Методы принятия управленческих решений. 30

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ: ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ

1.1. Сущность управленческих решений

1.2. Методология и методы принятия решений.

1.3. Подходы к принятию решений

2. АНАЛИЗ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ООО «БЕТОПРОМ»

2.1  Характеристика  ООО  «Бетопром»

2.2 Разработка управленческих решений в ООО «Бетопром»

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Методы принятия управленческих решений - одна из спорных и актуальных тем в теории управления.

В современной литературе можно встретить несколько подходов к изучению процесса принятия решения, но наиболее полно и точно можно об этом говорить, придерживаясь  взглядов коллектива авторов под руководством М.Х. Мескона, который, обобщив труды ряда авторов и свой личный опыт, разработал свою теорию.

Управление появилось вместе с людьми. Там где хотя бы два человека объединялись в стремлении достичь  какой-либо общей цели, возникала задача координации их совместных действий, решение которой кто-то из них должен был брать на себя. В этих условиях он становился руководителем, управляющим, а другой - его подчиненным, исполнителем.

Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений - одна из составных частей любой управленческой функции. Поэтому понимание природы принятия решений важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Целью данной работы является раскрытие сущности принятия управленческих решений, процесса и процедуры их принятия.

Данная курсовая работа состоит из двух частей: теоретической и практической.

В теоретической части представлено описание методов принятия управленческих решений, анализ факторов, влияющих на процесс принятия управленческих решений, изложение сущности анализа как основы для принятия управленческих решений.

В практической части проведен анализ предложенных данных с целью принятия управленческого решения.

1. ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ: ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ

1.1. Сущность управленческих решений

              Ответственность за принятие важных организационных решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний может сильно пострадать. Если плохого работника не остановить, может пострадать организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках[1]. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений. Прежде чем понять, как руководитель может действовать более рационально, и систематизировано, необходимо подробнее ознакомиться с всеобщностью принятия решений, его органической связью с процессом управления и некоторыми характеристиками организационных решений.

1.2. Методология и методы принятия решений.

Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

Для того чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только   в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике:

      методологию управленческого решения;

      методы разработки управленческих решений;

      организацию разработки управленческого решения;

      оценку качества управленческих решений.

Попытаемся коротко рассмотреть инструментарий и понятийный аппарат менеджера.

Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки  вариантов, составление логических схем выполнения операций[2].

              Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих   решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.

Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе  разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных  требований, инструкций, ответственности.

Технология разработки управленческого решения - вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их  осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий  выполнения работы.

Качество управленческого решения - совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере  потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность.

Объект принятия управленческого решения - многогранная деятельность предприятия независимо от его формы собственности. В частности, объектом  принятия решения являются следующие виды деятельности:

      техническое развитие;

      организация основного и вспомогательного производства;

      маркетинговая деятельность;

      экономическое и финансовое развитие;

      организация заработной платы и премирования;

      социальное развитие;

      управление;

      бухгалтерская деятельность;

      кадровое обеспечение;

      прочие виды деятельности.

Решение - результат выбора из множества вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на  основе разработанного проекта или плана работы.

Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения.

Все принимаемые в любой сфере деятельности решения можно условно классифицировать и подразделить на решения: по стратегии предприятия; прибыли; продажам; вопросам, оказывающим влияние на образование прибыли.

Выполняя свои функциональные обязанности, каждый менеджер выбирает наиболее оптимальные решения, способствующие претворению в жизнь поставленной задачи[3].

Принятие решения, как правило, сопряжено с выбором направления действия, и если решение принимается легко, без специальной проработки альтернатив, то хорошее решение принять трудно. Хорошее решение накладывает на менеджера большую социальную нагрузку и зависит от психологической подготовленности менеджера, его опыта, личностных качеств.

Принятию решения предшествуют несколько этапов:

      возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;

      выбор критериев, по которым будет принято решение;

      разработка и формулировка альтернатив;

      выбор оптимальной альтернативы из их множеств;

      утверждение (принятие) решения;

      организация работ по реализации решения - обратная связь

Объектом для возникновения проблем могут служить итоговые показатели деятельности предприятия (организации)[4].

Управленческое решение устанавливает переход оттого, что имеется, к тому, что должно быть проделано за определенный период. В процессе подготовки решения выявляются проблемы, уточняются цели, ведется вариантная проработка решений, выбор лучшего варианта и завершается его утверждение.

Таким образом, организационные решения принимаются на всех уровнях управления и являются одной из функций работы менеджера, они направлены на достижение поставленной цели или задачи.

1.3. Подходы к принятию решений

Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решений - это психологический процесс. Все мы по опыту знаем, что поведение человека не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда - чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высокологичных. Рациональный подход к принятию решений описан ниже, но здесь важно помнить, что руководитель находится под воздействием таких психологических факторов, как социальные установки, накопленный опыт и личностные ценности. Далее я рассмотрю влияние некоторых поведенческих факторов на процесс принятия управленческих решений[5].

Хотя любое конкретное решение редко относится к какой - то одной группе, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.

Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение не занимается при этом сознательным взвешиванием "за" и "против" по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что "в то время как изучение количества информации о проблеме может оказать заметную помощь при принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего уровня власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отнимают освященного временем управленческого интуитивного ноу - хау. "Значительную зависимость руководителей от интуиции подтвердил в своих исследованиях и профессор Минцберг.

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случилось в сходных ситуациях раньше, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом[6].

Рациональное решение проблем. Решение проблем, как и управление, - процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающем из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы можно представить как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой.

1. Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы - определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Поступая так, можно сгладить отклонения от нормы. К примеру, мастер может установить, что производительность его участка ниже нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость очевидна. Однако слишком часто руководители рассматривают в виде проблем только ситуации, в которых что - то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого - либо подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете - кое - что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Специалист по управлению Питер Друкер подчеркивает это, указывая, что разрешение проблемы только восстанавливает норму, результаты же "должны быть следствием использования возможностей".

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только после этого выявлять альтернативы. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

В дополнении к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений[7].

3. Определение альтернатив. Следующий этап - формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего нескольких альтернатив, которые представляются наиболее желательными.

4. Оценка альтернатив. Следующий этап - оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи[8].

              Это означает, что только после составления списка всех идей, следует переходить к оценкам каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них, и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Поэтому почти все важные управленческие решения содержат компромисс.

              Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерять вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называются критериями принятия решений. Если какая - либо модель не может удовлетворить одному или нескольким установленным вами критериям, ее дальше нельзя рассматривать как реалистичную альтернативу.

5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т. Е. Принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями[9]. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В данном случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Как подчеркивает Харрисон: "Реальная ценность решений становится очевидной только после его осуществления[10]". Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или для извлечения выгоды из имеющейся возможности решения должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

              6. Обратная связь. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. По Харрисону: "Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь - то есть поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать его, пока организации не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля.

2. АНАЛИЗ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ООО «БЕТОПРОМ»

2.1  Характеристика  ООО  «Бетопром»

Согласно Устава характеризуемого предприятия полное фирменное наименование его – Общество с ограниченной ответственностью «Бетопром».

Главной целью деятельности ООО «Бетопром», как и любого другого коммерческого предприятия, является получение прибыли. Вместе с тем - это   продажа   как   можно   большего   количества  товаров   с   наибольшими доходами   и   одновременное    обеспечение    высокой   репутации   фирмы, обеспечение бесперебойного максимального снабжения торговли в будущем.

Также целью предприятия является осуществление купли продажи товаров с учетом рыночной среды.

