Методы принятия управленческих решений. 14

Содержание

Введение

Принятие решений о назначении на должности руководителей структурных подразделений являются одними из важнейших видов решений в организациях. Поиск и отбор кандидатов для занятия вакантных руководящих должностей в структурных подразделениях является одной из наиболее сложных задач, решаемых в сфере работы по поиску и отбору персонала.

Долгие годы при отборе руководителей структурных подразделений придерживались того представления, что личные и деловые качества руководителей предопределяют их успех даже в большей степени, нежели профессиональные знания. Эти представления имеют свои истоки в исследованиях, проводимых еще в 20-е -- 40-е годы, когда в попытке выявить качества, определяющие эффективность управленческой деятельности, были проанализированы десятки признаков, характеризующих темперамент руководителя, его способность к логическому мышлению, интуицию, коммуникабельность, психологическую устойчивость и др. Однако этот подход себя не оправдал. И в самом деле, даже на уровне здравого смысла понятно, что руководитель, к примеру, производственного подразделения и руководитель, чьи подчиненные занимаются оказанием услуг или торговлей, должны обладать несколько отличным набором качеств, позволяющих добиться высокой эффективности.

Во второй половине ХХ века обозначились новые вехи в развитии системы отбора руководителей. В 50-е годы было положено начало широкому использованию тестирования при отборе различных категорий персонала, в том числе, и руководителей, и тогда же начали свою работу первые центры оценки, которые уже в 60-е годы получили широкое распространение в США, а позже и в Европе.

Сегодня большинство экспертов считают, что руководители структурных подразделений должны обладать как профессиональными знаниями, так и личностными характеристиками.

Целью курсовой работы является исследование особенностей принятия решений о назначении на должности руководителей структурных подразделений.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. описать критерии отбора руководителей структурных подразделений;
2. охарактеризовать формы и методы отбора руководителей структурных подразделений;
3. рассмотреть решения по формированию кадрового резерва руководителей структурных подразделений;
4. выявить особенности проведения конкурсов на замещение вакантных руководящих должностей;
5. провести анализ особенностей принятия решений о назначении на должности руководителей структурных подразделений в ОАО «Газтурбосервис».

Объектом исследования в работе выступает ОАО «Газтурбосервис», предметом исследования являются решения о назначении на должности руководителей структурных подразделений ОАО «Газтурбосервис».

Методическую основу работы составили труды таких авторов как        А.Я. Кибанов, В.В. Авдеев, Н.П. Беляцкий, П.С. Таранов и др.

Структура работы состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложений.

В первой главе работы рассмотрены теоретические основы принятия решений о назначении на должности руководителей структурных подразделений.

Во второй главе работы проводится анализ особенностей принятия решений о назначении на должности руководителей структурных подразделений в ОАО «Газтурбосервис».

Глава 1. Основы принятия решений о назначении на должности руководителей структурных подразделений

1.1. Критерии отбора руководителей структурных подразделений

Принятие решений о назначении на должности руководителей структурных подразделений – это комплекс мероприятий по отбору и найму руководителей структурных подразделений [10, c. 120].

Для создания действенной системы отбора на руководящие должности как из числа работников организации, так и извне, необходимо с самого начала определиться с тем, какие критерии должны лечь в основу оценки кандидатов на руководящие должности. Особенно остро необходимость в выделении таких критериев ощущается при реализации внутреннего отбора.

Независимо от различий в количестве уровней управления, отличающих ту или иную организацию, объема и содержания задач, решаемых руководителями, можно выделить общие требования, которые принимают во внимание при отборе на руководящие должности:

1. Уровень профессиональной подготовки кандидатов (профессиональный опыт, квалификация, образование, профессиональные знания).
2. Личностные и деловые качества (общие интеллектуальные способности, инициативность, ответственность, лидерские качества, способность к командной работе, эмоциональная устойчивость, энергия, решительность и самостоятельность, необходимые для выполнения поставленных задач).
3. Способность к организации командной работы (формирование команды, принятие решений в группе, воодушевление членов команды на высокие результаты и т.п.).
4. Моральные качества (честность, справедливость, отзывчивость, готовность прийти помощь и т.п.).
5. Административные способности (планирование, организация работы, делегирование, доведение до конца начатого дела, контроль за работой, высокий уровень личной ответственности за порученную работу и др.).
6. Мотивация труда и трудовые ценности, определяющие поведение на работе (заинтересованность в конечных результатах, уровень самоуважения, стремление к профессиональному и личностному росту, интерес к выполняемой работе и т.п.).
7. Состояние здоровья, позволяющее напряженно работать на руководящей должности.
8. Эффективность в работе на занимаемой в настоящий момент должности [1, c. 99].

