Методы оценки деловых и личных качеств руководителей и специалистов на примере РСУП «Экспериментальная база « Криничная». 2

Методы оценки деловых и личных качеств руководителей  и

специалистов на примере РСУП «Экспериментальная база « Криничная» 

 

Гомель 2006

Содержание

Введение. 3

1.Методы  оценки, сущность и значение деловых  и личных качеств руководителя  5

1.1.Характеристика  оценки деловых и личных качеств  руководителя. 5

1.2.Методы  оценки деловых и личных качеств  руководителя на процесс управления  11

1.2.1.Количественные  методы.. 16

1.2.2.Качественные  методы оценки. 19

1.2.3.Оценка  по методу черт. 20

1.2.4.Оценка  на основе анализа труда. 21

1.2.5.Функциональная  оценка. 22

1.2.6.Методика  определения стиля руководства. 23

1.2.7.Целевой  метод оценки. 24

1.3.Принципы  отбора и расстановки персонала  в зарубежных странах. 26

2.Методы  оценки деловых и личных качеств  руководителя в организации. 31

2.1.Организационно–экономическая  характеристика предприятия. 31

2.2.Методы  оценки персонала и планирования  карьеры персонала на предприятии  их анализ. 40

3.Пути  совершенствования воздействия  руководителя на процесс  управления  44

3.1.Экономическая  и социальная эффективность деятельности  организации. 44

3.2.Основные  направления совершенствования  методов оценки деловых и личных  качеств персонала предприятия. 49

Заключение. 52

Литература. 54

 
 

 

Введение

 

Организации существуют для  достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы.

Показатель прибыли позволяет  оценить эффективность работы организации  в целом, складывающейся из эффективности  использования всех организационных  ресурсов, в том числе каждого  сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации  или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь  единую систему оценки эффективности  выполнения каждым сотрудником своих  должностных функций.

Такая система повышает эффективность  управления человеческими ресурсами  организации через:

· положительное воздействие  на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается  на мотивации работников, позволяет  им скорректировать свое поведение  на рабочем месте, и добиться повышения  производительности.

· планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в компетенциях каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению.

· планирование профессионального  развития и карьеры. Оценка сотрудников  выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно  подготовить индивидуальные планы  развития и эффективно спланировать карьеру.

· принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении. Названные выше преимущества не приходят в организацию автоматически в момент внедрения системы оценки. Они реализуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных условий.

· Во-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально  объективны и восприниматься сотрудниками как объективные. Для придания объективности  системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам.

· Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.

Задача: изучить основные методы оценки, сущность и значение деловых и личных качеств руководителей и специалистов на базе РСУП Э/б «Криничная»       

 При подготовке настоящей  работы проанализированы опубликованные  материалы по вопросам методов  оценки деловых и личных качеств  руководителя в организации, специальная  литература отечественных и зарубежных  авторов. Кроме того, использована  документация и отчетность по  результатам деятельности РСУП  « Экспериментальная база «  Криничная».

1.Методы  оценки, сущность и значение деловых  и личных качеств руководителя

1.1.Характеристика  оценки деловых и личных качеств  руководителя

 
 
                        

 Принципиальная схема  структуры управления

	Поддержание компетентности Управление внешней средой Руководство деятельностью					- людьми - кадровая политика - работа руководителя
		Управление своей работой Управление группами Управление организацией				Управление собою Управление группами Управление организацией
			ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ НА ПРАКТИКЕ
							РЕЗУЛЬТАТЫ - организации - организации как коллектива - индивидуальные

 

 

 

 
 
 
 

 

 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Из схемы  видно, что всю работу по управлению можно разделить на

две части: 

-управление деятельностью  фирмы: 

- управление персоналом.

В своей работе я рассмотрела  только одну часть схемы – управление персоналом.

Организационное окружение  предъявляет к руководителю по управлению персоналом  ряд требований, которые могут быть положены в основу модели:

1.Знания и умения. Современный  менеджер должен знать: закономерности  и принципы функционирования  рыночной экономики, теорию и  практику современного менеджмента,  теорию организации и методы моделирования организационных структур  формы и методы мотивации целенаправленного поведения людей в системе управления, суть системного подхода к проектированию рыночных структур, методы комплексного анализа. Ему должны быть присущи высокие общечеловеческие качества и соответствующие психологические способности, в том числе способность идти на разумный и взвешенный риск. Он должен уметь осуществлять бизнес-проектирование, разрабатывать, корректировать и реализовывать бизнес- план, осуществлять маркетинговые исследования.

2. Личные качества.    

- жажду знаний, профессионализм,  новаторство, творческий подход  к работе.    

