СОДЕРЖАНИЕ

Введение                                                     2

1. Методы  оценки результатов деятельности  персонала                                           4

1.1. Значение  оценки результатов работы персонала                                                 4

1.2. Характеристика  методов оценки персонала           7

1.3. Система оценки персонала в организации                   11

1.4. Аттестация  персонала и характеристика ее  методов проведения                    14

2. Методы повышения  эффективности оценки результатов деятельности персонала ООО «Шкода-Центр»               22

2.1. Характеристика  ООО «Шкода-Центр»                                                               22

2.2. Анализ системы  оценки результатов деятельности  персонала ООО «Шкода-Центр»              24

2.3. Построение  управленческих процессов в ООО  «Шкода-Центр»                    27

2.4. Приведение  аттестации персонала ООО «Шкода-Центр»  к мировым стандартам                       32

3. Оценки эффективности  деятельности персонала                  41                     

3.1. Методы оценки  персонала                     41

3.2. Оценки персонала              48

Заключение                       53

Список использованной литературы           57

Приложение              59 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

         Кадры, которыми располагает  компания, представляют собой важную часть ее реального капитала. Сильная  команда даже при недостатке ресурсов и при неблагоприятных внешних  условиях сумеет добиться успеха. Слабая команда даже в относительно благоприятных условиях будет проигрывать в конкурентной борьбе и разваливать бизнес.

   Выбор темы курсовой работы: «Методы повышения эффективности оценки результатов деятельности персонала», был обусловлен, прежде всего, ее актуальностью в настоящее время, ведь оценка персонала предприятия является мощным инструментом в повышении эффективности деятельности предприятия.

   Большинство действующих сейчас на рынке компаний начинали свой бизнес с малого. Штат был невелик, а условия конкурентной борьбы не столь жесткими. Если в компании работает не более двух -трех десятков сотрудников, то у хорошего руководителя есть физическая возможность общаться с каждым из них, контролировать работу, знать его сильные и слабые стороны. В таких компаниях руководитель часто сам ведет финальный отбор новых работников, вводит их в бизнес и является их наставником. Если он является успешным руководителем, то бизнес развивается, что часто сопровождается ростом числа сотрудников. Физической возможности управлять всеми сотрудниками, используя прежние методы, уже нет. Меняется структура компании, большинство работников уже не подчиняются непосредственно первому руководителю и не взаимодействуют с ним напрямую.

   При дальнейшем росте компании уже не только первый руководитель, но и его  замы, весь топ-менеджмент, постепенно утрачивает непосредственные рабочие контакты с основной массой сотрудников. Руководство компании теряет возможность достоверно оценивать деловые и личностные качества сотрудников, их соответствие должностям на основе личных наблюдений.

   Но  руководство не освобождается от обязанности принимать решения по многим вопросам расстановки, перемещения, повышения или увольнения сотрудников, инвестирования средств в обучение и профессиональное развитие персонала.

   Если  руководитель смотрит в будущее, он должен знать, с кем ему придется идти дальше. Человек не может чувствовать себя уверенным, если он не уверен в своем окружении.

         Для того, чтобы принимать  эффективные управленческие решения, необходимо знать возможности и "ограничения" сотрудников.

   Целью курсовой работы является изучение методов совершенствования оценки результатов деятельности фирмы.

   Для достижения указанной цели необходимо решить следующие задачи:

• Изучить теоретическую основу современных способов оценки результатов деятельности персонала
• Дать основные определения и характеристики способам оценки результатов деятельности персонала;
• Изучить на примере конкретной организации, применяемые в ней способы оценки персонала;
• Разработать рекомендации направленные на повышение совершенствования оценки результатов деятельности персонала;
• Сделать основные выводы и заключения.

   При работе над курсовым заданием был  применен метод анализа и сопоставления.

   Объектом  исследования курсовой работы является автомобильное предприятие г. Калининграда – ООО «Шкода-Центр».

   Предметом исследования являются способы оценки результатов деятельности персонала предприятия.

   Работа  состоит из введения, трех основных глав, заключения, списка использованной литературы и приложении.