При принятии решения относительно отбора на вакантную должность или при продвижении руководителя важно учитывать большое число факторов, и система отбора должна в первую очередь фокусироваться на этих ключевых составляющих успешного руководства. Если в процессе отбора необходим учет дополнительных требований, следует рассматривать только тех кандидатов, которые отвечают минимальным стандартам по всем восьми показателям, приведенным выше.

1.2. Формы и методы отбора руководителей структурных подразделений

Сложность задачи отбора руководителей обусловлена большим числом факторов, которые следует принимать во внимание для принятия правильного решения.

Чаще всего при отборе руководителей структурных подразделений используются следующие методы:

1) Экспертные методы.

Самой простой формой экспертной оценки при отборе руководителей является мнение, высказанное непосредственным руководителем работника или представителем высшего руководства, на основании которого и происходит назначение.

При проведении экспертных оценок обычно используют специально разработанные вопросники. Широкое распространение получила практика, когда в качестве экспертов привлекают три категории работников, занимающих более высокое положение, чем оцениваемый, его коллег и подчиненных. Для каждой категории число экспертов обычно не превышает 3-5 человек [2, c. 39].

Пример оценочной формы для оценки работы руководителей приведен в приложении 1.

2) Проведение специализированных  семинаров.

В ряде случаев для определения управленческого потенциала организации могут быть использованы семинары, в которых участвуют руководители и специалисты.

Такие семинары проходят, как правило, в течение 3-5 дней. Одной из важнейших целей таких семинаров наряду с обучением и повышением квалификации руководителей является выявления кандидатов для замещения должностей выше среднего уровня. Для подготовки семинаров и их проведения обычно приглашают внешних консультантов.

Снять психологические трудности, связанные с процедурой оценки и последующим выявлением перспективных кандидатов на повышение, помогает то, что при этом на первый план выходят учебные задачи. Однако, кроме учебных программ, в семинар включаются и оценочные процедуры.

Определение целей и требований к работе позволяет сформулировать необходимые формальные критерии и ограничения к подбору кандидатов на соответствующие должности. Обязательными критериями являются: возраст, образование, опыт и знания в соответствующей области [5, c. 89].

После предварительного отбора кандидаты могут быть разбиты на три группы:

1. безусловно подходящие для занятия должности более высокого уровня;
2. условно подходящие, требующие предварительной подготовки (возможный резерв);
3. неподходящие для работы в должности руководителя.

3) Центры оценки.

Основная задача центров оценки – оценка управленческого потенциала и разработка стратегии обучения и развития для оцениваемых работников.

В основу методов, используемых в центрах оценки, заложены особого рода тестовые испытания. От традиционных психологических тестов их отличает приближенность к реальным производственным ситуациям, в которых должен принимать решения руководитель. Это могут быть такие процедуры, как разбор деловых бумаг, групповые обсуждения, деловые и ролевые игры и др. При оценке кандидатов проводится тщательный анализ системы их личностных и деловых качеств, необходимых для успешной работы в конкретной должности. Проводится также психологическое тестирование и развернутое собеседование с кандидатами [5, c. 130].

Можно выделить три основные задачи, которые призваны решить оценочные центры:

1. Оценка управленческого потенциала кандидатов (способности, опыт, навыки, личные и деловые качества).
2. Отбор руководителей, имеющих наиболее высокий уровень управленческого потенциала, для формирования кадрового резерва.
3. Определение для каждого из оцениваемых руководителей индивидуальной программы обучения, направленной на развитие выявленных способностей или на ликвидацию выявленных недостатков.

В приложении 2 приведены некоторые методы, используемые в практике работы центров оценки.

