Методы принятия управленческих решений. 32

Методы принятия управленческих решений

Оглавление:

Введение                                                                                                     стр.      3

1.Социокультурный контекст  принятия управленческих решений     стр.     6                    

2. «Мозговая атака»                                                                                   стр.      9

3. Нематематические методы  принятия решений                                   стр.    17

3.1. Метод Дельфи                                                                                      стр.    17

3.2. Метод синектики                                                                                 стр.     24

3.3. Метод 635                                                                                             стр.    27

3.4.Метод 6 – 6                                                                                            стр.    28

Заключение                                                                                                  стр.   29

Список литературы                                                                                     стр.    31

Введение

«Методы принятия управленческих решений» - одна из спорных и актуальных тем в теории управления.

Управление появилось  вместе с людьми. Там где хотя бы два человека объединялись в стремлении достичь  какой-либо общей цели, возникала  задача координации их совместных действий, решение которой кто-то из них  должен был брать на себя. В этих условиях он становился руководителем, управляющим, а другой - его подчиненным, исполнителем.[1, с.44]

На всех этапах становления  общества проблема управления стояла довольно остро, и многие люди пытались решить ее, но их труды носили разрозненный характер и не составляли обобщенной теории.

И только во второй половине прошлого века после победы промышленной революции на Западе ситуация резко  изменилась. Рыночные отношения владели  всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя росли  крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего  и среднего уровней, способных принимать  грамотные рациональные решения, умевших  работать с большими массами людей, которые были бы свободны в своих  поступках. Поэтому  от  управляющих  требовался  высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям  уже не нужно держать своих  подчиненных в повиновении властной рукой. Главной задачей становится кропотливая  организация, и каждодневное управление производством в целях  обеспечения наибольшей прибыли  собственникам фирмы.

Процессы принятия решений, понимаемые как выбор одной из нескольких возможных альтернатив, пронизывают всю человеческую жизнь. Большинство решений мы принимаем не задумываясь, так как существует автоматизм поведения, выработанный многолетней практикой. Есть решения, которым мы придаём малое значение, поэтому мало задумываемся при осуществлении выбора. И, наконец, существуют проблемы выбора, решая которые, человек испытывает мучительные раздумья. Как правило, эти проблемы имеют исключительный неповторяющийся характер и связаны с рассмотрением целого ряда альтернатив. [5, с.5]

Наша жизнь является совокупностью  решений, которые мы принимаем в  деловой и частной сфере. Часто  то, когда мы решаем, не менее важно, чем то, что мы решаем. Повседневная жизнь и история полны уроков, которые могут помочь нам распознать такие критические моменты. Мы учимся на своём опыте и на исторических примерах. Слишком поспешные решения могут оказаться неудачными; затягивание процесса принятия решения может означать упущенные возможности. В конце концов, самое важное – сформировать собственное мнение.

Принятие решений является основой процесса достижения наших  глобальных целей. Быть человеком –  значит быть лицом, принимающим решения. Жизнь обесценивается при утрате свободы выбора. [9, с 10]

Казалось бы, как эта  сугубо экономическая тема может  быть связана с философией? Однако такая связь имеется, ведь философия  – это любовь к мудрости, а  в процессе принятия управленческого  решения мудрость и опыт руководителя имеют одно из  важных значений.  Многие философы, особенно Древнего Китая, придавали большое значение таким проблемам, как управление государством, принятие решений и т.д.  Поэтому данная тема имеет глубокий, хотя на первый взгляд и незаметный, философский смысл.

Целью данной работы является раскрытие сущности некоторых методов  принятия управленческих решений и  возможность их применения на практике в определённых ситуациях.

Поставлены следующие  задачи:

1. Изучить социокультурный контекст принятия решений.
2. Исследовать процедуру метода Дельфи.
3. Рассмотреть другие нематематические методы принятия решений.

Актуальность данной темы заключается в том, что эффективность  управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в  последнюю очередь от процедуры  принимаемых решений.

