Методы разрешения конфликтов. 5

     Содержание

Введение……………………………………………………………………………..3

1.Общая  характеристика конфликтов……………………………………………...5

1.1 Понятие  конфликта……………………………………………………………...5

1.2 Типология  конфликтов…………………………………………………………8

2. Причины  возникновения конфликтов (на  примере  филиала ДОАО «Центрэнергогаз» ОАО «Газпром» в г. Оренбурге)…………………………….13

2.1 Основные  причины конфликтов………………………………………………13

2.2 Исследование  причин конфликтов и конфликтных  ситуаций в филиале ДОАО «Центрэнергогаз»  ОАО «Газпром» в г. Оренбурге……………………..17

3. Методы разрешения конфликтов………………………………………………22

3.1  Структурные  методы разрешения конфликтов……………………………...22

3.2 Межличностные  способы разрешения конфликтов…………………………23

3.3 Методика  разрешения конфликтов для филиала ДОАО «Центрэнергогаз» ОАО «Газпром» в г. Оренбург……………………………………………………30

Заключение…………………………………………………………………………35

Список  использованных источников и литературы……………………………..37

Приложение  А……………………………………………………………………...39

Приложение  Б………………………………………………………………………40 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение 

     Основой любой организации являются люди (коллектив), и без их функционирование организации невозможно. Трудовой коллектив - формальная общность людей, объединенных совместной деятельностью для достижения определенных целей (производство продукции, ремонт зданий, научные изыскания). Но любой, даже самый организованный коллектив не застрахован от возникновения конфликтов.

     Совокупность  объективных условий, в которых  оказываются люди в процессе совместной деятельности, предопределяет и ограничивает способы их взаимодействия. Количество потребностей, которые могут быть удовлетворены в общении, также оказывается ограниченным сложившимися обстоятельствами. В этой связи в коллективах часто возникают производственные ситуации, в ходе которых между людьми обнаруживаются противоречия по широкому кругу вопросов. [4] 

     Отношение руководства к конфликтам априори  негативное. Считается, что они нагнетают  напряженность в коллективе, снижают  показатели работы каждого сотрудника или целых отделов. Чтобы умерить  желание сослуживцев спорить  между собой, в некоторых, особенно западных, фирмах вводятся весьма солидные штрафы, взимаемые с участников конфликта «за совершение действий, ведущих к экономическим потерям компании».

     Слово “конфликт ”- латинского корня и  в буквальном  переводе означает “столкновение”. В основе любого конфликта лежит противоречие. С одной стороны, конфликты, безусловно, вредны, поскольку нередко ведут к беспорядку, нестабильности, замедляют принятие решений, ухудшают производственный процесс и снижают эффективность деятельности. С другой - они имеют очень серьезное позитивное значение, которое часто не берут в расчет. Но ведь конфликты в организации зачастую являются источником инноваций, стимулируют к изменениям. Запретить конфликт - значит запретить компании расти и развиваться. Также к позитивным функциям подобного противостояния относятся разрядка напряженности между конфликтующими сторонами, диагностика возможностей оппонентов, выявление управленческих проблем в организации, появление новых правил поведения, сплочение коллектива при противоборстве с внешними трудностями.

     Изучение конфликтов является весьма актуальным на современном этапе развития общества, т.к.  достижение и поддержание социальной стабильности является важнейшей предпосылкой и условием функционирования организации. А столкновение точек зрения, мнений, позиций – частое явление, возникающее в производственной и общественной жизни. А овладение механизмами разработки и принятия соглашений между работодателями и работниками поможет избежать серьезных разногласий, социальных конфликтов и, соответственно, экономического ущерба.

     Целью данной работы является исследование конфликтов в коллективе, выявление  их основных причин и поиск методов  разрешения конфликтных ситуаций. Также в данной работе были исследованы причины конфликтов в филиале ДОАО «Центрэнергогаз» ОАО «Газпром» в г. Оренбург и предложены рекомендации для разрешения конфликтов в данной организации.

     Руководитель  организации согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта и призван разрешать всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят 20% рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Каждому управленцу необходимо знать о конфликтах, способах поведения при их возникновении, средствах и методах предотвращения и разрешения. Застраховаться от конфликтов практически невозможно, так как в любой организации существует масса объективных причин, которые могут способствовать обострению обстановки. Но научиться управлять конфликтами им не только можно, но и крайне необходимо.  