1. Способы совершенствования оценки результатов деятельности персонала

1. 1. Значение оценки  результатов работы  персонала

   Значение  оценки результатов работы персонала  имеет своей главной целью: улучшить результативность работы персонала, помогая  ему реализовать и полностью использовать его потенциал; снабжать работников и руководителей информацией, необходимой для принятия решений, связанных с работой.

   В этом заключается основная цель оценки результатов деятельности персонала, которую можно разделить на три группы функций: [12, с.93-96.]

• административную,
• информационную и
• мотивационную.

   Административные  функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая организация должна осуществлять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, удовлетворяя их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе - отличный способ признания достижений работника. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно поощрять только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей в новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.

  Перевод можно использовать, чтобы расширить  опыт работника, а также в тех  случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно в другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и работник оказывается на такой должности, где он еще может приносить какую-то пользу, но не будет "блокировать" карьеру способному молодому работнику.

   В тех случаях, когда работнику  сообщили оценку результатов его  труда и предложили достаточные  возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор  с ним должен быть расторгнут. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.

   Информационные  функции. Оценка результатов деятельности нужна для информирования людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только о том, достаточно ли хорошо он работает, но и каковы его сильные или слабые стороны и в каком направлении он может совершенствоваться.

   Мотивационные функции связаны с тем, что, определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.

   Информационные, административные и мотивационные  функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны и действуют как система. Информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

   Оценка  деятельности персонала требует  наличия стандартов, с которыми сравнивается его деятельность.

   В стандарты исполнения следует включать два основных вида информации: что сделано и как хорошо это сделано. Стандарты исполнения нацелены на то, как хорошо задания выполнены. Каждый стандарт должен быть достаточно ясно изложен, для того чтобы руководитель и подчиненный знали, чего ожидать и будет ли это достигнуто. Так как стандарты исполнения и трудовые задачи тесно связаны между собой, общепринятым является их взаимное развитие. Стандарты исполнения переводят требования к работе на уровни, приемлемые или неприемлемые для поведения работника. Они играют критическую роль в системе "анализ работы - оценка исполнения".

Ключевыми требованиями к любой системе оценки являются:

• уместность,
• чувствительность,
• надежность,
• приемлемость и
• практичность.

Оценку  деятельности персонала производят по двум направлениям: [6, с.23.]

• учет результатов труда (прямая оценка);
• анализ деловых и личных качеств работника, влияющих на эти результаты (косвенная оценка).

   Прямые  виды оценок требуют, чтобы руководитель и подчиненный вместе определили согласованные конкретные цели, которые  впоследствии будут использованы в качестве стандарта для будущих оценок.

   Косвенные оценки являются традиционными, они  сфокусированы на таких чертах характера  работника, как инициатива, способность  срабатываться с коллективом, надежность, Повышение уровня квалификации персонала связано с объективной построенной на научном основании, оценкой персонала.

   Оценка  персонала - процедура, которая проводится с целью выявления меры ответственности  личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности установленным требованиям (критериям).[5, с.23.]

     Кадровая политика сводится к  набору оценочных решений относительно  отдельных лиц или их групп, что обеспечивает нормальное функционирование производства. Другими словами говоря, нужно знать, кого и на каких основаниях брать на работу. Как развивать, стимулировать, т.е. четко оценивать кадровое состояние предприятия или организации, источник ее пополнения и развития.

     Цель оценки - подбор не только  лучших в данный момент кадров, но и способных активно влиять на обновление и развитие производства. [7, с.93.] Стоит оценивать те временные границы, по которым организация может рассчитывать на эффективную отдачу работника; определить методы развития, потому что не все работники могут быть сразу приняты или продвигаться по лестнице производственного роста.

   Основными задачами оценки персонала является:

    - выбор места в организационной  структуре и установление функциональной  роли оцениваемого сотрудника;

    - разработка возможных путей  совершенствования деловых или  личностных качеств сотрудника;

   - определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины. [15, с.13-15.]

   1. 2. Характеристика  методов оценки  персонала

   В развитых странах с рыночной экономикой разработаны направления и методы оценки занятого персонала. Это связано с большим значением внутренних кадровых ресурсов, в стремлении максимально выявить и использовать их потенциал в интересах предприятия. Да и сам процесс оценки внутренних источников улучшается через приближенность объекта.

     Важным элементом оценки персонала, необходимым для принятия решений по повышению квалификации, является уровень знаний и опыта, т.е. анкетные данные. Но главную роль играет оценка непосредственно деятельности работника. Ее можно разделить на два направления:

    - учет результатов труда;

    - учет личных качеств, которые влияют на эти результаты. [16, с.83.]

     Что касается оценки результатов  труда, то она в известной  форме практикуется ко всему персоналу, поскольку это основа систем оплаты труда. Для работников и некоторых служащих результаты труда выражаются через уровень выполняемых норм.

     Сейчас во многих фирмах оценка  результатов труда необходима, но  недостаточны условия для принятия кадровых решений. Не меньшее значение приобрела оценка деловых и личных качеств. Этот вид оценок характеризует деятельность работника по критериям, которые отвечают идеальным представлениям о том, как следует выполнять свои обязанности, какие качества должны быть выявлены для достижения максимального результата.

     Прежде всего - это профессиональные  качества:

    -высокий уровень квалификации по своей специальности;

    -владение в достойной степени  другими профессиями, специальностями,  что позволит выполнять целый  комплекс работ;

    -хорошее здоровье и физическая  подготовка, позволяющие выполнять  работу на высоком уровне;

     -собранность, аккуратность, организованность. Умение организовать свое рабочее место, профессионально выполнять свои обязанности и функции. [19, с.38-41.]

     Помимо профессиональных желательны  также и высокие личные качества  специалиста:

    -терпеливость, способность выполнять монотонную работу в течение определенного времени;

    -коммуникабельность, склонность к  работе в коллективе;

   -опрятность, чистоплотность;

   -уравновешенность;

   -деликатность;

   -упорство  в достижении цели, активность, ориентированная  на получение желаемого результата;

   -готовность  помочь коллегам по работе;

   -вежливость;

   -преданность  своим обязанностям, умение доводить  дело до конкретного результата.

   Из  отрицательных личных качеств наиболее нежелательны следующие:

   -самомнение - " я все знаю ";

   -нерешительность при принятии решений;

   -упрощенное  отношение к экономическому и  политическому состоянию общества;

    -отсутствие моральных принципов,  низкие моральные качества;

    -склонность к пьянству, наркомании  и т.д.;

    -неразборчивость в отношении  с людьми;

     -цинизм;

    -узкий круг интересов, отсутствие  юмора.

   К отрицательным профессиональным качествам  относятся следующие:

    -низкий уровень квалификации;

    -отсутствие подлинного интереса  к предлагаемой работе;

    -отсутствие энтузиазма по поводу  будущей работы;

    -заинтересованность в будущей работе из-за высокой заработной платы;

    -нежелание получить престижную  работу;

    -невысокие деловые качества;

    -нежелание и неумение находить  контакты с коллегами;

    -некоммуникабельность, неумение работать  в коллективе. [19, с.43.]

     Характерно, что оценка деловых  и личных качеств практически  не применяется для мало- и полуквалифицированных работников, конторских служащих, т.е. тех категорий, которые легко могут быть заменены на рынке рабочей силы.

     В последнее время особое значение приобрела оценка поведения персонала в экстремальных ситуациях (производственных или в отношениях с коллективом), когда приведенные особые качества обнаруживаются в наиболее концентрированном виде.

     Кроме наблюдения в процессе  труда используются и специальные методы оценки особых качеств: исследования, анкеты, численные виды тестов. Некоторые психологические тесты содержат от 200 до 500 вопросов.

     Количественные и качественные  результаты труда, с одной стороны,  деловые и личные качества, - с  другой, в текущем плане оцениваются отдельно. Вместе они сводятся на основании единой балльной оценки - во время аттестации, которая имеет распространенное название "оценка заслуг" для специалистов и служащих применяют приблизительно 80% компаний США и Великобритании, а для работников - близко 50%. [11, с.33.]

   Что касается методологии оценки, специалисты  кадровых служб уделяют внимание на значение так называемой обратной связи, т.е. приведение результатов оценки к работникам, чтобы они могли сопоставить свои успехи с результатами других.