- упорство, уверенность в  себе и преданность к делу    

- нестандартное мышление, изобретательность, инициативность  и способность генерировать идеи.      

- психологические  способности влиять на людей.     

- коммуникабельность и  чувство успеха.     

- эмоциональную уравновешенность  и стрессоустойчивость.     

- открытость, гибкость и  легкую приспособляемость к происходящим  изменениям.    

- ситуативное лидерство  и энергию личности в корпоративных  структурах;    

- внутреннюю потребность  к саморазвитию и самоорганизации;     

- энергичность и жизнестойкость;     

- склонность к успешной  защите и стольже эффективному нападению;     

- ответственность за деятельность  и принятые решения;    

- потребность работать  в коллективе и с коллективом.

3.Этические нормы менеджера  применительно к экономике следующие:   

- наивысшая производительность  и прибыль не должны достигаться  за счет разрушения окружающей  среды;  

- конкуренция должна осуществляться  по честным правилам, то есть, соблюдая правила рыночной игры;   

- созданные трудом блага  должны распределяться так, чтобы  не углубляться в расслоение  общества; 

- техника должна служить  человеку, а не человек технике;  

 - разумная форма участия работающих в целях корпорации не только увеличивает желание работать лучше, но и развивает чувство ответственности;  

- экономика, в отличие  от религии ориентирована не  на моральные нормы, а на  распределение материальных благ. Она должна подчиняться действующим  моральным нормам.

Менеджер в своей деятельности с коллегами и партнерами должен руководствоваться общепринятыми  правилами и нормами. Следовать  методам честной конкуренции, не использовать «грязные деньги» в  своей деятельности, «играть в  открытую », если партнер делает так же стараться выполнять данное партнеру обещание при любых условиях, использовать только честные методы при попытке повлиять на подчиненного, быть требовательным, но не оскорблять достоинство, быть внимательным и предупредительным.

4.Личные ресурсы. Менеджер  должен иметь и уметь эффективно  распоряжаться своими  ресурсами, информацией, временем, имеющимися в его распоряжении людьми, финансами, материалами, то есть достигать высоких результатов, постоянно повышая конкурентоспособность руководимой им организацией.

5.Навыки и способности  эффективно управлять. На эффективность  управления могут влиять: способность  управлять собой; разумные личные  ценности; четкие личные цели, упор  на постоянный личный рост; навыки  и упорство в решении проблем;  изобретательность и склонность  к инновациям; владение современными  методами управления; высокая способность  воздействовать на окружающих; Формировать  и развивать эффективные рабочие  группы; умение обучать и развивать  подчиненных.

Ограничения саморазвития. К  таким недостаткам следует отнести  неумение управлять собой; размытые личные ценности; смутные личные цели, слабое навыки управлять людьми и  ресурсами; неумение обучать и устанавливать  требования на саморазвитие; низкая способность  формировать коллектив. Попытки  совместить требования внешнего окружения  с желаемым набором черт руководителя делается непрерывно многими исследователями. В качестве существования такого набора можно привести следующие  « Принципы эффективного корпоративного управления»: 

- ориентация на энергичное  и быстрое действие; 

- поддержка постоянного  контакта с потребителем; 

- предоставление людям  определенной автономии, поощряющей  их предприимчивость; 

- рассмотрение людей как  главного источника повышения  производительности труда и эффективности  производства; 

- осуществление связи  с жизнью, усиление акцента на  одну имеющую ключевое значение  ценность данного бизнеса; 

- ограничение своей деятельности  лишь тем, что знаешь и умеешь  лучше всего; 

- внедрение простых форм  управления и поддержание немногочисленного  управленческого штата; 

- обеспечение одновременного  сочетания в управлении: свободы  в одном и жесткости  в другом; (4 стр.395) 

- ориентирование в своих  интересах на сугубо человеческую  потребность; 

- потребность быть хозяином  своей судьбы; 

- стремление сохранять  чувство гордости, которое творит  чудеса; 

- установление стандартов  образцовости и требование их  достижения.   

 Например, за рубежом  широко используется методика  английского исследователя Р.  Беннета, который предложил выявлять степень проявления двадцати качеств личности менеджера: интеллигентность,

·   честность,

·   доступность,

·   авторитарность,

·   стремление,

·   вдумчивость,

·   тактичность,

·   коммуникабельность,

·   заинтересованность в людях,

·   цельность характера,

·   позитивное отношение к действительности,

·   мужество,

·   решительность,

·   порядочность,

·   чувство юмора,

·   умение слушать,

·   твердость, дружелюбие,

·   энтузиазм. 