При оценке работников эксперты центра оценки могут использовать критерии и вопросы, собранные вместе в специально разработанных формах, помогающих выявить эффективные и неэффективные виды поведения или навыки оцениваемых. Особое место среди навыков руководителя, которые подвергаются оценке - это навыки командной работы. Ниже приведен пример формы оценки группы кандидатов на должность, а также форма для оценки навыков командной работы, которую эксперты могут использовать при наблюдении за работой оцениваемых в различных групповых упражнениях (деловых и ролевых играх, групповых дискуссиях и др.).

Заключение центра оценки на каждого оцениваемого строится развернуто, то есть с подробным перечислением качеств оцениваемого, продемонстрированных способностей, степени готовности к занятию конкретной должности, перспективности для последующего продвижения, а также в большинстве случаев дается ситуационный анализ: к какому стилю руководства тяготеет оцениваемый, каковы его сильные и слабые стороны, к какого рода задачам и управленческим функциям проявляет склонность, недостатки, на которые следует обратить особое внимание. Важной особенностью работы центров оценки является то, что итоговые отчеты, которые готовятся на каждого оцениваемого, содержат не только оценку их управленческого потенциала, но и ряд рекомендаций (по продвижению оцениваемых, повышению их квалификации, устранению выявленных слабых мест в подготовке, по развитию управленческих навыков и т.п.). Работникам, прошедшим через центр оценки, дается возможность получения обратной связи относительно основных результатов их оценки и рекомендаций, подготовленных комиссией.

Работа по оценке руководителей в центре оценки проходит в три этапа:

• подготовительный этап;
• проведение оценки;
• составление заключений на оцениваемых [11, c. 167].

Если руководство компании принимает решение о необходимости создании центра оценки, то еще один вопрос, который следует решить, в какой форме будет работать центр: на постоянной основе или его работа будет прекращена сразу после завершения оценочных процедур и подготовки соответствующих отчетов.

Большая часть центров оценки работает по следующей схеме. Оцениваются группы по 10-12 человек, причем возможна оценка как работы групп, так и отдельных лиц. Оценку производит комиссия, состоящая из нескольких человек. В комиссию, кроме руководителей-практиков, обычно включают и консультантов, специализирующихся на проблемах отбора и оценки руководителей. Обычно соотношение численности такой комиссии и численности руководителей, проходящих оценку в центре, может колебаться от 1:3 до 1:4.

Штат работников центра оценки может быть минимальным. Его работу может организовать всего один человек -- специалист кадровой службы, руководитель центра. В его обязанности входит подбор групп оцениваемых работников и групп руководителей-экспертов, а также обеспечение последних методическими материалами (прежде всего, готовыми тестами и упражнениями).

Для организации работы центра оценки необходимо дать ответы на целый ряд вопросов:

Как отбираются руководители, участвующие в качестве экспертов в работе центра?

На основании каких критериев и с помощью каких процедур отбираются работники организации, которые будут проходить оценку в центре?

Как комплектуется штат центра, как решаются проблемы обучения его сотрудников?

Какое оборудование необходимо для организации работы центра?

Как будут использоваться результаты работы центра?

Какого рода обратная связь будет предоставлена работникам, прошедшим оценку в центре?

Предполагается ли повторная оценка тех работников, которые ранее уже прошли через аналогичные процедуры?

Кто будет иметь доступ к отчетам центра оценки и на каких условиях?

Кто будет отвечать за ведение отчетности по работе центра и за хранение всей информации?

Как правило, на оценку кандидатов в оценочных центрах отводится от нескольких часов до 3-х суток, в зависимости от того, для какого уровня управления осуществляется оценка и отбор: 3-6 часов для оценки линейных руководителей; один-два дня для руководителей среднего звена; три дня -- для руководителей высшего уровня. Подготовка заключений на оцениваемых и выдача рекомендаций требует обычно от 1 до 4 недель.

Центры оценки не только обеспечивают оценку работников организации, претендующих на занятие тех или иных руководящих должностей, они часто выступают как эффективный инструмент обучения работников и одновременно способ развития управленческих навыков у руководителей, привлекаемых к работе центров в качестве экспертов (например, навыков оценки и навыков проведения интервью). Это отличает их от других процедур, используемых при отборе персонала [19, c. 70].