1. Общая характеристика конфликтов
1. Понятие конфликта

     Как и у многих понятий, в теории управления, у конфликта имеется множество  определений. В психологии под конфликтом понимают "столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия". В связи с этим можно дать определение конфликту как одной из форм человеческого взаимодействия, в основе которой лежать различного рода реальные или иллюзорные, объективные и субъективные, в различной степени осознанные противоречия между людьми, с попытками из разрешения на фоне проявления эмоций.

     Характерные черты конфликта:

     1. неопределенность исхода, т.е. ни один из участников конфликта заранее не знает решений, которые принимают другие участники;

     2. различие целей, отражающих как несовпадающие интересы различных сторон, так и многосторонние интересы одного и того же лица; образ действия каждой из сторон.

     Следует различать два теоретических подхода к понятию конфликта.

     Сторонники  первого подхода описывают конфликт как явление негативное. Они разделяют конфликты на деструктивные и конструктивные (многие из них считают, что конструктивные — редкость, что конфликт почти всегда плох и уж, по крайней мере, хуже бесконфликтного сосуществования). Большинство работ по технологии работы в конфликте в рамках такого подхода дают рекомендации по манипулированию, которое называют «управлением конфликтом», «управлением конфликтной ситуацией». Главной целью такого управления является ликвидация конфликта с максимальной выгодой для себя.

     Сторонники  второго подхода считают конфликт естественным условием существования взаимодействующих людей, инструментом развития организации, любого сообщества, хотя и имеющим деструктивные последствия, но в целом и на длительном промежутке не столь разрушительные, как последствия ликвидации конфликтов. Подобный подход  характерен  для многих современных дисциплин, изучающих конфликты.

     Итак, многолетние исследования природы конфликтов привели к пониманию того, что нельзя рассматривать конфликт как абсолютно деструктивное явление. Конфликтологи постепенно перешли от выражения «разрешение конфликта» к термину «управление конфликтом». Этот переход является признанием сложной природы конфликта, а также того обстоятельства, что далеко не всякий конфликт необходимо урегулировать или разрешать, т.е. в самом конфликте как бы содержится нечто, позволяющее в некоторых случаях говорить о пользе конфликта. Без понимания той, зачастую позитивной, роли, которую играет конфликт в жизни организации, невозможно использование созидательного потенциала конфликтной ситуации.

     На  двух позитивных элементах конфликта  необходимо остановиться особо.

     1. Конфликт как способ выявления  проблем. Возникновение практически любой конфликтной ситуации свидетельствует, что в отношениях между людьми, группами людей, организациями существует проблема (или комплекс проблем). Во многих случаях мы не отдаем себе отчета в существовании этих проблем и, следовательно, усугубляем их. Социологи давно установили, что многие наши трудности в разрешении проблем связаны с неумением их сформулировать: чаще всего мы видим следствия, а не причины истинной проблемы. Конфликт же помогает выявить глубинную суть затруднений.

     2. Стимулирующая функция конфликта.  Скорость изменений в окружающей среде постоянно увеличивается, а вместе с ней растет и наше психологическое сопротивление изменениям. Действительно, возможности человеческой психики, определяющие способность последней адаптироваться к происходящим изменениям, ограничены. Именно поэтому отдельные личности и большие группы людей сопротивляются изменениям даже тогда, когда, казалось бы, они должны принести им явную пользу.

     Стимулирующая функция конфликта проявляется  еще и в том, что при правильном управлении им изменения осуществляются эволюционно, т.е. удается избежать драматических и крайне болезненных событий. [10]

     Конструктивная  сторона ярче проявляется, когда  конфликт по уровню достаточен для  мотивации людей. Обычно подобные конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы. Развитие такого конфликта сопровождается более активным обменом информацией, согласованием различных позиций и желанием понять друг друга. В ходе обсуждения различий, которые нельзя не учесть, но и нельзя совместить в существующем виде, вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом подходе к проблеме. Такое решение приводит к более эффективной работе в организации. Так, например, различное восприятие нового продукта инженерами, производственниками и маркетологами, основанное на их профессиональном подходе, обычно позволяет лучше учесть как его потребительские свойства, так и возможности организации.

     Базой конфликта является конфликтная ситуация. Ее элементами выступают оппоненты (противоборствующие участники) и объект конфликта. Важной характеристикой участников конфликта является ранг оппонента. В процессе конфликта оппоненты стремятся, как правило, сохранить или повысить собственный ранг, пытаясь одновременно снизить ранг своего противника. [16]

     Возможными  субъектами (участниками) конфликта в организации являются:

• администрация организации;
• средний управленческий персонал;
• низший управленческий персонал;
• основные специалисты (в штате);
• вспомогательные специалисты (вне штата — по контракту);
• технический персонал;
• структурные подразделения;
• неформальные группы сотрудников.

     Для того чтобы конфликт произошел, нужны  действия со стороны оппонентов, направленные на овладение объектом. Такие действия называют инцидентом. Следовательно, конфликт - это конфликтная ситуация плюс инцидент. Конфликтная ситуация может существовать задолго до того, как произойдет прямое столкновение оппонентов. Инцидент и конфликтная ситуация могут возникнуть либо субъективно (по инициативе оппонентов), либо объективно (независимо от воли и желания последних). Субъективно возникшие конфликтная ситуация и инцидент могут закончиться как субъективно, по инициативе одного из оппонентов, так и объективно, в результате изменения самой конфликтной ситуации. Однако конфликтная ситуация или инцидент, возникшие объективно, не могут закончиться субъективно. Их окончание может быть только объективным. Отсутствие конфликтных ситуаций может в определенной мере служить индикатором политики соглашательства и безучастности, царящих в организации, формализма в принятии решений.  

2.   Типология конфликтов

      В современной литературе существует множество типологий конфликтов по различным основаниям. Они позволяют  дифференцировать конфликты, возникающие в коллективе, определить их характерные черты. Определение типа возникшего конфликта важно при выборе методов его преодоления, разрешения. Рассмотри основные типологии.

     По  направленности конфликты делятся  на вертикальные, горизонтальные, смешанные.

     В вертикальных конфликтах участвуют лица, один из которых находится в подчинении у другого. В горизонтальных — участвуют лица, не находящиеся друг у друга в подчинении (Приложение А). В смешанных конфликтах представлены и вертикальные и горизонтальные составляющие.

     На  конфликты, имеющие вертикальную составляющую (т. е. вертикальные и смешанные конфликты), приходится в среднем от 70 до 80% общего их числа. Такие конфликты наиболее нежелательны для руководителя: участвуя в них, он «связан по рукам и ногам». Ибо каждое действие и распоряжение в этом случае рассматривается всеми сотрудниками (а особенно участниками конфликта) через призму конфликта. И даже в случае полной объективности руководителя они будут в любом его шаге видеть происки по отношению к оппонентам. А поскольку информированности подчиненным нередко недостает, чтобы правильно оценить действия руководства, то недопонимание с лихвой компенсируется домыслами, преимущественно негативного свойства.

     Рассмотрим  четыре типа конфликтов в организации в зависимости от уровня его возникновения: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой. Все они тесно связаны между собой.

     1. Внутриличностный конфликт-это конфликт, происходящий внутри человека. В случае внутриличностного конфликта речь идет о внутреннем состоянии человека, для которого характерны психологическое напряжение, эмоциональная неудовлетворенность, борьба мотивов и т.п. Он может быть у любого человека. Внутриличностный конфликт может протекать на подсознательном уровне, когда необходимая потребность устроиться на работу есть, а неадекватная самооценка и неумение психологически адаптироваться к новым условиям не позволяют поставить правильные цели, способные привести к удовлетворенности. Во всех случаях внутриличностного конфликта не находит удовлетворения одна из важнейших личностных потребностей - самореализация.

     Внутриличностный  конфликт может быть скрытой причиной, предвестником, а иногда и спутником  межличностных конфликтов, которые  в организации являются самыми распространенными. [11]

     2. Межличностный конфликт - это конфликт, возникающий из-за антипатии, личной неприязни на основе несовпадения ценностей, норм, установок как при наличии, так и при отсутствии объективных причин конфликта. Межличностные конфликты всегда индивидуальны и ситуационно неповторимы. Они зависят от конкретных условий взаимодействия, психологических особенностей и состояния людей.