     Считается, что гласность (открытость) - одна из наиболее важных условий  повышения эффективности каких-либо  систем оценки. Кроме непосредственного  руководителя и кадровой службы  в участии оценки все больше  привлекаются те, кто подлежит  оценке, и их коллеги. Самооценка должна обязательно учитываться, поскольку информация, которая сообщается работникам, не только дает полное представление, но и значительно улучшает внутрипроизводственные отношения. К тому же, индивидуальная самооценка справедливо считается толчком для развития работника.

     Отдельное уважение заслуживают  подходы оценки работников предприятий.  Современные условия хозяйствования  поставили новые задания и  усилили трудности в их работе. С одной стороны, уже не работают механизмы управления, которые свойственны командно-административной системе хозяйствования, а с другой - не совсем задействованы методы управления, характерные для рыночной экономики.

     Трудности в работе руководителей  предприятий обусловлены также  отсутствием в большинстве из них достаточного опыта, уверенной деятельности в рыночной среде, инертностью во время нововведений, несовершенство действующего законодательства и другими моментами. В то же время практика хозяйствования настойчиво требует от работников энергично отыскивать нетрадиционные подходы решения наличных проблем, активно внедрять современные формы и методы повышения эффективности производства.

     Руководитель предприятия должен  иметь такой тип поведения,  для которого являются характерными:

    -инициативность и поиск нетрадиционных решений;

    -стратегическое предпринимательское  мышление;

    -способность и готовность идти  на риск;

    -гибкость и непрерывное развитие;

    -целенаправленность и настойчивость;

    -широкая эрудиция и высокая  культура. [16, с.101.]

     Таким образом, новые условия хозяйствования требуют формирование нового типа поведения руководителя-предпринимателя, который должен стать центральной фигурой социально-ориентированной рыночной экономики.

     Таким образом, оценка персонала — это  процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.

     Оценка  — более широкое понятие, чем  аттестация. Оценка может быть формальной и неформальной (например ежедневная оценка руководителем подчиненного). Оценка может осуществляться как регулярно, так и нерегулярно, в зависимости от конкретных потребностей компании.

1. 3.  Система оценки  персонала в организации

   Организации существуют для достижения стоящих  перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, то есть насколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы. А эффективность работы организации в целом складывается из эффективности использования каждого из организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника.

   Естественно, что сотрудники организации неодинаково  выполняют свои производственные обязанности — в любой организации есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления персоналом организации через: [2, с.8.]

   — положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации. Работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности;

   — планирование профессионального  обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению;

   — планирование профессионального  развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;

   — принятие решений  о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации возможность принимать обоснованные решения о повышении зарплаты (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие и на их коллег), повышение в должности или увольнение. В последнем случае наличие задокументированной информации о систематическом неудовлетворительном выполнении уволенным сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.

   Названные выше преимущества, получаемые организацией, использующей систему оценки персонала, реализуются наиболее полно при объективности оценки, открытости ее критериев, соблюдении строгой конфиденциальности результатов, активном участии сотрудника. Соблюдение этих принципов достигается за счет:

   — универсальности  системы оценки. Отдел персонала разрабатывает единую систему оценки для всей организации и обеспечивает единообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях;

   — установления стандартов и норм оценки. Для этого организации необходимо определить, что определяет успех при работе в данной должности, т.е. выделить критические факторы. Для этого используется метод анализа рабочих мест, состоящий в тщательном исследовании выполняемых занимающим определенную должность работником функций и выделении из их числа наиболее важных с точки зрения достижения стоящих перед ним целей;

   — выбора методов оценки. Чтобы эффективно оценить работу сотрудника, необходимо иметь легкие в использовании, надежные и точно характеризующие критические факторы оценки. В качестве оценок могут использоваться как количественные показатели (время, производительность, издержки и т.п.), так и качественные характеристики, даваемые осуществляющим оценку человеком — «хорошо», «плохо», «выше среднего» и т.п. Естественно, что количественные оценки предпочтительнее как с точки зрения их точности, так и объективности в отношении оцениваемого сотрудника. Однако в реальной жизни не всегда существует возможность использовать количественные оценки для многих должностей, поэтому организации часто вынуждены пользоваться субъективными оценками.