Из поставленной цели предприятия вытекают следующие задачи, которые здесь решаются:

-    комплексное изучение оптового рынка и розничного рынков;

-    изучение спроса населения и рынка сбыта товаров;

-    нахождение поставщиков и покупателей товаров;

-   налаживание с партнерами рациональных хозяйственных связей;

- накопление и хранение товарных запасов в объемах, необходимых для обеспечения товарами в широком ассортименте и для покрытия текущей и непредвиденной потребности покупателей;

-  организация    завоза    и    вывоза    товара    с    учетом    основных потребностей;

-  своевременное,      ритмичное       и       качественное       обеспечение потребителей          в   соответствии   с   полученными   заказами   и договорами;

-   транспортировка товаров;

-   обеспечение надежности и стабильности хозяйственных связей;

-  снижение уровня издержек обращения на всех этапах реализации процесса оптовой торговли;

-   рекламно-информационная работа по сбыту товаров;

-   организация торгового обслуживания;

- оказание услуг партнерам по хозяйственным связям.

Организационная структура  указана на рисунке 1

Рисунок 1 – Организационная структура предприятия

Таким образом, организационная структура предприятия является линейно-функциональной и соответствует целям и задачам управления предприятием.

Закупочной деятельностью занимается замести­тель ген.директора по коммерческим вопросам, помогают ему в этом менеджер по продажам и заведующий складом. Поскольку на основании их анализа товаров, поль­зующихся спросом у покупателей, заместитель ген.директора по коммерческим вопросам осу­ществляет поиск поставщиков, предлагающих данную продукцию, а также делает заказ уже существующим в банки данных предприятия поставщикам именно той продукции которая пользуется спросом.

К функциям заместителя ген.директора по коммерческим вопросам в ООО «Бетопром» можно отнести следующие:

-                     формирование ассортимента товаров на складе;

-                     изучение спроса населения на товар, подготовка заказов на их закуп;

-                     контроль за выполнением поставщиками договорных обязательств по срокам поставки, качеству и ассортименту поставляемых товаров;

-                     требование от поставщиков документального подтверждения качества и при необходимости, безопасности товаров (сертификаты качества, удостоверения, справки и т.п.);

-                     разработка предложений по проектам договоров и условиям закупа и другие;

-                     контроль за наличием в продаже товаров, находящихся на складе;

-                     составление проектов договоров с поставщиками, подготовка материалов по претензиям при нарушении ими договорных обязательств;

-                     обеспечение учета выполнения заказов и договоров, своевременное оформление документации, составление предусмотренной отчетности по закупу товаров;

-                     требование от поставщиков предоставления сопутствующего рекламного материала (проспекты, фотографии, аннотации и т.п.) на поставляемые товары.

Исходя из ассортимента каждой товарной группы, заместитель ген. дирек­тора по коммерческим вопросам осуществляет поиск различных поставщиков.

Когда фирма только создавалась, поиск хороших поставщиков был не­прост, поскольку при работе с ними предприятие наблюдало несвоевремен­ность выполнение ими договорных обязательств, а от этого напрямую зави­сят экономические показатели предприятия.

Договорные отношения являются оптимальными формами связи при стабильных взаимоотношениях оптовых баз со своими поставщиками. До пе­рехода к рыночным отношениям договорные отношения оптовых баз с по­ставщиками носили формальный, малодейственный характер. Учет выпол­нения этих договоров оптовыми предприятиями практически не осуществ­лялся. Как правило, оптовые торговые предприятия не предъявляли штраф­ных санкций к поставщику, боясь испортить отношения.

Рыночные отношения привели к коренным изменения договорных от­ношений между поставщиками и покупателями товаров. Оптовые базы и по­ставщики товаров превратились в самостоятельных, равноправных партне­ров, руководствующихся в хозяйственных взаимоотношениях исключитель­но своими интересами и финансовой выгодой. Покупатели товаров теперь имеют право свободного выбора поставщиков, и сами определяют формы хо­зяйственных связей с ними. При разовых, эпизодических закупках товаров у поставщиков покупатели по своему усмотрению могут закупать товары без заключения договоров на основании предъявленных заказов (заявок) или по договоренности сторон путем оформления платежных документов.

Теперь остановимся на том, каким образом ООО «Бетопром» осуще­ствляло и продолжает осуществлять поиск поставщиков.

Первый источник - это компьютерная система Интернет, где можно встретить подробную информацию о поставщиках и о предлагаемом товаре.

Также это  изучение рекламы в печатных изданиях («Пульс цен», «Товары и цены», различные каталоги) и средствах массовой информации.

Не стоит забывать и такие источники информации о поставщиках - это клиенты и конкуренты. Клиенты в процессе общения сами рассказывают о поставщиках, а у конкурентов информация добывается путем коммерческого шпионажа.

И еще один важный источник информации о поставщиках - это пись­менные и устные предложения самих поставщиков, рассылка писем, переда­ча своей информации потенциальному покупателю через факс и так далее.

После того, как потенциальные поставщики найдены, ООО «Бетопром» начинает анализировать их деятельность на основании специальных критериев, прибегая к различным средствам и источникам:

-    информационные агентства;

-    конкуренты потенциальных поставщиков;

-    покупатели потенциальных поставщиков;

-    банки;

-   ГНИ (где имеется открытая информация для ознакомления);

-    Торгово-Промышленная Палата;

-    собственное расследование.

Затем фирма заключает с поставщиком договора. Анализируемое предприятие заключает с поставщиками 3 вида договоров:

-    договор поставки

-    договор комиссии

-    договор купли-продажи

Все эти договора являются неотъемлемой частью при работе с постав­щиками. Все они обеспечивают стабильность хозяйственных взаимоотноше­ний двух сторон.

В договоре предусматривается количество, ассортимент и сроки по­ставки товаров, порядок поставки, качество и комплектность товаров, иму­щественную ответственность сторон.

В частности, в договорах предусматривается порядок представления заявок на текущий завоз товаров, ответственность поставщиков  за каждый случай невыполнения заявки на доставку покупателям, а также ответ­ственность оптовых торговых предприятий за каждый случай непредставле­ния или несвоевременного представления заявки на доставку (завоз). В дого­воре предусматривается порядок личной отборки товаров у поставщика, по­рядок расчетов цены, порядок оказания оптовых торговых и их стоимость и другие условия.

В принципе смысл всех договоров, заключаемых в ООО «Бетопром» в одном - порядок работы поставщика и покупателя, обязанность и ответст­венность сторон за несоблюдение условий. Но договор комиссии имеет принципиальное отличие. Так при договоре купли-продажи и договоре по­ставки товар от поставщика переходит в полную собственность покупателя, тогда как при договоре комиссии покупатель (именуемый здесь - Комиссио­нер) является лишь продавцом товара поставщика (Комитента), за что он по­лучает комиссионное вознаграждение. Таких договоров (комиссии) в фирме заключается совсем немного. Они нужны фирме опять же для расширения ассортимента. Преимущество все же ООО «Бетопром» от­дает договорам поставки и договорам купли-продажи, поскольку при полу­чении товара по такому договору фирма становится полноправным владель­цем продукции, и цены может варьировать по своему усмотрению.

Следует отметить, что договора с поставщиками ООО «Бетопром» за­ключает как через факс, так и письменно.

Заключив договор, предприятие получает продукцию. Из имеющихся методов закупки товаров в своей практике (деятельности) предприятие ис­пользует:

-    регулярные закупки малыми партиями. В этом случае предприятие заказывает необходимое количество товаров, которое поставляется ему партиями в течении определенного периода. Благодаря тако­му методу закупки предприятие смогло сократить затраты на докумен­тирование поставки, ускорялась оборачиваемость капитала, поскольку товары оплачиваются по мере поступлений отдельных партий, дости­гается экономия складских помещений;

-    закупки товаров одной партией - т.е. поставка товаров большой партией за один раз (вагонные, контейнерные поставки). Они необхо­димы, так как, зная, что товар в скором времени будет отсутствовать, можно закупить его в большом объеме. Например, двуокись титана во вре­мя летнего сезона продается во много раз больше. Таким образом, за­купив в апреле 3 вагона двуокиси титана, предприятие снабдит себя необхо­димой продукцией на продолжительное время, да и обойдется товар, приобретенный таким образом, дешевле. Хотя здесь есть и свой недос­таток - это большая потребность в складских помещениях и замедле­ние оборачиваемости капитала;