Таким образом, собирательный  образ эффективного руководителя можно  создать, используя в той или  иной мере следующий набор свойств:

1.Интеллектуальные способности:  ум и логика; рассудительность; проницательность; концептуальность; образованность; знание  дела; речевая развитость; любопытство  и познавательность; интуитивность.

2.Черты характера личности: инициативность; гибкость; бдительность; созидательность и творчество; честность;  смелость и уверенность в себе; независимость; амбициозность; настойчивость и упорство; энергичность; работоспособность; обязательность; участливость.

3.Приобретенные умения: заручаться  поддержкой; завоевывать популярность  и престиж; организовывать; убеждать; менять себя; быть надежным; шутить  и понимать юмор; разбираться  в людях. 

 

1.2.Методы оценки деловых  и личных качеств руководителя  на процесс управления

 

Создать систему оценки, одинаково  сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и  понятности очень сложно, поэтому  на сегодняшний день существует несколько  систем оценки персонала, каждая из которых  имеет свои достоинства и недостатки.

Применение современных  методов объективной оценки труда  управленческих работников, и особенно руководителей, в условиях рыночной экономики и демократизации управления приобретает особое значение. Проведение таких оценок накануне аттестации, в процессе выборов руководителя, при формировании резерва кадров на выдвижение, а также в текущих перестановках в кадровом составе - таковы основные практические направления оценочной деятельности организаций.

Оценка является неотъемлемым и важнейшим элементом в структуре  управления трудом управленческого  персонала. Она представляет собой  определенную систему, имеющую достаточно сложную структуру, позволяющую выполнять регулятивную функцию в отношении деятельности оцениваемых управленческих работников и руководителей.

Сегодня в некоторых организациях одним из важнейших принципов  работы с кадрами является требование объективно оценивать управленческого  работника по деловым и личностным качествам. Понятно, что для этого  необходимо сформировать соответствующие качественные критерии.

По общему признанию специалистов в области управления любой управленец должен обладать рядом обязательных деловых качеств. К ним обычно относят:

- знание производства - его  технических и технологических особенностей, современных направлений развития;

- знание экономики - методов  планирования, экономического анализа и т. п.

- умение выбирать методы  и средства достижения наилучших  результатов производственно-хозяйственной  деятельности при наименьших  финансовых, энергетических и трудовых  затратах;

наличие специальных знаний в области организации и управления производством (теоретических основ, передовых методов и форм, рекомендаций современной отечественной и  зарубежной науки управления), а  также умение применять их в своей  практической деятельности;

- способность рационально  подбирать и расстанавливать кадры;

- умение мобилизовать  коллектив на решение поставленных  задач;

- способность и умение  поддерживать дисциплину и отстаивать интересы дела;

- умение целесообразно  планировать работу аппарата  управления;

- распределять права, полномочия  и ответственность между подчиненными;

- координировать деятельность  всех служб и подразделений  как единой системы управления  организацией;

- умение планировать и  организовывать личную деятельность, сочетать в ней основные принципы управления, применять в зависимости от ситуации наиболее целесообразные и эффективные стиль и методы работы;

- умение проявлять высокую  требовательность к себе и  подчиненным;

- конкретность и четкость  в решении оперативных вопросов  и повседневных дел;

- учитывать и контролировать  результаты своей работы и  работы коллектива;

- стимулировать работников, принимать на себя ответственность в осуществлении своих решений;

- устранять и не допускать  любые проявления бюрократизма  в своей работе и работе  подчиненных.

В условиях рыночной экономики  предъявляются повышенные требования и к личностным качествам управленческого работника. В кадровой работе ряда организаций методические материалы содержат перечень таких качеств управленческих работников, как:

- честность, справедливость,

- умение работника наладить  доброжелательные отношения с подчиненными,

- выдержанность и тактичность при любых обстоятельствах,

- целеустремленность,

- принципиальность,

- решительность в принятии  управленческих решений,

- а также настойчивость  и энергичность в их реализации,

- умение отстоять свое  мнение,

- самокритичность в оценках  своих действий и поступков,

- умение выслушивать советы  подчиненных,

- правильное восприятие  критики с умением делать соответствующие выводы,

- умение держать слово  и не обещать того, что не  будет выполнено,

- умение пользоваться  своими правами и полномочиями, особенно в случаях применения административного и организационного воздействия,

- а также умение личным  примером и поведением в повседневной жизни положительно воздействовать на подчиненных     

Система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить достоверные и точные данные. Специалисты рекомендуют создавать основу для такой системы в шесть этапов:

1 установить стандарты результативности труда по каждому рабочему месту и критерии ее оценки;

2 выработать политику проведения оценок результативности труда, то есть решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку;

3 обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;

4 вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников;

5 обсудить оценку с работником;

6 принять решение и задокументировать оценку.     

Одна из важнейших методических проблем - кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм США этим занимается менеджер - управляющий. Кроме него в ряде случаев этим занимаются:

1 комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;

2 коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе;

3 подчиненные оцениваемого;

4 кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если' необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах;

5 самооценка. В данном случае - работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда;

6 использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик - оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства.(7 стр. 138)

К группе качественных методов обычно относят методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения (дискуссии). Например, если правильно организовать процедуру оценки и учесть, что характеристика представляет собой совокупность оценок работника со стороны не только администрации, но и различных общественных организаций, то методом деловой характеристики можно получить достаточно объективные результаты. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств.

Замечено, что методы биографического  описания, устного отзыва и характеристик  в хозяйственной практике чаще всего  применяются при найме и перемещении  работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника  в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей.

К количественным методам относят все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный.

Применение компьютеров  и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффициенты" или "баллы", оценить результативность своего труда.

К группе комбинированных методов относят широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки частоты проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.(5 стр.226)

Рассмотрим немного подробней  методы оценки персонала. 

 

1.2.1.Количественные  методы

Количественные оценки, например деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например:

1способность организовывать  и планировать труд;

1. профессиональная компетентность;

2. сознание ответственности за выполняемую работу;

3. контактность и коммуникабельность;

4. способность к нововведениям;

5. трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев  на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной, например, пятибалльной шкале (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; не - удовлетворительно - 2; плохо - 1).

Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению. Например, при оценке по критерию "способность организовывать и планировать труд":

"1" - явно неорганизованный  работник и руководитель;

"2" - не умеет организовывать  и планировать свой труд и  труд подчиненных;

"3" - умеет организовать  трудовой процесс, но не всегда  удачно планирует работу;

"4" - умеет хорошо  организовывать и планировать  свой труд и труд подчиненных;

"5" - умеет создавать  и поддерживать четкий порядок  в работе на основе эффективного планирования.

По своей значимости в  общей оценке кандидата на конкретную должность определенные качества всегда имеют различный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Например, по шести указанным выше критериям могут быть приняты определенные значения.

Для определения общей  оценки деловых и организаторских  качеств кандидата на управленческую должность составляется специальный  оценочный лист.

Естественно, чем выше общая  оценка по каждой группе качеств, тем  более достоин кандидат заместить должность в аппарате управления. Наибольшая возможная оценка - 5, а самая низкая - 1.

Образование, стаж работы и  возраст работника должны обязательно  учитываться при оценке деловых  качеств. Дело в том, чтообразование - одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы -количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы.

Данные об образовании  кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональнойперспективности по формуле:                 

К = О_у.обр. (1 + С/4 + В/18), где

О_у.обр. - оценка уровня образования, которая обычно принимается составляет

0,15 для лиц, имеющих  незаконченное среднее образование;

0,60 - для лиц со средним  образованием;

0,75 - для лиц со среднетехническим  и незаконченным высшим образованием;

1,00 - для лиц с высшим  образованием по специальности;

С - стаж работы по специальности. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 4 (в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование);

В - возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18 (установлено, что влияние возраста на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образования). При этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин - 50.

На этапе определения  общей оценки кандидата на должность  величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с  общей оценкой по деловым и  организаторским качествам. Совершенно очевидно, что предпочтение отдается тому кандидату, который в итоге получит наибольшую оценку, притом обязательно еще и с учетом таким же способом полученных оценок по группам личностных качеств.

Проверка практикой, бесспорно, имеет решающее значение для оценки любого управленческого работника. В связи с этим рекомендуется  осторожно и терпеливо испытывать и распознавать среди них настоящих организаторов, сочетающих интерес к делу с умением наладить совместную работу коллектива людей. Для этого при работе с резервом кадров на выдвижение широко практикуется их привлечение к временному исполнению обязанностей руководителя в период его отсутствия, стажировка и другие формы и методы практической проверки. Однако и в таких случаях результаты работы требуют объективных оценок.

На ряде российских организаций  накоплен положительный опыт оценки управленческого персонала. Сущность одного из наиболее апробированных и достаточно эффективных методов заключается в использовании квалификации, опыта и интуиции, наиболее компетентных в своей области работы специалистов - экспертов. Важнейшими условиями применения этого метода является обеспечение анонимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий.

Если анонимность достигается  через специальное анкетирование или тестирование, то обоснованность подбора состава экспертов состоит в их тщательной предварительной оценке, а также в методически грамотном и целенаправленном формировании количественного и качественного состава. Например, главные требования к эксперту - его компетентность в управлении производством, нравственность, глубокие знания и признанное умение решать специальные задачи в соответствии с определенными- функциями.