     Во  многих случаях причиной межличностного конфликта является сам человек, его личные особенности, формы его поведения, т.е. речь идет как о ситуационных предпосылках конфликта, таких, как физическое утомление, плохое настроение и т.п., так и о характерологических предпосылках, таких, как устойчивые качества личности, ее характера, которые располагают к столкновению с окружающими, вызывают чувство антипатии, противодействия. [5]

     3. Конфликт между личностью и группой больше, чем простая сумма межличностных конфликтов. Это, как правило, столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на результаты работы группы в целом. Отдельные группы людей определяют нормы поведения и выработки, присущие конкретно только им. Каждый член группы должен их соблюдать, чтобы потом быть принятым неформальной группой. Конфликт возникает, когда ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, а также когда позиция, занимаемая отдельной личностью, находится в противоречии с позицией группы.

     Конфликт  между личностью и группой  может возникнуть на почве должностных  обязанностей руководителя обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать "правила" организации (например, руководитель вынужден принимать дисциплинарные меры, которые непопулярны у подчиненных). В свою очередь подчиненные могут изменить отношение к руководителю, дестабилизируя обстановку, что может выразиться в снижении производительности.

     Производственные, социальные и эмоциональные процессы внутри группы влияют па проявление причин и путей разрешения внутригрупповых  конфликтов. Часто внутригрупповой  конфликт возникает в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства, появление неформального лидера и т.п.

     4. Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп. Он возникает в организациях, состоящих из множества формальных и неформальных групп.

     Поскольку у различных групп существуют свои, отличные от других групп цели, неизбежны конфликты даже в самых  эффективных организациях, которые  могут иметь различную основу. Например, конфликт между конструкторами, производственниками и маркетологами (профессионально-производственный), рабочими и руководством (социальный) или лентяями и тружениками (эмоциональный). Межгрупповые конфликты носят интенсивный характер и при неправильном управлении ими не дают ни одной из групп выигрыша. [9]

     С точки зрения причин конфликтной  ситуации выделяются три типа конфликтов.

     1. Конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.

     2 Конфликт взглядов, вызванный расхождениями в мнениях, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных противоречием целей.

     3. Чувственный конфликт. Он появляется в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат психологические причины.

     Открытые  конфликты характеризуются явно выраженным столкновением оппонентов: ссоры, споры, военные столкновения. Взаимодействие регулируется нормами, соответствующими  ситуации и уровню участников конфликта, правовыми, социальными, этическими. [20]

     При скрытом конфликте отсутствуют  внешние агрессивные действия между  конфликтующими сторонами, но при этом используются косвенные способы  воздействия. Это происходит при  условии, что  один из участников конфликтного взаимодействия опасается другого, либо у него нет достаточной власти и сил для открытой борьбы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2. Причины возникновения  конфликтов (на  примере  филиала ДОАО «Центрэнергогаз»  ОАО «Газпром»  в г. Оренбурге)

2.1Основные причины конфликтов 

     Понятие «причина» означает явление, действие которого вызывает или производит какое-либо другое явление, которое называется следствием. В обществе, так же как и в природе, существует бесконечное множество причинно-следственных связей и зависимостей. И конфликты здесь не представляют исключения, они могут порождаться также самыми различными причинами: внешними и внутренними, всеобщими и единичными, материальными и идеальными, объективными и субъективными и т.д. Их классификация может проводиться по разным основаниям и не должна считаться законченной. [1]

       Очень важно определить причины  конфликта, так как, зная причины  возникновения того или иного  феномена, легче предпринять   какие-то конкретные шаги по  блокированию их (причин) действия, предотвращая тем самым вызываемый  ими негативный эффект. 

     Причины конфликтов, возникающих в коллективе, очень многообразны и во многом зависят от типа конфликта. Можно выделить следующие объективные причины конфликта (Приложение Б):

     1. Ограниченность ресурсов, подлежащих распределению. Это могут быть самые разнообразные ресурсы: материально-технические, финансовые, социально-экономические и др. Их ограниченность может вызывать противоречие интересов между индивидами и социальными группами, ибо выделение их какому-либо индивиду или производственному объединению означает, что другие получат меньшую их долю. При этом не важно, о чем идет речь — премиях, компьютерах, новом оборудовании и т.д.

       2. Взаимозависимость ответственности и заданий. Возможность конфликта в организации существует везде, где один человек или группа зависят от выполнения заданий других людей. Это обусловлено тем, что всякая организация представляет собой систему, элементы которой функционально взаимосвязаны между собой, Поэтому если какой-либо элемент системы (работник, подразделение) не выполняет возложенные на него обязанности и задачи, то есть функционирует неадекватно, допускает сбои в работе, то в этом случае нарушается нормальное функционирование всей системы. А это уже чревато конфликтом на разных уровнях и между различными действующими лицами организации.

