Методы принятия управленческих решений. 12

Методы принятия управленческих решений 

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

1. ХАРАКТЕРИСТИКА  ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО  РЕШЕНИЯ 4

1.1. Понятие и сущность  управленческого решения 4

1.2. Основные этапы  разработки управленческих решений  9

1.3. Методы принятия  управленческих решений 12

2. ОЦЕНКА ПРОЦЕССА  РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ  РЕШЕНИЙ В КОРПОРАТИВНОМ УПРАВЛЕНИИ  ОАО «СПП «САЛЮТ» 15

2.1. Характеристика  системы менеджмента ОАО «СПП  «Салют» 15

2.2. Особенности разработки  и принятия управленческих решений  в ОАО «СПП «салют» 19

2.3. Законодательные  требования к менеджменту ОАО  «СПП «Салют» 25

3. МЕТОДЫ И НАПРАВЛЕНИЯ  ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЦЕССА  ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ  В ОАО «СПП «САЛЮТ» 31

3.1. Основные причины  некачественных управленческих  решений в ОАО «СПП «Салют»  31

3.2. Основные направления  по повышению качества принятия  управленческих решений в ОАО  «СПП «Салют» 32

3.3. Основные факторы  повышения эффективности управленческих  решений в ОАО «СПП «Салют»  40

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 43

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 46 

ВВЕДЕНИЕ

Важнейшим резервом повышения деятельности компании является повышение качества принимаемых  решений, которое достигается путем  совершенствования процесса принятия решений. Эффективность деятельности компаний зависит от качества управленческих решений. Это определяет важность овладения  каждым ответственным работником аппарата управления, а тем более руководителями, теоретическими знаниями и навыками разработки управленческих решений.

Основная цель курсовой работы заключается в изучении проблемы методов принятия управленческих решений  в современной организации и  разработке предложений по совершенствованию  процесса принятия управленческих решений.

Объектом курсовой работы является ОАО «СПП «Салют», а  предметом курсовой работы – процесс  принятия управленческих решений.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

1) Дать характеристику  понятию «управленческое решение»$

2) Определить основные  этапы разработки управленческих  решений и охарактеризовать процесс  принятия управленческого решения;

3) Рассмотреть методы  принятия управленческих решений;

4) Дать краткую  характеристику системе менеджмента  предприятия;

5) Выбрать основные  направления по совершенствованию  процесса принятия управленческих  решений.

В ходе выполнения работы основными литературными источниками  явились Литвак Б. Г. «Разработка  управленческого решения», Смирнов  Э. А. «Разработка управленческих решений», Огарков А.А. «Управление организацией», Столяренко Л. Д. «Психология делового общения и управления».  

1. ХАРАКТЕРИСТИКА  ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО  РЕШЕНИЯ

1.1. Понятие и сущность  управленческого решения

Деятельность любого руководителя связана с выполнением  управленческих функций, в том числе  по планированию, орга¬низации, координации  и контролю каких-либо процессов. Эта  деятельность реализуется в форме  распоряжения, деловой бесе¬ды, инструкции и др. Мы часто слышим о том, что  директор принял решение, начальник  цеха подписал распоряжение, соб¬рание  акционеров утвердило план развития компании, Государст¬венная Дума РФ разработала  и приняла закон и т.д. В обобщен¬ном  виде эта деятельность связана с  решениями. Разрабатывают решения  специалисты, а тех, кто эти решения  оценивает, назы¬вают экспертами. Большую  роль в разработке и реализации от¬дельных сторон решений играют консультанты, которых пригла¬шают на постоянной или временной основе в организацию  из консультационных фирм или ведущих  компаний. Лица, наде¬ленные правом принимать решения или их реализовать, назы¬ваются субъектами решения. Это  могут быть физические лица (отдельные  граждане) или представители юридических  лиц (должностные лица: директор, главный  экономист и др.).

Решение — это  результат мыслительной деятельности челове¬ка, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действи¬ям, например, полное бездействие, разработка какого-либо дейст¬вия или выбор  действия из набора альтернатив и  его реализация .

Решение может быть направлено на достижение разовых ре-зультатов, на создание постоянно идущих процессов, поддержание идущих процессов, на прекращение  какой-либо деятельно¬сти. На разработку и реализацию решений оказывают  влияние множество факторов, в  том числе личностные качества челове¬ка, отношения в его семье, религия  и др.

Каждый человек  ежедневно принимает решения  различного характера и делает это  в большинстве случаев без  особой подго¬товки на уровне здравого смысла («хотел сделать как лучше»). В простых случаях результаты чаще соответствуют ожиданиям, а  в сложных могут и не соответствовать  целям решения. Особенно это касается разработки и реализации решений  в организациях, формирование и развитие которых проходит в условиях посто¬янно меняющихся параметров внешней и  внутренней среды. Например, введение новых технических, экологических  стандар¬тов и норм безопасности, усиление конкуренции и энергетиче¬ского кризиса, увеличение конфликтов между  администрацией и профсоюзами. Эти  изменения идут постоянно, поэтому  требуется оперативное регулирование  деятельности организации со сторо¬ны руководителя.

Регулирование достигается  разработкой и реализацией мно-гообразных решений, от качества и оперативности  которых за¬висит эффективность  деятельности организации. Основной вид  решения — управленческое решение, осуществляемое линейны¬ми и функциональными  руководителями.

Управленческое решение (далее –УР) — это результат  коллективного твор¬ческого труда, оно всегда носит социальный, общественный ха¬рактер; даже когда руководитель один разрабатывает решения, то коллективный интеллект неявно влияет на этот процесс. Труд по разработке управленческих решений  должен быть высоко профессиональным, использующим теоретические и методиче¬ские  наработки отечественных и зарубежных ученых, а также накопленный и  систематизированный практический опыт .

Приведенное выше определение  управленческого решения является достаточно правильным для первоначального  понима¬ния сущности и содержания УР. Тем не менее не всякое реше¬ние, разработанное и реализованное  руководителем, управлен¬ческое. Так, решения связанные с технической  стороной дея¬тельности компании, например, решения, направленные на подведение итогов ее деятельности или оформление документа¬ции, не являются управленческими. Приведем более точное оп-ределение термина  «управленческое решение» .

Управленческим (УР) называется решение, принятое в соци¬альной  системе и направленное на:

ð стратегическое планирование;

ð управление управленческой деятельностью;

ð управление человеческими ресурсами;

ð управление производственной и обслуживающей деятельно¬стью;

ð формирование системы управления компании (методология,

структура, процесс, механизм);

ð управленческое консультирование;

ð коммуникации с внешней средой.

Примером управленческого  решения в области стратегиче¬ского планирования является Конституция  страны.

УР — это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов  функционирования управляемой системы  и анализа информации о ее функциони¬ровании, состоящее в выборе цели, программы  и способов дея¬тельности коллектива по разрешению проблемы или изменению  цели. УР составляет основу процесса управления. Управлять — это значит решать. Термин «управленческое решение» употреб¬ляется в двух основных значениях: как процесс  и как явление. Как процесс  УР — это поиск, группировка и  анализ требуемой информации, разработка, утверждение и реализация УР. Как  явление УР — это план мероприятий, постановление, устное или письменное распоряжение и т.п.

УР может быть представлено набором более мелких решений, в том числе управленческих, технических и биологических. Каж¬дое  из них должно внести свой вклад  в решение общей пробле¬мы. Поэтому  от инициатора общего УР требуются  хорошие зна¬ния и в технических  областях, а возможно и в биологических.

Самое плохое в управленческой деятельности — это не плохое решение, а отсутствие решения. Считается, что  сумма реализо¬ванных УР характеризует  управленческий опыт руководителя .

Каждое УР затрагивает  экономические, организационные, социальные, правовые и технологические интересы компании. Поэтому в состав критериев  для выбора наилучшего УР сле¬дует включать и те, которые отражают этот набор интересов компании .

Экономическая сущность УР проявляется в том, что на разра¬ботку  и реализацию любого УР требуются  финансовые, матери¬альные и другие затраты. Поэтому каждое УР имеет  реальную стоимость. Реализация эффективного УР должна принести ком¬пании прямой или косвенный доход, а ошибочное  решение или решение, неправильно  понятое подчиненными, приводит к  убыткам, а иногда и к прекращению  деятельности компании. Так, если руководитель решает уволить нерадивого работника, то последний может сильно пострадать, а если не увольнять и не предпринять  других мер воздействия, то может  пострадать вся организация.

Организационная сущность УР состоит в том, что к этой рабо¬те привлекается персонал компании. Для эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разра¬ботать инструкции и положения, наделить работников полномо¬чиями, правами, обязанностями и ответственностью, наладить систему контроля, выделить необходимые ресурсы, в том числе  информационные, обеспечить работников необходимыми тех¬никой и технологией, постоянно координировать их работу. Это очень существенная часть  всего УР. Многие авторы публикаций об УР называют их организационными решениями.

Социальная сущность УР заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их деятельности в коллективе. К  этим рычагам относятся потребности  и интересы человека, мотивы и стимулы, установки и ценности, опасения и  тревоги. Социальная сущ¬ность УР проявляется  прежде всего в цели УР. Цели УР должны быть ориентированы в первую очередь  на создание комфортной среды обитания человека, всестороннее развитие личности. Иногда социальная сущность УР подменяется  технократиче¬ской, при которой  главной целью УР становится достижение за¬данных характеристик технических  устройств .

Правовая сущность УР состоит в точном соблюдении законо-дательных  актов РФ и ее международных обязательств, уставных и других документов самой  компании. Нарушение законода¬тельства  при РУР может привести к отмене решения, ответст¬венности за его реализацию или даже за разработку. Компания может понести существенные потери, если уже разработанное решение будет отменено, а за незаконно реализованное решение на компанию может быть наложен штраф или возбуждено уго-ловное преследование кого-либо из инициаторов УР. Незнание законодательства не освобождает нарушителя от ответственно¬сти. Поэтому во многих компаниях УР проходит правовую и экологическую экспертизу.

Технологическая сущность УР проявляется в возможности  обеспечения персонала необходимыми техническими, информа¬ционными средствами и ресурсами для разработки и  реализации УР. Иногда разработчики УР не очень представляют себе объ¬ект, на который направлено УР, или используют устаревшую информацию. Бывают случаи, когда разработка УР приостанав¬ливается  из-за отсутствия необходимых финансовых или мате¬риальных ресурсов, и  при этом УР может потерять свою акту¬альность.

1.2. Основные этапы  разработки управленческих решений

Рассмотрим основные этапы процесса принятия управлен¬ческих  решений. Блок-схема процесса управления представле¬на на рис. 1 . 
 

Рис. 1. Основные этапы  разработки управленческих решений

Подготовка решений  осуществляется на основании всей сово-купности информации о ситуации, ее тщательного  анализа и оценок. В приведенной  выше укрупненной блок-схеме представле¬ны  основные этапы принятия решения  и их технологическая последовательность.

Принятие управленческих решений — сложный много¬ступенчатый  процесс, в котором можно выделить 5 стадий: 1) изучение проблемы; 2) выработка  идей; 3) отсев приме¬нимых идей; 4) планирование нововведений; 5) обратная связь и анализ. А теперь рассмотрим более подробно каж¬дую стадию .

Ü Так, в стадии изучения проблемы выделяются этапы:

1 этап: постановка  проблемы (выявить, какие конкретно  трудности имеются, понять природу  проблемы). Если про¬блема была  изначально неверно поставлена, то все дальней¬шие усилия  и финансовые затраты могут  оказаться беспо¬лезными. Неверно  опознают проблему чаще всего  вслед¬ствие низкой квалификации, жестких профессиональных установок,  узкого профессионального кругозора,  а также вследствие несвоевременности  или «навязанности сверху» определенных  проблем и решений. Постановка  проблемы включает в себя следующие  шаги:

1) Осознание конкретных  трудностей, природы проблемы.

2) Опознание целей,  т. е. каких целей, чего намеревают¬ся  добиться.

3) Выделение критериев  успеха (Как определить, достиг¬ли  мы поставленных целей или  нет? Какой конечный ре¬зультат  требуется?).

2 этап: делегирование  полномочий (руководитель не име¬ет  возможности сам разбираться  со всеми проблемами, по¬этому  важно делегировать полномочия  компетентному специалисту, который  будет собирать информацию для  при¬нятия решения, рассматривать  проблему). Если нет делеги¬рования полномочий, то руководитель не успевает все сде-лать, что обусловливает принятие им стереотипных или даже ошибочных решений. Малоэффективно неполное делегиро¬вание полномочий, когда ставится проблема, поручается от¬ветственность за нее, но не даны права, возможности для ее решения.

3этап: сбор информации, построение информационной модели  проблемной ситуации. Важно учитывать  не толь¬ко «свою» информацию, но и информацию «оппонентов», « конкурентов», хотя обычно значимость  информации от «оппонентов» субъективно  занижают, ей не верят, ее недо-оценивают  или игнорируют, что совершенно  неверно.

4этап: построение  концептуальной модели проблемной  ситуации, целостного понимания  проблемы. Узкий профес¬сиональный  опыт, жесткие установки, когда  новая инфор¬мация запихивается  в старые рамки или игнорируется, можно вновь исказить целостное,  концептуальное понима-ние проблемы.

Ü 2 стадия — выработка  идей. Есть разные методы вы¬работки идей, но более эффективен метод «мозгового штур¬ма», основные принципы которого следующие:

— работает группа из 5-10 человек разных специальнос¬тей;

— люди находятся  в состоянии мышечной и психической  расслабленности;

— критика идей запрещена! Чужие идеи можно хвалить, развивать  дальше или предлагать свою идею;

— приветствуются необходимые, странные, «глупые» идеи;

— любые идеи, какими бы странными и вроде бы непод¬ходящими они ни казались, записываются, но не оце¬ниваются во время «мозгового штурма»;

— авторство идей не указывается;

— после окончания  работы все идеи приводятся в логи¬ческий  порядок, и каждая обсуждается в  группе экс¬пертов.

Ü 3 стадия — оценка идей, альтернатив, отсев приме¬нимых  идей. Вначале полезно проанализировать достоин¬ства, преимущества каждой идеи, а затем оценить ее эф¬фективность, реалистичность, практичность, экономич¬ность и Другие критерии, а также рассмотреть  последствия

идеи, вероятность  неудачи, риск выбираемых альтернатив.

При оценке риска, к  сожалению, часто играют большую  роль мотивы личной безопасности, и  руководитель оцени¬вает личный престижный риск, вероятность конфликта с  кем-либо, риск неопределенности, непредвиденности пово¬рота событий, а не идею как  таковую.

Затем наступает  этап принятия окончательного решения  и оформления его в форме приказов, распоряжений, что обусловливает  следующую

Ü 4 стадию — планирование но¬вовведения, выполнение решения, когда  четко определя¬ется, что, какие  работы, к какому сроку и кто  должен вы-полнить. Члены рабочих  групп должны четко представлять себе общий план и конкретные практические шаги, кото¬рые должны быть ими предприняты.

Ü 5 стадия включает в себя шаги: 1) практическая реализа¬ция  действий, плана, управленческого решения; 2) конт¬роль и анализ действий, результатов  для их улучшения; 3) в случае необходимости  коррекция управленческого ре¬шения, возврат на стадию изучения проблемы или выра¬ботки идей или другие промежуточные  этапы.

1.3. Методы принятия  управленческих решений 

Методы принятия управленческого решения подразделяются на традиционно-стереотипные и инновационные.

Главная задача использования  традиционно-стереотипных ме¬тодов —  выработка оптимального управленческого  решения при по¬мощи уже апробированных вариантов.

Ø Метод собраний-совещаний является общепринятой формой обсуждения производственных вопросов и проблем, требующих кол-лективного решения. Главная цель — описание ожидаемого резуль¬тата. Участниками собрания-совещания являются те специалисты и руководители, кому придется исполнять принимаемое решение. Ос¬новные типы собраний-совещаний: по планированию, по мотивации труда, по вопросам контроля за деятельностью, по вопросам внутриорганизационной структуризации, по специфическим вопросам.

Ø Метод деловых переговоров ориентирован на обсуждение кон¬кретного вопроса с варьированием ясно осмысливаемых целей, ин¬туитивных резонов и бессознательных мотивов. Цель — выработка усредненного решения. Обмен репликами, вопросами и ответами, мнениями и оценками зависит только от возможностей участников.

Ø Метод телефонных переговоров ориентирован на максимально оперативное и простое обсуждение конкретного вопроса; использу¬ется чрезвычайно широко, однако очень отчетливо показывает не¬умение участников аргументировать, рационально мыслить, в долж¬ной степени уважать собеседника. Его особенностью является воз¬можность любой из сторон моментально прервать переговорный процесс.

Ø Метод дискуссий предполагает обмен мнениями по вопросу в соответствии с более или менее определенными правилами процеду¬ры и с участием всех ее участников. Массовая дискуссия предполага¬ет равенство всех участвующих, специальных докладчиков нет. Груп¬повая дискуссия предполагает обсуждение вопроса специально под¬готовленной группой перед коллективом.

Ø Метод симпозиума предполагает ряд кратких выступлений группы специалистов для расширения кругозора участников и оказа¬ния на них воздействия. Результатом симпозиума становится резюме.

Главная задача использования  инновационных методов — выра-ботка  максимально большого количества творческих идей при пол¬ном отсутствии критики (чтобы ничто не угрожало человеку пока¬заться в глазах коллег смешным  и ничто не мешало рождению не¬ожиданных идей) :

Ø Метод мозгового штурма, или мозговой атаки, ориентированна коллективную выработку творческих идей; первая группа участ¬ников — «генераторы» — создает идеи; вторая — «аналитики» — оце¬нивает выдвинутые идеи.

Ø Метод синектики ориентирован на выработку творческих идей

при помощи аналогий; задействуется четыре типа аналогий: прямые,

фантастические, символические, личные.

Ø Метод свободных ассоциаций имеет наибольший уровень ори-гинальности, так как ориентирован на выработку творческих идей при помощи ассоциаций, случайно выбранных понятий, метафор (метафор-противоречий, бинарных метафор-аналогов, метафор-за¬гадок).

Ø Метод ключевых вопросов ориентирован на выработку творче¬ских идей при помощи наводящих вопросов (что? где? куда?), что по¬зволяет ведущему упорядочить процесс рассмотрения проблемы, управлять направленностью творческого поиска, детализируя и уп¬рощая этот процесс.

Ø Метод инверсии ориентирован на выработку творческих идей в самых неожиданных направлениях, без объяснения привязки к су¬ществу рассматриваемой проблемы.

Ø Метод эмпатии ориентирован на выработку творческих идей путем постановки автора идеи на место проблемы и выработку идей уже с этой позиции.

Ø Метод многомерных матриц ориентирован на выработку твор¬ческих идей при помощи нового комбинирования известных и заре-комендовавших себя составляющих.

Ø Метод записной книжки ориентирован на длительную выра¬ботку творческих идей с их занесением в записные книжки участни¬ков. В дальнейшем происходит сведение всех накопившихся вариан¬тов в общий список (без указания авторства), устраняются идентичные и проводится коллективная экспертиза при помощи заранее

определенной совокупности критериев оценки. 
 
 
 

2. ОЦЕНКА ПРОЦЕССА  РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ  РЕШЕНИЙ В КОРПОРАТИВНОМ УПРАВЛЕНИИ  ОАО «СПП «САЛЮТ»

2.1. Характеристика  системы менеджмента ОАО «СПП  «Салют»

ОАО «СПП «Салют»  – современное российское предприятие. Оно внесено в список 100 лучших предприятий России, отмечено многими  наградами России.

Открытое акционерное  общество «Строительно-производственное предприятие «Салют» создано  в процессе приватизации малого государственного предприятия «Салют», зарегистрированного  Администрацией города Йошкар-Ола 09.06. 1993г.

Краткие сведения о  предприятии представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Краткие сведения об ОАО «СПП «Салют»

Полное наименование предприятия Открытое акционерное  общество «Строительно-производственное предприятие «Салют»

Сокращенное наименование предприятия ОАО «СПП «Салют»

Организационно-правовая форма предприятия Открытое акционерное  общество

Дата регистрации  предприятия 09.06.1993

Юридический адрес  предприятия указанием индекса) 424006, Республика Марий Эл, г. Йошкар-Ола, ул. Строителей, 95.

Фактический адрес  предприятия указанием индекса) 424006, Республика Марий Эл, г. Йошкар-Ола, ул. Строителей, 95.

Телефон / факс (8362) 63-01-62 

Высшим органом  ОАО «СПП «Салют» является Общее  собрание акционеров. Общее руководство  деятельностью предприятия осуществляется Советом директоров, который подотчетен Общему собранию акционеров.

Исполнительный орган  Общества - Генеральный директор (единоличный  исполнительный орган) - осуществлял  руководство текущей деятельностью  в пределах своей компетенции, подотчетен Общему собранию акционеров и Совету директоров.

ОАО «СПП «Салют»  является юридическим лицом. Права  и обязанности юридического лица общество приобретает с момента  его государственной регистрации.

ОАО «СПП «Салют»  имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном  балансе.

ОАО «СПП «Салют»  вправе в установленном порядке  открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.

ОАО «СПП «Салют»  имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения. ОАО «СПП «Салют» вправе иметь круглые  печати с грифом: «для документов»  и «отдел кадров», штампы и бланки со своим наименованием, собственную  эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации.

Акционерное общество—  «коммерческая организация, уставный капитал которой разделен на определенное число акций, удостоверяющих обязательственные  права участников общества (акционеров)

по отношению к  обществу» (п. 1 ст. 2 Федерального закона «Об акционерных обществах» от 26.12.95 № 208-ФЗ).

В ОАО «СПП «Салют»  допускается открытая подписка на акции  и свободная продажа их любым  третьим лицам в соответствии с Федеральным законом «Об  акционерных обществах» от 26.12.95 № 208-ФЗ, ст. 99 ГК РФ и другими нормативными актами Российской Федерации. Уставный капитал открытого акционерного общества должен быть не менее 1000 МРОТ, установленного федеральным законом на дату регистрации общества. Акционеры открытого акционерного общества могут отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров этого открытого акционерного общества. Открытое акционерное общество предполагает публичное ведение дел и систематическую публикацию в прессе отчета о состоянии имущества и финансов — баланса общества.

Учредителями ОАО  «СПП «Салют» являются работники  трудового коллектива.

ОАО «СПП «Салют»  несет ответственность по своим  обязательствам всем принадлежащим  ему имуществом. ОАО «СПП «Салют»  не отвечает по обязательствам своих  акционеров. Акционеры не отвечают по обязательствам общества и несут  риск убытков, связанных с деятельностью  общества, в пределах стоимости принадлежащих  им акций.

Если несостоятельность (банкротство) ОАО «СПП «Салют» вызвана  действиями (бездействием) его акционеров или иных лиц, которые имеют право  давать обязательные для общества указания либо иным образом имеют возможность  определять его действия, то на указанных  акционеров или других лиц может  быть возложена субсидиарная ответственность  по его обязательствам.

С точки зрения организации  управления наиболее значимы следующие  три группы участников корпоративных  отношений в ОАО «СПП «Салют»: акци¬онеры, менеджеры и директора (члены совета директоров). Они же и определяют трехзвенную структуру  управления предприятием в соответствии с Федеральным законом от 26 декабря 1995 г. № 208 «Об акционерных обществах»:

1) акционеры —  общее собрание акционеров;

2) совет директоров (наблюдательный совет);

3) менеджеры —  исполнительный орган (единоличный  — директор, генеральный директор, управляющий; коллегиальный —  правление, дирекция, управляющая  организация).