1.Социокультурный контекст принятия управленческих решений

Для того чтобы менеджеры  последовательно учитывали социокультурные  соображения в процессе принятия решений, необходимы два условия. Во-первых, организационная культура должна способствовать этичным решениям. Во-вторых, у менеджера, принимающего решения, должны быть инструменты  оценки этического аспекта решений. Как правило, менеджер, если только он не является одним из высших руководителей, не оказывает особого влияния  на культуру организации. Однако он обладает значительным контролем над имеющимися инструментами оценки решений. Если таких инструментов нет, их можно  найти в литературе по этике бизнеса, в курсах этики, которые преподают  в рамках программ совершенствования  управленческого персонала или  читают в ближайшем университете. Корпоративная культура, поддерживающая принятие этичных решений, побудит  менеджеров к обзаведению необходимыми для успешной деятельности инструментами.

На протяжении всего срока  существования организации ее культура эволюционирует. Культура возникает, по мере того как убеждения и ценности основателей организации начинают разделять остальные ее члены. Ценности основателей образуют основу исходного комплекса представлений о том, каковы должны быть отношения организации с внешней средой. Этот комплекс включает в себя представления об изначальной главной миссии организации, ее целях и стратегии, которые подразумевают наличие определенных методов осуществления, оценки и уточнения стратегии. Эти убеждения и ценности направляют и регулируют поведение, считающееся благоприятствующим успеху и выживанию организации.  По мере того как это качество превращается в общую, разделяемую всеми сотрудниками компании ценность, может возникнуть убеждение, что профессиональный имидж жизненно важен для успеха.

Одно из главных мест в  успешном процессе принятия решений  занимают отношения внутри организации (компании).

Внутренняя среда организована для того, чтобы компания успешно  работала и справлялась с внешними проблемами. Разделяемые сотрудниками компании представления о важных характеристиках внешней среды  влияют на организационную структуру  и рабочие отношения, складывающиеся во внутренней среде. Например, если лидеры придают большое значение единству мнений при принятии решений, менеджеры  станут тратить время на то, чтобы  выслушать разные мнения, выработать предложения и убедить коллег поддержать предлагаемое решение. Стиль  «одинокого ковбоя» в данном случае становится неприемлемым образом поведения. Поведенческой нормой для данной организации является установление общего согласия.

Культура принятия решений  также играет главенствующую роль в  процессе принятия решений. Её функция  состоит в том, чтобы способствовать выживанию компании посредством  воздействия на поведение как  внутри, так и вне организации. Культура способствует внедрению той  манеры поведения, которая, как убеждены члены организации, приносит успех. В целом, культура способствует этичному поведению в процессе принятия решений.

Ключевым фактором этики  организации является набор ценностей, которые члены организации считают  важными. Если общие для сотрудников  компании ценности поддерживают моральные  стандарты, культура этой компании благоприятствует принятию этичных, а главное правильных управленческих решений. Если же ценности не поддерживают моральные стандарты, то культура организации не может  способствовать принятию таких  решений.

Человек, руководящий организацией, а, следовательно, принимающий решения, должен исходить из принципов общественной морали и социальных стандартов.

Существенную поддержку  решению, минимально приемлемому с  точки зрения этики, могут дать веские соображения социального характера.

Таким образом, принятие решений  – очень сложный процесс, требующий  от руководителя понимания его социальных, этических особенностей. Человеку, принимающему решения, необходимо тщательно  продумывать этот процесс и предполагать его результаты.

2. «Мозговая атака»

Бывают ситуации, когда  лицу, принимающему   решение,   трудно   найти   вариант   решения.   В   этом   случае можно применить метод “мозговой  атаки”. Он позволяет выявить и  сопоставить   индивидуальные   суждения,   спектр   идей   по   решению проблемы,  а  затем принять решение.

 «Мозговая атака», или  «мозговой штурм» - один из наиболее  распространенных методов раскрепощения  и активизации мышления. Другие  методы (метод фокальных объектов, синектика, метод контрольных  вопросов) применяются гораздо реже  из-за меньшей их эффективности. 

Чтобы обеспечить максимальный эффект, мозговой штурм должен подчиняться  определенным правилам, в противном  случае мозговой штурм превращается в обычное совещание. Метод мозгового  штурма очень эффективен при решении  организационных и управленческих проблем, например, найти новое применение для выпускаемой продукции, придумать соответствующую реакцию на действие конкурента, усовершенствовать рекламу и т.д.

Мозговая атака является методом увеличения числа предложений. Цель этого метода — создать как  можно больше любых, даже “безумных”, идей, часть которых может оказаться  на удивление полезной.

Создавать новое, полагаясь  на собственные силы, трудно. Гораздо  проще (как в маркетинге, так и  вообще в любой работе) искать решение  всем коллективом или командой единомышленников.

