие ресурсы являются ключевыми. Компании конкурируют на уровне профессионального развития своих сотрудников – их знаний, умений, навыков. Для разумного использования данного вида капитала необходимо правильно определить, каков он. Оценка и аттестация персонала позволяет выявить и раскрыть потенциал каждого сотрудника и направить этот потенциал на реализацию стратегических целей компании.

Цель данной курсовой работы состоит в определении понятий  и целей оценки и аттестации персонала, а также рассмотрении их методов  и процедур проведения.

 

Глава 1. Теоретические аспекты  оценки и аттестации персонала предприятия

1.1 Понятие и цели  оценки персонала

Оценка работы персонала  была и остается одним из важнейших  направлений деятельности кадровиков.

На каждом предприятии  практически каждый руководитель хочет  знать, насколько хорошо работает его  персонал и как можно повышать эффективность его работы.

Однако, понимая всю важность оценки персонала, многие руководители все же избегают процедуры оценки. И для этого есть вполне объяснимые причины:

– руководители не хотят  проводить оценивание потому, что  считают эту процедуру дополнительной нагрузкой, являющейся малоэффективной, «очередной кампанией», которая может  испортить их отношения с подчиненными и т.д.;

– рядовые сотрудники сопротивляются проведению процедуры оценки, поскольку  опасаются, что их положение ухудшится  в результате проверки их компетенций;

– часто сопротивление  введению процедуры оценки вызвано  сопротивлением переменам как таковым («жили же раньше без этого..»).

И все эти причины вызваны  в первую очередь недостаточным  пониманием или недоверием к возможностям оценки персонала. Для начала определимся: что такое оценка персонала, в  каких случаях нужна и что  может дать эта отнюдь не легкая процедура.²

Оценка персонала - деятельность, проводимая на разных этапах функционирования системы управления персоналом для  различных целей, в том числе:

- подбор кандидата на  вакантную должность: оценка необходима  для установления соответствия  умений и навыков кандидата  (как профессиональных, так и личностных) должностным требованиям и корпоративной  культуре компании;

- в ходе прохождения  испытания (испытательного срока): целью является дополнительная  оценка уровня соответствия сотрудника  занимаемой должности и уровня  его адаптации в компании;

- в ходе выполнения  текущей деятельности: на данном  этапе оценка направлена на  уточнение плана профессионального  и карьерного роста сотрудника, принятие решений о премировании, пересмотре заработной платы;

- обучение сотрудника (в  соответствии с целями компании): необходимо определить текущие  знания сотрудника и потребность  в его обучении, желательно провести  подобную процедуру и после  прохождения обучения;

- перевод в другое структурное  подразделение: следует определить  возможности сотрудника для выполнения  новых должностных обязанностей;

- формирование кадрового  резерва: оценка профессионального  и в первую очередь личностного  потенциала сотрудника;

- увольнение: на данном  этапе оценка требуется для  выявления некомпетентности сотрудника, причем основанием увольнения  в этом случае могут служить  только результаты аттестации.³

Основной вопрос любой  оценки - установление ее показателей, позволяющих определить соответствие работников предъявляемым требованиям. При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на три следующие группы:

- результативность труда;

- профессиональное поведение;

- личностные качества.

Под результативностью труда  понимаются способности и/или желание  выполнять общие функции управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению  к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование  процесса, учет и контроль хода работы.

Показатели профессионального  поведения охватывают следующие  стороны деятельности: сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность  в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки.

Личностные качества показывают индивидуальные способности работника, отличающие его от других работников: квалификационный потенциал, образовательный  потенциал, психофизиологический потенциал, нравственный потенциал, творческий потенциал, коммуникативный потенциал.⁴

Оценка, так или иначе, проводится на каждом этапе работы с персоналом. Внеплановая оценка проводится, когда руководство вынуждено прибегнуть к данной процедуре, например, при найме нового работника, во время прохождения новым сотрудником испытания, при выявлении каких-либо проблем во взаимодействиях между подразделениями или реорганизации компании, ходатайством сотрудника о повышении оклада или переводе на новую должность и т.д. В этом случае инициатива исходит от непосредственного руководителя сотрудника. Плановая оценка персонала обычно проводится по инициативе генерального директора, так как позволяет проанализировать положение дел внутри компании и помогает в выстраивании стратегии дальнейшего развития.