За счет тщательной подборки содержания используемых упражнений, их стандартизации, а также ряда специальных организационных приемов значительно снижается субъективизм решений руководителей. Процедуры работы центров оценки построены таким образом, что каждый кандидат в любом упражнении оценивается несколькими экспертами. Каждый эксперт хотя бы раз, в одном или в нескольких упражнениях, лично контактирует со всеми оцениваемыми кандидатами.

Групповые дискуссии, используемые в центрах оценки, чаще всего бывают посвящены конкретным производственным вопросам: например, определению путей снижения текучести кадров, поиску путей повышения эффективности внутрифирменного обучения, совершенствованию системы отбора персонала и т.п. Специалисты наблюдают за тем, как ведет себя претендент при обсуждении проблемы в группе. Так, в центре оценки одного из отделений компании «Форд мотор» претендентов, выполнивших в индивидуальном порядке упражнение «Разбор деловых бумаг», объединяют в небольшие группы, в которых они обсуждают принятые решения и действия, их обоснования. Может производиться видеозапись групповой дискуссии, и специалист-психолог на основании внимательного анализа видеоматериалов дает оценку действиям и поведению испытуемых.

Используемые в центрах оценки тесты направлены, главным образом, не столько на оценку знаний и навыков руководителей, сколько на оценку способности к усвоению нового и развитию качеств и навыков, требующихся в управленческой деятельности. Использование структурированных интервью позволяет получить важную дополнительную информацию по каждому оцениваемому, которая учитывается в итоговом заключении.

Среди очевидных достоинств, которыми обладает подход к оценке руководителей, используемый в оценочных центрах, можно выделить следующие:

• работники оценочных центров не связаны с оцениваемыми отношениями начальник-подчиненный, что делает их оценки более объективными;
• при оценке упор делается не на оценку прошлой деятельности работника, а на наблюдение и оценку его поведения в специально моделируемых ситуациях;
• стандартизация тестовых упражнений уравнивает шансы разных работников;
• использование широкого набора тестов, процедур, имитирующих основные составляющие управленческой деятельности, и деловых игр позволяют оцениваемым максимально полно раскрыть свой потенциал;
• деловые игры, используемые в практике работы центров оценки, тесно увязаны с наиболее значимыми аспектами работы руководителя, что позволяет по их итогам делать обоснованные заключения относительно конкретных оцениваемых работников [20, c. 146].

По мнению специалистов, использование оценочных центров позволяет выйти за рамки устаревшей системы оценки, базирующейся в основном на данных о прошлой деятельности кандидата, его образовательном уровне и личностных характеристиках.

4) Ежегодная оценка рабочих  показателей.

Перед многими российскими предприятиями стоит проблема регулярной оценки рабочих показателей специалистов и руководителей. Несмотря на очевидность той пользы, которую может извлечь компания из регулярной (ежегодной) оценки профессиональной деятельности ключевых категорий персонала, эта работа на должном уровне проводится лишь незначительным числом предприятий. В то же время, ежегодная оценка рабочих показателей руководителей может стать эффективным средством отбора лучших кандидатов на заполнение возникающих вакансий.

Процедура ежегодной оценки рабочих показателей только внешне походит на аттестацию, которая проводилась на предприятиях СССР для широкого круга работников раз в 3-5 лет и которая была призвана определять соответствие или несоответствие аттестуемых занимаемой должности.

Регулярная комплексная оценка руководителей позволяет сделать заключение по целому ряду вопросам:

1. Может ли работник быть включен в состав кадрового резерва?
2. В чем состоят резервы повышения эффективности труда данного работника и что можно в этой связи рекомендовать работнику и его руководителю?
3. Какое обучение, повышение квалификации требуется работнику?
4. Кадровые перемещения.
5. Вопросы заработной платы [22, c. 130].

При ежегодной оценке рабочих показателей, кроме собственно учета профессиональных достижений руководителя за год, используются также следующие методы:

• управление по целям,

• экспертные оценки,

• подготовка характеристик на работника его непосредственным руководителем.