Если группу людей запереть с утра пораньше в каком-либо помещении, то единственное, что они смогут выдумать — это новые проклятья  по поводу своей работы вообще и  поставленной задачи в частности. Или  еще хуже: кого-нибудь из них осенит мысль, которая вообще никуда не годится, а остальные с восторгом ухватятся  за нее и будут ее отстаивать с  единственной целью — избавить себя от необходимости думать. Если же руководитель надеется пробудить творческий потенциал своих коллег, лучше использовать структурированный коллективный метод. Это значит, что он должен убедить группу принять участие в мероприятиях, известных под названиями мозгового штурма и мозговой атаки. При применении данного метода люди очень часто сопротивляются попыткам вовлечь их в обсуждение. Но не надо вдаваться в панику. Не следует сдаваться без боя. Следует спросить у коллег, что они потеряют, потратив полчаса на обсуждение  идеи. Применив одну из предлагаемых ниже методик выработки идей, они сами убедятся, насколько продуктивнее коллективное творчество, и примут участие в групповом обсуждении.

Метод “мозговой атаки” был разработан в 1953 г. американским консультантом в области рекламы  Осборном. Основной принцип этого  метода заключается в неконтролируемой генерации и спонтанном переплетении идей участниками группового обсуждения проблемы. Для успешного применения этого метода необходимо выполнить  ряд условий:

• в заседании должны принимать участие от 7 до 12 человек;
• оптимальная продолжительность заседания — от 15 до 30 мин.;
• количество предложений важнее, чем их качество;
• нет никаких авторских прав на идеи;
• любой участник может перенять и развить идеи другого;
• критика в любом виде запрещена;
• логика, опыт, аргументы “против” только мешают;
• иерархический уровень участников не должен слишком отличаться, иначе могут возникнуть психологические барьеры, мешающие коммуникации и построению ассоциаций.

Метод мозговой атаки —  одна из наиболее эффективных форм групповых дискуссий.  Этот метод  предназначен для коллективной генерации  большого количества идей по решению  той или иной проблемы. Исследования выявили тот факт, что количество и качество выдвигаемых альтернатив  существенно возрастают, когда начальная генерация идей четко отделена от их оценивания и окончательной формулировки. Именно данный принцип положен в основу метода мозговой атаки, который известен также под названиями «мозговой штурм» (брэйншторминг), «коллективная генерации идей», «конференция идей», «метод обмена мнениями».

Всех участников решения  проблемы предварительно разделяют  на две группы, — «генераторов идей» («фантазеров») и «критиков». Дело в  том, что одни люди больше склонны  к генерации идей, другие — к  их критическому анализу. При обычных  обсуждениях «фантазеры» и «критики»  оказываются вместе и мешают друг другу. Поэтому во время мозговой атаки этапы генерирования и  анализа идей строго разделены. Задача «генераторов идей» — выдвинуть  как можно больше предложений  по поводу решаемой проблемы. Среди  полученных идей может оказаться  много глупых, фантастических и даже абсурдных, но «глупые идеи легко  исключаются последующей критикой, ибо компетентную критику легче  получать, чем компетентное творчество». Задача «критиков» заключается в  систематизации и критическом анализе  полученных предложений с последующим  отбором среди них наиболее ценных идей, используемых для решения проблемы. Не исключено, что отдельные участники  обсуждения могут работать в обеих  группах.[10]

К основным правилам проведения мозговой атаки относятся следующие  положения: полный запрет любой критики  и замечаний в адрес участников и их выступлений; необходимость  избавиться от представления, что обсуждаемая  проблема имеет только одно решение; необходимость высказывать как  можно больше разных идей; рассмотрение всех идей, даже самых невероятных  и абсурдных, независимо от их авторства; краткость и четкость высказывания экспертов, необязательность подробного обоснования; право каждого из участников выступать много раз; предоставление  слова, прежде всего, тем лицам, у  которых возникли идеи под влиянием предыдущего выступления; запрет на зачтение подряд списка предложений, которые могут быть подготовлены заранее. [3,с114]

Можно выделить шесть основных этапов проведения мозговой атаки. На подготовительном этапе формируются  группы участников мозговой атаки. Как  показывает опыт, оптимальная численность  группы «генераторов идей» составляет 10-15 человек. Группа «критиков» может  насчитывать до 20-25 человек. Наиболее жесткие требования предъявляются  к персональному составу первой группы. Главными принципами отбора в  эту группу являются широкая эрудиция, гибкость мышления, воображение, склонность к фантазированию, а также разнообразие профессий, квалификации и опыта  участников. Не рекомендуется приглашать людей, мыслящих категорически, а также  посторонних наблюдателей и сотрудников, имеющих сильные различия в служебном  положении. Вместе с тем в эту  группу желательно включать и активно  мыслящих дилетантов, способных предложить свежее, оригинальное решение. Группа «критиков», как правило, формируется  из числа узких специалистов, обладающих аналитическим складом ума и  трезво оценивающих реальные возможности  осуществления предложенных идей.

На этапе постановки проблемы участники мозговой атаки должны ознакомиться с решаемой проблемой  и настроиться на активную мыслительную деятельность. Для этого организаторы мозговой атаки предоставляют им всестороннее описание проблемной ситуации, включающее в себя: изложение сути проблемы; анализ причин возникновения  проблемы и возможных последствий  развития проблемной ситуации; анализ опыта решения подобных и смежных  проблем; классификацию возможных  подходов и путей решения проблемы; формулировку основных ограничений  и целей принятия решения.

На этапе генерации  идей организаторы мозговой атаки должны создать атмосферу благожелательности и поддержки, освобождающую участников от излишней скованности. Обстановка, в которой проводится обсуждение, должна способствовать открытому и свободному высказыванию различных идей, мнений и предположений. Ведущий должен еще раз довести до сознания участников, что приветствуются любые идеи, что необходимо получить много идей, и что участники мозговой атаки должны попытаться комбинировать или усовершенствовать идеи, выдвинутые другими.

Вначале каждый член группы работает самостоятельно, обдумывая  поставленную проблему. Затем ведущий  дискуссии просит участников высказываться. При этом он может использовать принудительный опрос, чтобы быстрее возбудить  их активность. После этого процесс  генерации идей развивается, как  правило, спонтанно и лавинообразно. Ведущий в этом процессе играет пассивную  роль, передавая слово для выступления  желающим высказаться и координируя  работу группы. Очередной выступающий  зачитывает свои идеи, остальные слушают  и записывают на отдельных карточках  новые идеи, возникшие под влиянием услышанного. Кроме того, все идеи могут фиксироваться секретарем на специальной доске или экране. После вспышки активности в процессе обсуждения может наступить некоторое  затишье. Это не означает, что все  идеи закончились — просто идет обдумывание. Ведущий снова может  активизировать участников, предложив  им прочитать записи на доске или  заранее подготовленные вопросы  по теме обсуждения на специальных  карточках. Причем эти карточки с  вопросами могут выдаваться как  перед началом работы, так и  непосредственно в ходе мозговой атаки. После непродолжительной  задержки обычно вновь наступает  подъем творческой активности. Поток  новых идей нарастает подобно  снежному кому. Идеи каждого из участников порождают в умах остальных специфическую  реакцию, которая в силу запрета  критики формируется как новая, отсутствующая идея. Причем наибольшую ценность имеют идеи, которые непосредственно  связаны с ранее высказанными мыслями или возникли в результате их объединения. Эффективность мозговой атаки поразительна. Исследования показывают, что коллективное мышление в условиях запрета критики производит на 70 % больше ценных идей, чем простая сумма идей, полученных индивидуально. За один час работы группа может выдвинуть до 150 новых идей. Это объясняется основной концепцией мозговой атаки — дать новым идеям выход из подсознания. На этапе систематизации идей выполняются следующие действия: составляется общий список всех высказанных идей; каждая идея формулируется в общепринятых терминах; выявляются повторяющиеся и дополняющие идеи, которые затем объединяются в одну комплексную идею; формируются признаки, по которым различные идеи можно объединить в группы; идеи объединяются в группы; происходит систематизация идей в группах. При этом в каждой группе идеи записываются от более общих к более частным, дополняющим или развивающим общие идеи.

На этапе критики идей начинает работать группа «критиков». На этом этапе каждая идея подвергается всесторонней критике, благодаря чему происходит «разрушение» (деструктурирование) неперспективных и нереалистичных идей. Основной принцип — рассмотрение каждой идеи только с точки зрения препятствий к ее осуществлению, т.е. участники дискуссии должны выдвигать доводы, которые опровергают  обсуждаемую идею. Но в процессе «разрушения» идеи важно сохранить  ее «рациональное зерно» (если оно  есть) и получить на его основе контридею, содержащую реальное предложение по решению проблемы. Результат этого  этапа — перечень критических  замечаний относительно каждой идеи или группы идей, а также список контридей. [4,c.154]

И, наконец, на этапе разработки альтернатив производится опенка всех полученных идей, контридей и критических замечаний с тем, чтобы составить окончательный список практически приемлемых альтернатив, направленных на решение проблемы. С этой целью разрабатывается перечень показателей для оценки реалистичности и приемлемости каждой идеи. Например, идеи могут оцениваться по таким показателям, как оперативность, человеческие ресурсы, технологии, затраты финансовых средств, полезный эффект, этические и правовые аспекты. В окончательный список попадают только такие идеи, которые удовлетворяют всем установленным ограничениям. Эти идеи играют роль альтернативных вариантов выбора и предъявляются  ЛПР (руководителю организации) для более глубокого анализа и принятия решения.

Метод мозговой атаки имеет  много разновидностей и модификаций. В частности, одним из его вариантов  является так называемый метод 635. Этот метод характеризуется фиксированным  числом участников и определенной процедурой взаимодействия между ними на этапе  генерации идей. В работе группы принимают участие 6 человек. Каждому  из них выдается специальный бланк  сбора идей. Все участники записывают в свой бланк по 3 основные идеи и передают его по кругу следующему участнику, который изучает полученный бланк и дополняет его тремя новыми идеями и т.д. После 5 итераций все бланки заполняются и в итоге содержат 108 идей, которые передаются «критикам». Практика использования «метода 635» показывает, что представленные в письменной форме идеи отличаются большей обоснованностью и четкостью, чем высказанные устно, хотя часто бывают менее оригинальными.[8,c.233]

Несмотря на то, что данный метод является групповой процедурой, тем не менее, он может применяться  и индивидуально. Иногда идеи летят  так быстро, что рекомендуется  использовать магнитофон. В последующие  два или три дня идеи, извлеченные  в результате “мозговой атаки”, могут быть отпечатаны для тщательного  анализа. Затем устанавливается  сеть заранее установленных критериев, и отбираются наиболее обещающие нормативы.

Исследования показывают, что значительно больше хороших  идей получается путем процедуры  “мозговой атаки” (как индивидуальной, так и групповой), чем более  обычными подходами к их генерации. [2, c.96]

Таким образом, дocтoинcтвoмeтoдa "мoзгoвoйaтaки" являeтcявыcoкaяoпepaтивнocтьпoлyчeниятpeбyeмoгopeшeния. Оснoвной его недостаток–cлoжнocтьopгaнизaцииэкcпepтизы, тaккaкинoгдaнeвoзмoжнocoбpaтьвмecтeтpeбyeмыxcпeциaлиcтoв, coздaтьнeпpинyждeннyюaтмocфepy и иcключитьвлияниедoлжнocтныxвзaимooтнoшeний. [10]

  Существует несколько  разновидностей этого метода: прямая  “мозговая   атака”,   обратная   “мозговая   атака”,   “конкуренция   идей”   и  др.           Прямая “мозговая атака” — форма работы коллективного генерирования идей по решению творческой задачи. Ее цель — отбор идей.  Идеи отбирают специалисты — эксперты, осуществляющие оценки в два этапа: вначале отбирают наиболее оригинальные и рациональные идеи, а затем оптимальные, с учетом задачи и цели ее решения.

  Обратная “мозговая  атака”. Технология этой формы коллективного   взаимодействия   предполагает   не   генерацию   новых   идей,   а критику уже имеющихся. 

Обратная   “мозговая   атака”   может   быть   проведена   сразу   после  прямой,   когда   после   коллективного   генерирования   идей   формируются контридеи.

Применяя метод «мозговой  атаки», группа может быстро создать  внушительный лист идей, проблем, задач, требующих разработки, быстро их объяснить  и сделать оценку. Существуют следующие  фазы мозговой атаки: генерация идей, уточнение и оценка. Эти фазы должны переходить одна в другую, поочередно. Ударение делается на количестве идей, а не на их качестве. Мозговая атака - это отличный прием для того, чтобы использовать творческое мышление команды. 

Замечено, что боязнь критики  мешает созидательному мышлению, поэтому  основная идея штурма - это отделение  процедуры генерирования идей в  замкнутой группе специалистов от процесса анализа и оценки высказанных  идей.

Мозговая атака помогает коллективу узнать себя как команду, документально оформить то, что команда  знает. Также он стимулирует творческую активность команды, позволяет каждому быть включенному в деятельность.

3.Нематематические методы принятия решений

3.1. Метод Дельфи.

       Метод  Дельфи (Дельфы – древнегреческий  город, располагавшийся у подножия  горы Парнас, где находился так  называемый дельфийский оракул) на сегодня представляет собой  совокупность способов организации  проведения экспертизы, опроса экспертов,  обработки и оценки их результатов,  получения группового заключения, удовлетворяющих определенным общим требованиям. [7, с 142]

Истоки метода Дельфи уходят в глубину веков. Принцип этого  метода был заимствован из опыта  деятельности оракулов языческого храма  древнегреческого бога Апполона в городе Дельфы. К Дельфийским оракулам со своими вопросами как простые  люди, так и официальные посланники, ониполучали ответы, которые потом  разносили по стране. Оракулы накапоивали  большие объёмы знаний о жизни  и проблемах людей и способах их разрешения, что позволяло им удачно предсказывать исходы тех  или иных ситуаций. А те, кто приходил к ним в храм, рпспространяли эти  знания и предсказания, что в значительной мере способствовало расцвету эллинской  цивилизации. Вклад в развитие древнегреческого общества одной из самых известных  прорицательниц Пифии отмечал в  своиз трудаз древнегреческий философ  Сократ. [17]

Метод Дельфи первоначально  был предложен Олафом Хелмером, видным математиком из корпорации «РЭНД»  как итеративная процедура при  проведении мозговой атаки, которая  должна помочь снизить влияние психологических  факторов при проведении повторных  заседаний и повысить объективность  результатов в 1964 году. Объектами исследования явились: научные прорывы, рост населения, автоматизация, исследование космоса, возникновение и предотвращение войн, будущие системы оружия. За истекший период круг прогнозируемых процессов с помощью метода Дельфи значительно расширился, но несомненно, что наибольшее применение этот метод нашел в областях, связанных с научно-техническим прогрессом.

Проведённые О.Хелмером экспериментальные  исследования  показали точность и  надёжность метода Дельфи. [17]

Почти одновременно Дельфи-процедуры  стали основным средством повышения  объективности экспертных опросов  с использованием количественных оценок при оценке деревьев цели и при  разработке сценариев.

Первое практическое применение метода Дельфи к решению некоторых  задач Министерства обороны США  во второй половине 40-х годов, показало его эффективность и целесообразность распространения на широкий класс  задач, связанных с оценкой будущих  событий.

Исследуемые проблемы: научные  открытия, рост народонаселения, автоматизация  производства, освоение космоса, предотвращение войны, военная техника. Результаты статистической обработки мнений экспертов  позволили нарисовать вероятную  картину будущего мира в указанных  шести аспектах. Была оценена также  степень согласованности мнений экспертов, которая оказалась приемлемой после проведения четырех туров  опроса.

Сущность метода заключается  в организации итерационного (многотурового) процесса выявления суждений экспертов  по возможным альтернативам исследуемого объекта с последовательным сужением размаха в оценках экспертов  соответствующих альтернатив на основе предоставления им дополнительной информации на второй и последующих  итерациях с целью выявления  одной или нескольких обоснованных точек зрения экспертной комиссии по исследуемому объекту. Данный метод  предполагает использование серии  анкет, в каждой из которых содержаться  информация и мнения, полученные из предыдущей анкеты.

Метод Дельфи помогает выбрать  из предлагаемой серии альтернатив  лучшую. [8, c.233]. От членов группы требуется дать оценку каждой альтернативе в определённой последовательности. Процедура здесь такова:

• в упрощенном виде организуется последовательность циклов мозговой атаки;
• в более сложном виде разрабатывается программа последовательных индивидуальных опросов обычно с помощью вопросников, исключая контакты между экспертами, но предусматривающая ознакомление их с мнениями друг друга между турами; вопросники от тура к туру могут уточняться;
• в наиболее развитых методиках экспертам присваиваются весовые коэффициенты значимости их мнений, вычисляемые на основе предшествующих опросов, уточняемые от тура к туру и учитываемые при получении обобщенных результатов оценок.