     Возникновению конфликта способствует также нечеткое распределение ответственности между членами организации или ее подразделениями. В этом случае одни могут думать, что у них слишком мало ответственности и их недооценивают, а другие, наоборот, что их слишком перегружают работой и они выполняют не только свои, но и чужие функции. [17]

     3. Несогласованность целей разных групп работников. Причина конфликта при этом кроется в том, что различные функциональные группы в организации могут уделять достижению своих целей больше внимания, нежели организации в целом. При этом конфликт может возникнуть как между группой и организацией, так и между группами внутри организации. Например, между отделом сбыта и производственным отделом.

     Возможность конфликта вместе с тем увеличивается по мере того, как подразделения становятся более специализированными и дифференцированными. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формируют свои цели и могут уделять больше внимания их достижению, чем целям всей организации. Так, отдел сбыта может настаивать на увеличении ассортимента продукции, потому что это увеличивает объем сбыта. Однако цели производственного подразделения выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. [18]

     4.  Плохие коммуникации. Плохая передача  информации является как причиной, так и следствием конфликта.  Она может действовать как  катализатор конфликта, мешая  отдельным работникам или группе  понять ситуацию или точки  зрения других. Распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт,- неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или углубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

     Плохая  передача информации является и следствием конфликта. Так, между его участниками  снижается уровень коммуникаций, начинают формироваться неверные представления друг о друге, развиваются враждебные отношения - все это приводит к усилению и продолжению конфликта. [10]

     5. Нечеткое распределение прав и обязанностей. Следствием этого, в частности,  является двойное или тройное подчинение исполнителей.

     Естественно, выполнить все указания руководителей  не хватает ни сил, ни времени. Тогда подчиненный вынужден либо сам ранжировать поступившие приказы по степени их важности по своему усмотрению, либо требовать этого от своего непосредственного руководителя, либо хвататься за все подряд. В любом случае это окажет неблагоприятное влияние на процесс труда.

6. Некомпетентность, несоответствие занимаемой должности. Человек,  занимая какую-либо должность, подсознательно чувствует свою некомпетентность. И вместо того чтобы спокойно работать, он стремится доказать всем, что он чего-то стоит. Различия в самооценке работника и оценке его работодателем вызывают массу конфликтов.
7. Чрезмерная загруженность сотрудников, превышающая личные возможности. Вследствие такой неправильной оценки руководителем возможностей своих подчиненных, разумеется,  возникает недовольство коллектива, возрастает социальная напряженность

     8. Неблагоприятный стиль руководства. Если у большинства сотрудников возникает ощущение, что стиль и методы управления не отвечают практическим потребностям, то это может послужить причиной возникновения конфликтной ситуации. Неудовлетворенность уровнем деловой или управленческой компетенции руководителя имеет большой демотивационный потенциал. Очевидно, важно знать, чего ждет персонал от своих руководителей, и делать из этого надлежащие выводы.

9. Неправильный контроль. Контроль при управлении не должен диктоваться подозрительностью. Циничная власть использует неопределенный, тотальный контроль: каждый в любое время находится под подозрением и по этому уже на половину виновен. При такой ситуации человек в конце концов, теряет самообладание и из-за нервозности действительно станет хуже работать.
10. Плохие условия труда. Если сотрудник не обеспечен необходимыми средствами труда, условиями труда и неудовлетворен ими,  его работоспособность падает, он не выполняет возложенные на него обязанности, что также приводит к возникновению конфликтов.
11. Инновации, нововведения на производстве. Использование новых технологий, новых форм и методов организации труда и производства может привести к недовольству коллектива, который привык работать по-старому. Инновация подрывает сложившееся в организации равновесие. Многие сотрудники  склонны сопротивляться  изменениям, нововведениям. Важно объяснить персоналу важность и значимость инноваций, обосновать необходимость их внедрения. [21]
12. Недостаточная разработанность правовых норм и процедур. Это могут быть: неоднозначность критериев качества работы, низкий уровень подготовки должностных инструкций и положений о функциональных обязанностях и т.п. Имеет место такой частный случай, когда должностная функция не подкреплена в полной мере средствами и соответственно - правами и властью.