Использование управления по целям при ежегодной оценке рабочих результатов предполагает, что в ходе оценки рабочих работник со своим непосредственным руководителем готовят совместный документ, в котором указаны основные цели в профессиональной деятельности работника на предстоящий год и пути их достижения. В основу оценки рабочих показателей за год ложится подведение итогов достижения поставленных целей и того, как проявил себя работник за прошедший период.

Использование экспертных оценок при ежегодной оценке рабочих показателей предполагает, что группа специально подобранных экспертов производит оценку руководителей, используя разработанную оценочную форму.

Подготовка характеристик на работника его непосредственным руководителем предполагает освещение в характеристике определенного круга вопросов, таких, как:

• производственные показатели;
• профессиональные знания и навыки;
• способность взаимодействовать с другими работниками;
• сильные и слабые стороны работника, оказывающие влияние на его профессиональную деятельность;
• рекомендации по повышению в должности или переводу на другую работу;
• рекомендации по вопросам оплаты труда [22, c. 150].

Кроме широкого круга вопросов, связанных с повышением эффективности работы руководителей, система мероприятий в рамках ежегодной оценки рабочих показателей позволяет осуществлять работу по формированию кадрового резерва и по выявлению наиболее перспективных руководящих кадров.

1.3. Решения по формированию  кадрового резерва руководителей  структурных подразделений

Кадровый резерв - это линейные и функциональные руководители, работники организации, обладающие способностью к управленческой деятельности, а также молодые специалисты с высоким потенциалом, отобранные на основе требований, предъявляемых к руководящим должностям разного уровня и претендующие на занятие руководящих должностей при появлении соответствующих вакансий. Формирование кадрового резерва обусловлено необходимостью обезопасить организацию от неожиданностей, связанных с выбытием руководителей по тем или иным причинам или с невозможностью заполнить возникающие вакансии [11, c. 170].

Сама идея работы с резервом возникает у многих организаций в связи с периодически возникающей потребностью в замещении вакантных руководящих должностей. В организации могут появиться новые направления работы, может уволиться руководитель, возглавлявший важное направление работы, при этом достойного кандидата, способного заменить ушедшего руководителя или успешно справиться с новым направлением работы, нет. Столкнувшись с такой ситуацией, организации начинают задумываться о том, что задачи подготовки людей к выполнению более сложной и ответственной работы, к занятию руководящих должностей разумнее решать заблаговременно, а не в пожарном порядке по мере их возникновения.

Важнейшей целью при формировании резерва является выявление работников с высоким управленческим потенциалом. Это хорошо образованные, честолюбивые, энергичные и инициативные работники, нацеленные на успех, работающие с полной самоотдачей, не останавливающиеся на достигнутом, генерирующие новые идеи и постоянно повышающие уровень своих профессиональных знаний, навыков и умений. Такие сотрудники могут принести огромную пользу делу, если их карьерные устремления будут совпадать с интересами и целям компании.

К сожалению, тот положительный опыт, который был накоплен на предприятиях СССР, в значительной степени оказался утраченным, а новые подходы вырабатываются достаточно трудно.

Процесс подготовки кандидатов на замещение руководящих должностей передовые компании рассматривают как стратегически важную задачу. Подготовка преемников -- это многоэтапный процесс, требующий постоянного внимания и поддержки со стороны руководства фирмы и в конечном счете обеспечивающий безболезненную смену поколений, сохранение традиций и привнесение «свежей крови» в управление фирмы, сокращение времени адаптации нового руководителя. В работе с резервом можно выделить следующие этапы:

Первый этап работы с резервом руководителей -- это определение ключевых должностей, оказывающих исключительное влияние на деятельность компании. Должен быть также подготовлен план освобождения ключевых должностей.

Второй этап - это определение требований к руководителям. Для того, чтобы эффективно отобрать потенциальных преемников, необходимо четко понимать, какими качествами должны обладать успешные руководители.

Третий этап - это подбор кандидатов в резерв, осуществляемый высшим руководством организации совместно с отделом человеческих ресурсов в конфиденциальном порядке. Отбор производится для конкретной должности с учетом трех основных критериев: