Содержание

Введение                                                                                                                           3

1 Общие принципы подбора персонала через интернет                                             5

1.1 Понятие подбора и основные моменты, связанные с ним                                     5

1.2 Методы подбора персонала                                                                                     8

1.3 Способы поиска персонала через Интернет                                                          16

2 Методы поиска персонала на предприятии ООО «Диана»                                     21

2.1 Общие сведения о деятельности предприятия                                                      21

2.2 Анализ кадровой политики ООО «Диана» в области найма на работу              22

2.3 Использование сети Интернет для подбора персонала на предприятии            30

Заключение                                                                                                                     34 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

      Работа  кадровых служб и руководящего состава  любой организации связана с необходимостью поиска и подбора персонала. Подбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей, в конечном счете, зависят ее экономические показатели и конкурентоспособность.

      Разные  компании в самых разных отраслях экономики постоянно задаются вопросом, что является основной составляющей успеха. При всем многообразии ситуаций, в которых развивается бизнес компаний, можно утверждать, что устойчиво высокие результаты определяют именно люди, работающие в компании. Персонал (человек) является мотором любой организации.

      Человек обладает целым рядом атрибутивных свойств, среди которых - его способность  к труду или рабочая сила. А одной из главных специфических свойств рабочей силы является то, что потребленная в процессе труда энергия должна постоянно восстанавливаться. Для этого нужно производить определенные затраты не только на восстановление способностей к труду, но и на их дальнейшее развитие, а так же совершенствование (повышение квалификации) и восполнение выбывшего по различной причине персонала.

     Поиск и подбор персонала - это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.

     На  сегодняшний день весьма перспективным  каналом поиска является глобальная информационная сеть Интернет. При крайне небольших затратах и высокой скорости распространения информации здесь, как правило, можно найти несколько хороших кандидатов. Кроме того, ваша аудитория в Интернете принадлежит к образованным и современным людям, поэтому вы можете избавиться от большей части звонков неподходящих (под ваши требования) кандидатов.

     Цель  курсовой работы изучить основные способы  поиска и подбора персонала компании через Интернет.

      Задачами курсовой работы являются:

      - изучить общие принципы побора  персонала через интернет;

      - проанализировать методы поиска  персонала на предприятии.

      Объектом  исследования курсовой работы являются технологии подбора квалифицированных кадров, способных выполнить задачи, поставленные перед компанией и решение которых будет способствовать осуществлению намеченных целей.

      Предмет исследования – особенности использования Интернет для поиска и подбора персонала компании.

      Базу  исследования составляют работы таких  авторов, как С.В. Шекшня, Н.Н. Ермошкин, В.И. Шкатулла, А.И. Турчинова, А.Я. Кибанова.

     Практическая  значимость работы состоит в анализе проблемы использования сети Интернет для поиска и подбора персонала на предприятии ООО «Диана» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      1 Общие принципы подбора персонала через Интернет

      1.1 Понятие подбора и основные моменты, связанные с ним

     Управление  трудовыми ресурсами включает в себя:

      - планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

      - набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

      - подбор: оценка кандидатов на рабочие места и подбор лучших из резерва, созданного в ходе набора и другие.

     Решение о принятии на работу, согласно оценкам  специалистов, акция не только существенная, но и имеющая далеко идущие последствия. В ее эффективности заинтересованы как общество в целом, отдельные предприятия, так и конкретные индивиды.

     Влияние работы на людей велико. Это не только степень их экономического благосостояния, но и социальный статус, взаимоотношения  и удовлетворенность жизнью в  целом. Стремясь к гармоничному соотношению  человеческих способностей и требований предприятия, рыночное общество, с одной стороны, исходит из соображения: в какой степени процедура подбора такого соответствия обеспечить не может, в такой мере страдает производительность. С другой стороны, общество обеспокоено тем, что при любой степени владения профессиональными знаниями и навыками наиболее часто при найме могут «неквалифицированными» оказаться кандидаты, имеющие «не тот» пол, «не тот» возраст и «не ту» расу или национальность.

     В связи с этим на подбор персонала оказывают влияние, прежде всего факторы внешнего окружения. В их спектре законодательство государства, регламентирующее вопросы защищенности граждан от дискриминации при найме на работу; влияние рынков труда, поскольку процессы подбора различаются из-за их емкости и характеристик: при большом количестве претендентов организация-работодатель устанавливает более высокие и разнообразные требования к ним.

     Шанс  принятия неверного решения, по оценке специалистов, уменьшается пропорционально  количеству высококвалифицированных кандидатов. Высокие требования, в свою очередь, уменьшают число потенциальных претендентов и, следовательно, сокращают расходы организации на процедуру подбора. Нехватка работников требуемых профессий на рынке означает небольшое число претендентов на вакантные места и влечет заниженные требования к квалификации.

     Задача  службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии  достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

     Оценка  персонала. Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком - субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

     Проблему  объективности оценки можно было бы сформулировать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

      - объективно - вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;

      - надежно - относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

      - достоверно в отношении деятельности - оцениваться должен реальный уровень владения навыками - насколько успешно человек справляется со своим делом;

      - с возможностью прогноза - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

      - комплексно - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

      - доступно - процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности).

     Проведение  оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

     Критерии  подбора. Для эффективного подбора первостепенное значение имеет определение критериев, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах соискателей.

     Каждая  организация при подборе использует свой набор критериев, таких как возраст, пол, образование, знание иностранного языка, компьютера и многих других.

     Организация, таким образом, отсекает тех претендентов, которые не соответствуют установленным критериям: лица, не соответствующие всем требованиям, рассматриваться в качестве кандидатов на должность не будут.

     Требования  к критериям подбора.

     При установлении критериев подбора должны быть соблюдены следующие требования:

      - валидность

      - полнота

      - надежность

      - необходимость и достаточность критериев.

     Валидность  критериев подбора. Валидность критериев означает, что критерии подбора должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности, на которую производится подбор.

     Полнота критериев. Требование полноты критериев, используемых при подборе означает, что они должны учитывать все ключевые характеристики, важные для успешной работы в данной должности. Неполнота критериев подбора может привести к тому, что будут отобраны кандидаты, не удовлетворяющие организацию по некоторым важным рабочим показателям.

     Надежность  критериев. Подбор на основании установленных критериев должен обеспечивать точность и устойчивость результатов. Результаты, полученные в ходе подбора, не должны быть случайными.

     Необходимость и достаточность критериев. Не следует  перегружать процесс поиска кандидатов и излишне сокращать число  возможных кандидатов, беря за основу критерии, которые не являются необходимыми или обязательными для успешной работы в должности.

      1.2 Методы подбора персонала

     Как правило, до принятия организацией решения  о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней подбора. Комплекс используемых методов подбора может включать в себя:

1. предварительный подбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в предоставленной документации: резюме стандартной формы, диплом, рекомендации и др.);
2. сбор информации о кандидате (от других людей);

     - заполнение бланка заявления  и анкеты;

     - предварительную подборочную беседу (с прошедшими подбор по документам);

     - групповые методы подбора;

     - личностные вопросники и тесты  (в том числе психологические  тесты и тесты профессиональных способностей);

     - собеседование/интервью;

     - медицинский осмотр;

     - принятие решения.

     Необходимость использования комплекса различных методов при подборе связана с тем, что ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, данными, собранными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям подбора и полностью устроят организацию.

     Чтобы иметь возможность сравнивать результаты, полученные от разных кандидатов, важно, чтобы используемые при подборе методы предполагали единообразие фиксации полученных результатов и всестороннее исследование кандидата, в том числе и с психологической точки зрения.

     Каждая  из ступеней подбора позволяет выявить и отсеять уже на начальных стадиях изначально не подходящего кандидата.

     Ступень 1. Предварительный подбор.

     В соответствии с выбранной технологией  подбора, предприятие чаще всего начинает знакомство с кандидатами заочно — через изучение присланных ими заявительных документов. Обстоятельный анализ каждой из поданных «бумаг» позволяет составить первичную картину о претенденте и определить необходимость «контактного» общения, а также сэкономить время работникам службы управления персоналом, особенно при большом количестве вакансий и желающих получить рабочее место.

     Ступень 2. Сбор информации о кандидате.

     Не  всегда применяемый метод. Используется при необходимости уже на предварительном  этапе иметь полный портрет кандидата. В основном не предусматривает оценку чисто профессиональных качеств. В большей степени призван составить психологический и моральный портрет кандидата.

     Ступень 3. Заполнение бланка заявления и  анкеты.

     Количество  пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

     Ступень 4. Предварительная беседа.

     Основная  цель беседы - оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе. Исследования показали, что более 90% решений по подбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы.

     Существует  несколько основных типов беседы по найму:

     «По схеме» - беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;

     «Слабоформализованные» - заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания;

     «Не по схеме» - заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа - огромный источник информации.

     Ступень 5. Групповые методы.

     Это может быть и групповая беседа и ситуационное исследование. Выборка  производится на основе непосредственного сравнения кандидатов и анализа их поведения в группе.

     Ступень 6. Тестирование, профессиональное испытание.

     Более точно определить сегодняшнее состояние  кандидата с точки зрения его  соответствия требованиям, предъявляемым  к вакантной должности, а также потенциала развития можно с помощью специальных тестов, в том числе и на профессиональную пригодность и психологическое состояние. Сегодня существует достаточное число компаний, специализирующихся в области тестирования для диагностики различных качеств и характеристик личности - темперамента, аналитических способностей, коммуникабельности, быстроты реакции, памяти, лидерских данных и т.д.

     Каждая  организация должна принимать решение  об использовании тестов с учетом собственных финансовых возможностей, культурных особенностей, приоритетов развития.

     Тестирование  персонала относят к психологическим  и «полуконтактным» методам подбора. Последнее исходит, очевидно, из того, что встреча кадровика и претендента, хотя и имеет место во время испытания, тем не менее носит формальный характер, и результат подбора определяют не факты и впечатления, полученные в живом общении, а состояние заполненных бланков.

     Для получения объективной информации о возможностях и способностях работника  используются методы психологического тестирования, в процессе которого изучается личностно-деловая характеристика работника. Но применение таких методов требует особой предварительной подготовки работников, осуществляющих тестирование. Эта работа проводится специалистами-психологами или социологами.

     Ступень 7.Собеседование / интервью.

     Собеседование по подбору персонала представляет собой обмен информацией между представителем организации и кандидатом на занятие вакантной должности, в ходе которого, представитель организации пытается составить собственное мнение по двум основным вопросам:

      - может ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (способность кандидата);

      - будет ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (мотивация кандидата).

     Виды  собеседований. Наиболее распространенным видом собеседования является собеседование «один на один», во время которого один представитель организации встречается с одним кандидатом. Однако сегодня используются и другие виды собеседований, во время которых один представитель организации встречается с несколькими кандидатами, несколько представителей организации беседуют с одним кандидатом, несколько представителей организации интервьюируют нескольких кандидатов. В первом случае интервьюеру предоставляется возможность одновременно (а не заочно) оценить нескольких кандидатов и понаблюдать за ними в условиях стрессовой ситуации (присутствие нескольких претендентов на одну и ту же должность), хотя беседовать одновременно с несколькими кандидатами значительно сложнее. Участие нескольких представителей организации повышает объективность оценки и качество самого собеседования, однако может создать дополнительный стресс для кандидата и увеличивает издержки организации. Присутствие нескольких человек с обеих сторон значительно увеличивает сложность процесса собеседования и требует тщательной подготовки.

     Типы  собеседований. Существует несколько  классификаций собеседований по подбору персонала, одним из наиболее распространенных является следующее разделение:

      - биографические собеседования;

      - ситуационные собеседования;

      - критериальные собеседования.

     Биографические  собеседования строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. В ходе такого интервью задаются вопросы типа «Расскажите о своей прежней работе? Какой предмет Вам нравился больше всего в школе? Почему Вы выбрали тот институт, в который поступили? Если бы Вы могли вернуться на 10 лет назад, что бы Вы сделали по-другому?»

     Биографическое  собеседование дает возможность  оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни и на основании этого предположить, насколько успешно он сможет работать в должности, на которую претендует. Ограниченность биографического собеседования состоит, прежде всего, в невозможности оценить сегодняшнее состояние кандидата, его способности и мотивацию.

     В ходе ситуационного собеседования  кандидату предлагается решить одну или несколько проблем (практических ситуаций). В качестве таковых часто  используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата. Проводящий собеседование сотрудник оценивает как сам результат, так и методы, с помощью которых кандидат находит решение. Данный тип собеседования позволяет в большей мере оценить способность кандидата решать определенные типы задач, нежели его аналитические способности в целом.

     Критериальное собеседование представляет собой  интервью, во время которого кандидату задаются вопросы о том, что бы он сделал в определенной ситуации (связанной с будущей профессиональной деятельностью), а его ответы оцениваются с точки зрения заранее выработанных критериев. Преимущества этого вида собеседования состоят в использовании вопросов и методов оценки, непосредственно связанных с профессиональной деятельностью, а также в возможности легко ранжировать кандидатов, отвечающих на стандартные вопросы. Недостатки связаны с ограниченностью оцениваемых качеств кандидата и необходимостью тщательной предварительной подготовки для проводящего собеседование сотрудника.

     Наилучшего  результата можно добиться, построив собеседование с кандидатом таким образом, чтобы оно включало в себя элементы всех видов интервью. Подобное собеседование требует от проводящего его человека определенного опыта и многосторонней предварительной подготовки, но позволяет достаточно объективно и всесторонне оценить кандидата.

     Стадии  собеседования по подбору персонала. Вне зависимости от выбранного интервьюером типа собеседования, оно должно состоять из нескольких этапов:

      - подготовки;

      - «создания атмосферы доверия»;

      - обмена информацией (основная часть);

      - заключения;

      - оценки.

     Предварительная подготовка имеет исключительно  важное значение для успешного проведения собеседования. На этом этапе сотрудник организации, собирающийся проводить интервью, должен, прежде всего, детально изучить досье кандидата, т.е. те данные о нем, которыми располагает организация. Затем, ему необходимо определить, как оценивать кандидата. Большинство современных организаций имеют для этого стандартные формы, которые следует просмотреть непосредственно перед собеседованием, чтобы еще раз повторить критерии оценки. И, наконец, требуется подготовить вопросы, которые позволят оценить кандидата по выбранным критериям.

     «Создание атмосферы доверия». В начале собеседования крайне важно снять естественную для данного момента напряженность, дать возможность кандидату расслабиться и полностью продемонстрировать свои качества. Для этого можно начать собеседование с вопросов на нейтральную тему, например, «Легко ли Вы добрались до нашего офиса?», предложить кандидату сесть там, где ему удобно, пожать руку, улыбнуться и т.п. Проводящий собеседование сотрудник может достаточно легко растопить лед недоверия со стороны кандидата, начав с рассказа о самом себе или вспомнив забавный случай, который произошел с ним в момент устройства на работу. После того как контакт между участниками собеседования установлен, можно переходить к основной части интервью, однако, важно помнить о необходимости сохранять атмосферу доверия и доброжелательности в течение всей беседы. Достигается это за счет поощрительных реплик интервьюера, одобрительных кивков, улыбки.

     Основная  часть собеседования представляет собой обмен информацией между его участниками. Интервьюера интересует та информация, которая дает возможность оценить способность и желание кандидата успешно работать в организации, а не просто факты из его жизни или рассказываемые им истории. Поэтому проводящий собеседование должен сохранять контроль над его ходом и выступать в роли «ведущего». В тоже время, не следует подавлять инициативу кандидата и полностью лишать его возможности задавать вопросы.