Соответственно и цели оценки персонала будут различными. В случае плановой оценки это может  быть составление индивидуальных карьерных  планов, создание системы обучения и повышения квалификации, создание кадрового резерва, пересмотр системы  стимулирования, разработка плана мероприятий  по внутреннему PR и развитию НR бренда, валидизация техник подбора персонала, внесение изменений в организационную структуру предприятия и введение в штатное расписание новых должностей. Вынужденная оценка проводится для принятия решения по конкретному вопросу, и результаты ее носят скорее оперативный, чем стратегический характер.⁵

В случае корректного проведения оценки сотрудник получает информацию о том, что у него получается хорошо, какие навыки и компетенции ему  необходимо развивать. И в таком  аспекте регулярно проводимая оценка помогает сотрудникам понимать свое место в организации, видеть свои успехи и яснее понимать стоящие  перед ним задачи.

Для руководителя такая процедура  ценна тем, что у него появляется четкая картина ресурсов подразделения, видение необходимых перемен, возможность  активнее влиять на развитие своего отдела в направлении поставленных задач. Кроме того, оценка – это хороший  повод поддержать сотрудника, похвалить  его за достигнутые (пусть даже не очень большие и заметные) успехи и тем самым повысить его мотивацию для работы на этом предприятии.⁶

Оценка персонала должна иметь четкие цели. Это могут быть ожидаемые изменения в политике компании, кадровые перестановки, изменение  системы оплаты и многое другое. Перед тем, как принять решение  о проведении процедуры оценки, руководство  компании должно четко понимать: для  чего проводится процедура, какие результаты они ожидают увидеть, и для  чего эти результаты будут использованы.

Для того что бы качественно  и легко провести в компании оценку персонала необходимо провести очень  серьезную подготовку. Хорошая подготовка, важнее хорошего проведения самой процедуры  оценки персонала.

1.2 Формализованные системы оценки персонала

Оценка персонала не всегда бывает четкой и формализованной. Однако с развитием анализа бизнес-процессов, более внимательным отношением к  стратегическому развитию компаний стали появляться формализованные  системы оценки, основанные на стратегических задачах компаний. Эти системы  оценки известны под несколькими  вариантами названий:

- performance appraisal - оценка эффективности работы;

- performance review - обзор эффективности работы;

- performance evaluation - оценка выполненной работы;

- performance assessment - оценка производительности деятельности;

- performance management report - отчет по управлению эффективностью работы;

- performance survey - экспертиза эффективности работы;

- performance summary - краткое резюме эффективности работы;

- performance rating - определение уровня эффективности работы.

Несколько позже появилась  более детализированная (основанная на оценке эффективности каждого  сотрудника) система Management by Objectives (MBO) - управление результативностью. Суть этого подхода заключается в том, что для сотрудника формируется список ключевых задач (критериев работы) в едином стандарте. Стандарт этот, как правило, включает наименование, описание и весомость задачи, а также планируемые и фактические показатели ее выполнения (с указанием соответствующих единиц измерения) в общем списке задач объекта управления. В данном случае очень важно, чтобы выполнение каждой задачи поддавалось измерению. По истечении утвержденного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели (как правило, в процентах) и всего личного плана сотрудника.

Постепенно все больший  акцент в оценке персонала делался  на рассмотрение личных и профессиональных качеств отдельного работника. Так, одна из разработок - Performance management - представляет собой систему более масштабную, чем MBO, так как направлена не только на оценку результата, но и учет "средств", которыми этот результат достигнут, - личных качеств сотрудников.

Система "360 градусов" была создана с целью повышения объективности оценки. Предполагается, что в ходе процедуры оценки опрашиваются коллеги, руководители, подчиненные и клиенты сотрудника; это приводит к снижению субъективизма оценки. Процедура проводится в несколько этапов: определяются критерии оценки, составляются опросники, проводится анкетирование, в конце анализируются результаты и разрабатывается план развития недостаточно развитых компетенций. Важно правильно определить критерии оценки, которые не могут быть одинаковыми для разных должностей. Для каждой должности определяется свой круг компетенций с заранее разработанными индикаторами для оценки - поведенческими примерами. Плюс данной системы оценки заключается в ее относительной простоте. Однако следует учесть, что при проведении масштабного исследования затрудняется процесс обработки полученных данных. Кроме того, необходимы четко выработанные критерии оценки. Помимо этого следует правильно организовать сбор информации, проинформировав людей о целях тестирования.

Assessment Center предполагает комплексную оценку сотрудника по компетенциям и, следовательно, более внимательное отношение к личностным и профессиональным качествам конкретного сотрудника. Данная процедура чаще всего включает:

- интервью с экспертом,  в ходе которого собираются  данные о знаниях и опыте  сотрудника;

- психологические, профессиональные  тесты;

- краткую презентацию  участника перед экспертами и  другими участниками;

- деловую игру (под руководством  наблюдателя группа сотрудников  или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию  по заранее подготовленному сценарию);

- биографическое анкетирование;

- описание профессиональных  достижений;

- индивидуальный анализ  конкретных ситуаций (бизнес-кейсов);

- экспертное наблюдение, по результатам которого составляются  рекомендации для каждого сотрудника.

Для России традиционной системой оценки является аттестация. Она применялась  на предприятиях еще в советское  время. К сожалению, аттестацию сильно недооценивают в качестве системы  оценки. По сути она очень схожа с Performance management, однако, являясь процедурой крайне формализованной и регламентированной, существенно отстает в отношении применяемых методов - законодательство не успевает за развитием методов оценки. Кроме того, аттестации подлежат сотрудники, которые занимают должности, закрепленные в нормативных актах Российской Федерации, субъектов Федерации и муниципальных органов власти. В результате в современных условиях отсутствия единого стандарта должностей проведение аттестации становится возможным только в бюджетных учреждениях.⁷

1.3 Понятие и цели аттестации персонала

Аттестация персонала  – это официальная и систематическая  кадровая процедура оценки работников, осуществляемая в установленной  и унифицированной форме через  определенные промежутки времени, призванная оценить уровень труда, качеств  и потенциала личности. Направлена на определение квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых качеств работника и установление степени их соответствия занимаемой должности.

Аттестация персонала  – важная составная часть управления персоналом, наиболее эффективная форма  оценки кадров.

Обязательной аттестации подлежат работники в предусмотренных  отдельными законами случаях. Добровольная аттестация проводится по усмотрению (решению) администрации с целью  оптимизации управления персоналом, а значит, для повышения работоспособности  и устойчивости бизнеса.

Аттестация является одной  из наиболее распространенных форм оценки работы персонала, а точнее - соответствия занимаемой должности.

Регулярная процедура  оценки деловых и личностных качеств  работников, их трудовых показателей  подразумевает использование этих результатов в целях улучшения  подбора и расстановки персонала, постоянного стимулирования работников к повышению квалификации, улучшению  качества и эффективности работы. Эффективность работы организации складывается в целом из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе потенциала каждого сотрудника.⁸

Основными целями аттестации являются:

(а) оказание помощи  менеджеру при принятии решения  о размере прибавки к вознаграждению  на основании заслуг работника;

(б) определение пути  наиболее эффективного использования  работника, например, следует ли  его оставить в прежней должности,  или перевести, или продвинуть, или понизить в должности, а  то и вовсе уволить;

(в) выявление необходимости  обучения работника на внутрифирменной  базе, т.е. тех областей работы, в которых возможна более эффективная  работа персонала в процессе  его обучения;

(г) мотивация работника  к более эффективному выполнению  им своих должностных обязанностей  путем совместного обсуждения  результатов его работы, признания  его заслуг и предоставления  ему возможности обсудить свою  работу с руководителем.

Аттестация, как правило, категоризируется по трем типам.

1. Оценка деловых характеристик  работника, в рамках которой  анализ прошлых достижений и  недостатков в работе осуществляется  с целью повышения эффективности  работы в будущем.

2. Оценка потенциала работника,  которая имеет целью выявить,  заслуживает ли работник повышения  (продвижения) и/или дальнейшего  обучения.

3. Оценка размера вознаграждения  производится для определения  размера следуемой работнику  прибавки. По установившейся практике  размер заработной платы обсуждается всегда после того, как рассмотрена эффективность деятельности и потенциала работника в двух аспектах.

Оценка деловых характеристик  работника позволяет выявить  его сильные и слабые стороны, чтобы помочь ему повысить эффективность  работы. Если бы одновременно обсуждался и вопрос оплаты его труда, то он стал бы в разговоре преобладающим.

В конечном итоге размер заработной платы определяется соотношением спроса и предложения на рынке  труда. При этом недостаток в компании работников определенной квалификации может заставить компанию установить работнику высокий уровень оплаты труда совершенно независимо от реальной пользы, которую он приносит.⁹

Если в ходе аттестации персонала достигнуты не все намеченные цели, можно провести дополнительные встречи-аттестации или оценки персонала.

Конечно, в современных  условиях привычные методы проведения аттестации не всегда обеспечивают достижение поставленных задач. Например, в организациях, построенных по матричному принципу (у сотрудника несколько руководителей), или в горизонтальных структурах (сотруднику передаются значительные полномочия, повышается доверие к  нему, ослабевает систематический контроль; у одного руководителя в подчинении находятся десятки сотрудников). В таких случаях для аттестации могут использоваться инновационные  методы - методы самооценки персонала, рейтинговых оценок, привлечения  аттестационных центров, разного рода тесты и многие другие.

Периодичность проведения аттестации определяется руководством и для  различных категорий персонала  может быть разной. В среднем аттестация проводится не чаще чем раз в год  и не реже раза в три года.

Самое сложное при проведении аттестации - разработать объективные критерии оценки. Оцениваться могут, в частности:

- качество выполнения  должностных обязанностей;

- особенности поведения;

- компетентность;

- результативность, эффективность  работы.

Выбирая параметры для  оценки, следует учитывать, насколько  организация способна определить стандарты. Например, при отсутствии четко определенных должностных обязанностей, закрепленных документально, оценить их выполнение достаточно проблематично, и, скорее всего, оценка будет в какой-то мере поверхностной  и субъективной.

Распространен такой подход к аттестации: разработаем положение  об аттестации, несколько бланков, чтобы  создать видимость формализации, соберем руководителей и будем  по очереди вызывать подчиненных  на собеседование. Но от такого подхода  лучше отказаться. Как только организация  достигла того уровня развития, когда  проведение аттестации становится действительно  актуальным, следует поставить цели, определить свои возможности и приступить к выбору оптимального метода достижения этих целей.

1.4 Методы аттестации

Можно выделить следующие  методы аттестации (оценки) персонала

Групповая экспертная оценка

Эксперты оценивают аттестуемого по выделенным критериям по определенной шкале (например, пятибалльной). Затем по каждому критерию высчитываются суммарный и средний баллы. Применяется для оценки результатов работы, профессионально важных качеств

 

 

Экзамен

Аттестуемый отвечает на ряд  вопросов в письменной форме. Применяется для оценки профессиональной компетентности

Моделирование рабочей  ситуации

Аттестуемому предлагается принять решение в смоделированной ситуации, типичной для его рабочего места. Применяется для интегрированной оценки профессиональных компетенций

Квалификационная  работа

Аттестуемый самостоятельно разрабатывает пути решения определенной производственной задачи. Применяется для оценки профессиональной компетентности

Собеседование

С аттестуемым проводится беседа эксперта (ов). Применяется для выявления профессиональных ЗУН

Тестирование

Аттестуемому предлагается пройти профессиональный тест. Используется для диагностики качеств личности, уровня интеллектуального развития и т. д. (как дополнительный метод подтверждения результатов экспертной оценки)¹⁰

 

Глава 2. Современные технологии оценки и аттестации персонала

2.1 Рекомендуемый порядок проведения аттестации служащих

Законодательные акты, регулирующие порядок проведения аттестации, в  России не приняты. Поэтому регламент  проведения аттестации определяется руководством предприятия. Тем не менее, за время  регулярного проведения аттестации в советское время накопился  определенный опыт ее проведения. С  некоторыми поправками он может быть адаптирован к сегодняшним условиям российской рыночной экономики. 

 
Методические материалы по аттестации персонала разработаны Институтом труда Минтруда РФ. Они содержатся в приложении 4 "Рекомендуемый  порядок проведения аттестации служащих" рекомендаций Минтруда РФ по разработке внутрипроизводственных тарифных условий  оплаты труда работников предприятий (4-е издание, переработанное и дополненное).Рекомендуемый порядок проведения аттестации служащих:Рекомендации Минтруда РФ по разработке внутрипроизводственных тарифных условий оплаты труда работников предприятий (4-е издание, переработанное и дополненное)

 

Приложение 4. Рекомендуемый  порядок проведения аттестации служащих 

1. Аттестация служащих с целью установления соответствия работников занимаемой должности и определения разряда оплаты труда в соответствии с "заводской" Единой тарифной сеткой призвана обеспечить поддержание соотношений в уровнях заработной платы в зависимости от сложности труда и квалификации работников. 
2. Соблюдение предусматриваемых "заводской" Единой тарифной сеткой соотношений в оплате труда служащих достигается посредством их тарификации. Тарификация служащих, т.е. определение разрядов оплаты труда конкретных работников, осуществляется в процессе их аттестации на основе утверждаемых в установленном порядке тарифно-квалификационных характеристик по общеотраслевым должностям служащих и по должностям, специфическим для отраслей. 
3. Основными критериями такой аттестации служат квалификация (компетентность) работника и результаты, достигнутые им при осуществлении должностных обязанностей. Аттестация проводится посредством объективной оценки деятельности работника исходя из конкретных условий и требований, предъявляемых ему по занимаемой должности. 
4. Аттестации подлежат руководители, специалисты и другие служащие (технические исполнители), состоящие в штате, кроме лиц, проходящих аттестацию в специально предусмотренном порядке. 
5. Рекомендуемый порядок проведения аттестации служащих носит межотраслевой характер. Исходя из этого, на предприятии разрабатывается Положение о порядке проведения аттестации служащих для установления разряда оплаты в соответствии с ЕТС, где конкретизируются критерии и методы оценки квалификации и профессиональной компетентности работников с учетом специфики трудовых функций, выполняемых работниками по занимаемой должности. 
6. Подготовка к проведению аттестации организуется администрацией предприятия и отделом кадров при активном участии руководителей структурных подразделений и профсоюзной организации. Она включает осуществление следующих мероприятий:
• обеспечение подготовки необходимых документов на аттестуемых;
• подготовку графиков проведения аттестации;
• установление количества и состава аттестационных комиссий;
• организацию разъяснительной работы о целях и порядке проведения аттестации.
• Подготовительный период - ответственный этап организации аттестации. От того, насколько своевременно и четко выполнены работы, предусмотренные на данном этапе, во многом зависят конечные результаты аттестации. 
7. На каждого работника, подлежащего аттестации, не позднее чем за две недели до начала ее проведения, его непосредственным руководителем подготавливается Представление, содержащее всестороннюю оценку соответствия работника квалификационным требованиям, предъявляемым по должности и разряду оплаты, оценку его профессиональной компетентности, отношения к работе и качеству выполнения должностных обязанностей. В Представлении отражаются также показатели результатов работы аттестуемого за прошедший период. Одновременно в комиссию представляется аттестационный лист предыдущей аттестации. 
8. Аттестуемый работник должен быть заранее, не менее чем за две недели до аттестации, ознакомлен с представленными в аттестационную комиссию материалами. 
9. Аттестационная комиссия рассматривает Представление, заслушивает аттестуемого и руководителя подразделения, в котором он работает. Обсуждение работы аттестуемого должно проходить в обстановке требовательности, объективности и доброжелательности, исключающей проявление субъективизма. 
10. Конкретные сроки, а также график проведения аттестации утверждаются руководителем предприятия по согласованию с профсоюзным комитетом и доводятся до сведения аттестуемых работников не менее чем за две недели до начала аттестации. В графике проведения аттестации указываются наименование подразделения, в котором работает аттестуемый, его фамилия, должность, даты проведения аттестации и представления в аттестационную комиссию необходимых документов, а также должности и фамилии работников, ответственных за их подготовку. Как правило, в первую очередь аттестуются руководители подразделений, а затем подчиненные им работники. Аттестация членов аттестационной комиссии проводится на общих основаниях. 
11. Для проведения аттестации утверждается аттестационная комиссия в составе председателя (как правило, заместителя руководителя предприятия), секретаря и членов комиссии. В аттестационную комиссию включаются руководители подразделений, высококвалифицированные специалисты, представители профсоюзной организации. В необходимых случаях допускается образование нескольких аттестационных комиссий. 
12. Оценка деятельности работника и рекомендации комиссии принимаются открытым голосованием в отсутствие аттестуемого. Аттестация и голосование проводятся при участии в заседании не менее двух третей состава аттестационной комиссии. Результаты голосования определяются большинством голосов. При равенстве голосов "за" и "против" аттестуемый работник признается соответствующим определенной должности и разряду оплаты. В случае аттестации работника, являющегося членом аттестационной комиссии, аттестуемый в голо совании не участвует. Результаты аттестации сообщаются работнику сразу же после голосования. 
13. Результаты аттестации (оценка и рекомендации) заносятся в аттестационный лист, который составляется в одном экземпляре и подписывается председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии, принявшими участие в голосовании. Аттестационный лист, форма которого приведена ниже, и Представление на работника, прошедшего аттестацию, хранятся в его личном деле. 
14. По результатам проведенной аттестации комиссия выносит рекомендации о соответствии работника определенной должности и присвоении ему того или иного разряда оплаты труда по ЕТС. 
15. Руководитель предприятия рассматривает итоги аттестации с целью проверки соответствия порядка ее проведения утвержденному Положению, обоснованности принятых рекомендаций и в месячный срок издает приказ об утверждении итогов аттестации. 
16. При проведении аттестации не рассматриваются вопросы, связанные с установлением работнику надбавок, доплат и других выплат стимулирующего характера. 
17. Руководитель предприятия, а также председатели аттестационных комиссий проходят аттестацию в комиссиях, создаваемых вышестоящими органами по подчиненности. 
18. По результатам аттестации в трудовой книжке работника делается соответствующая запись с указанием разряда оплаты по Единой тарифной сетке. 
19. Трудовые споры, связанные с аттестацией, рассматриваются в соответствии с действующим законодательством о порядке рассмотрения трудовых споров. 
20. Критерии и показатели оценки деловых качеств и квалификации работников при определении их соответствия тому или иному разряду оплаты труда, предусмотренному для данной должности Единой тарифной сеткой, целесообразно предусматривать дифференцированно и применительно к отдельным категориям служащих (технические исполнители, специалисты, руководители), а также видам деятельности, специфическим для различных производственных и функциональных подразделений предприятия. 
21. В Положениях по аттестации, разрабатываемых непосредственно на предприятии, должны быть предусмотрены конкретные количественные и качественные характеристики по каждому из показателей, учитываемых при оценке квалификации и профессиональной компетентности работников и решении вопроса об установлении им разрядов оплаты. 
22. Кроме показателей, общих для всех категорий работников: уровня образования, объема специальных знаний, стажа работы в данной или аналогичной должности, а также должностях, позволяющих приобрести знания и навыки, необходимые для выполнения работ, предусмотренных по данной должности, - для каждой профессионально-квалификационной группы служащих должны быть предусмотрены свои особые показатели и критерии оценки. Например, для технических исполнителей это такие показатели, как своевременность, оперативность и качество выполнения работ, входящих в должностные обязанности, умение профессионально работать с первичными и нормативными документами и т.п. 

Для специалистов такими требованиями являются: степень самостоятельности  выполнения должностных обязанностей, качество и результативность их осуществления, ответственность за порученное дело, способность адаптироваться к новой  ситуации и применять новые подходы  к решению возникающих проблем  и т.п. 

Руководителям предприятий  и их подразделений могут быть предъявлены следующие требования: умение организовать труд подчиненных, обеспечить руководство их работой, должный стиль общения с подчиненными, реально осуществимый масштаб руководства  и т.п. 

2.2 Критерии оценки и аттестации персонала

По каждому показателю, применяемому для оценки квалификации и профессиональной компетентности работника, в разрабатываемых Положениях по аттестации необходимо предусмотреть  конкретные критерии,

позволяющие характеризовать  соответствие работника предъявляемым  требованиям, с тем, чтобы аттестационные комиссии имели возможность на основе материалов, представленных на каждого  аттестуемого, и непосредственного  знакомства с аттестуемым (в процессе собеседования с применением  оценочных тестов, заслушивания его  ответов на вопросы и т.п.) дать объективную оценку его деятельности и высказать суждение о присвоении работнику того или иного разряда  оплаты.

Показатели оценки деятельности работника при установлении разряда  оплаты труда, предусмотренного Единой тарифной сеткой N п/п

Показатели, характеризующие  квалификацию и профессиональную компетентность работника 

Уровень соответствия показателя предъявляемым требованиям 1)Образование ниже соответствует выше

2)Объем специальных знаний 

3)Способность к рациональной организации выполняемой работы  4)Способность анализировать возникающие в работе проблемы, принимать правильные решения или делать необходимые выводы

5)Способность адаптироваться к новой ситуации и применять новые подходы к решению возникающих проблем (задач)

6)Готовность к выполнению заданий, не входящих в должностные обязанности, степень самостоятельности их выполнения

7)Качество выполнения порученной работы (дополнительных обязанностей), уровень ответственности за порученное дело

8)Интенсивность труда (способность и готовность справляться с большими нагрузками) Дополнительные требования к руководителю

9)Умение организовать труд подчиненных

10)Стиль общения: с подчиненными с вышестоящими руководителями