Методы выработки целей и стратегии развития фирмы

Министерство  образования и науки Российской Федерации

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального  образования

«Волгоградский  государственный технический университет»

Факультет экономики  и управления

Кафедра «Менеджмент, маркетинг и организация производства»

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

по предмету «Теория менеджмента»

на тему

«Методы выработки  целей и стратегии развития фирмы»

 

 

   Выполнил:

   студент  гр. ЭМФ-255

    Зан  Т.Х.

 

    Научный  руководитель:

                    ст.пр. Натенадзе Э.Д

 

 

 

 

 

Волгоград

2012

 

Содержание

Введение..........................................................................................................3

Глава 1.Цели организации...................................................................5

1.1. Виды целей организации........................................................................5  

1.2. Требования  к целям.................................................................................7

Глава 2. Выбор стратегии развития фирмы.................................................9

2.1. Типы стратегий  бизнеса.........................................................................9

2.2. Анализ стратегических  альтернатив. Оценка стратегии...................15

Глава 3. Компания Oriflame..........................................................................27

3.1. Типы стратегий  бизнеса, применяемые Компанией...........................27

3.2. Oriflame в цифрах..................................................................................31

Заключение....................................................................................................33

Список использованной литературы..........................................................34

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

На сегодняшний  день по всей стране можно насчитать  тысячи фирм (в их число входят как  крупные корпорации, так и мелкие предприятия). Однако большинство из них не способно продержаться на плаву, т. к. государство в буквальном смысле душит налогами и, как правило, большинство предпринимателей вынуждены либо свернуть производство, либо войти в состав крупных корпораций (тем самым теряя независимость).

Почему же эта  ситуация так часто происходит? В  чем заложены причины банкротства  одних предпринимателей и богатства других?

Прежде чем  начинать свое дело необходимо подумать над некоторыми вопросами:

1. В какой сфере наблюдается стабильный спрос на те или иные товары или услуги?
2. С какими людьми необходимо сотрудничать, чтобы добиться процветания фирмы совместными усилиями?
3. На какой сегмент рынка рассчитаны товары и услуги?

Безусловно, неотъемлемой частью, обуславливающей успех деятельности фирмы, является правильный выбор стратегии  и постановки целей.

Актуальность  данной курсовой работы заключается в том, что зачастую фирмы прекращают свое существование вследствие не верно подобранной стратегии и не верно сформулированных целей (или же данные цели на практике очень сложно реализовать). Чем точнее будут сформулированы цели и вернее будет подобрана стратегия — тем вероятнее успех организации в той или иной сфере деятельности.

Цель работы состоит в рассмотрении методов  выработки целей и стратегии  развития фирмы.

Задачи работы связаны с:

• определением понятия и видов целей организации;
• определением типов стратегий бизнеса;
• рассмотрением методов выработки целей и стратегии развития фирмы на примере компании Oriflame.

Объектом моего исследования является компания Oriflame; предметом исследования будут цели и стратегические альтернативы данной компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Цели организации

Цели  — это конкретное состояние отдельных  характеристик организации, достижение которых является для нее желательным  и на достижение которых направлена ее деятельность.

Цели  являются исходной точкой планирования деятельности. Именно цели лежат в основе построения организационных отношений; на них базируется система мотивирования; они являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

1.1. Виды целей  организации

В зависимости  от периода времени, требуемого для  достижения целей, они делятся на долгосрочные и краткосрочные. В  основе разделения целей на эти 2 вида лежит временной период, связанный  с продолжительностью производственного цикла.[1]

Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, являются долгосрочными.

Исходя  из этого следует, что в различных  отраслях должны быть разные временные  промежутки для достижения долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение 1-2 лет. Следовательно, долгосрочными можно считать те цели, которые достигаются через 3-5 лет.

Разделение  целей на долгосрочные и краткосрочные  имеет принципиальное значение, т. к. они существенно различаются по содержанию.

Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация (кто, что и когда должен выполнять). Иногда, если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называют среднесрочными.

В зависимости  от специфики отрасли, особенности  состояния среды,

характера и содержания миссии, в каждой организации  устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации, так и по количественной оценке этих параметров.

Существуют 4 сферы, в которых организации  устанавливают свои цели:

• доход организации (1);
• работа с клиентами (2);
• потребности и благосостояние сотрудников (3);
• социальная ответственность (4).

Эти 4 сферы касаются всех влияющих на деятельность организации субъектов.

Наиболее  распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие:

1. а. Прибыльность, выраженная в величине прибыли, рентабельности, доходе на акцию и т. д.;

б. Положение  на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, доля рынка относительно конкурента, доля отдельных продуктов в общем  объеме продаж и т. д.;

в. Производительность, выраженная в издержках продукции, материалоемкости, объеме производимой за единицу времени продукции и т. д.;

г. Финансовые ресурсы, описываемые структурой капитала, движением денег в организации, величиной оборотного капитала и  т. д.;

д. Мощность организации, выраженная в целевых  показателях используемых размеров мощностей, количества единиц техники  и т. д.;

е. Разработка, производство продукта и обновление технологии, описываемые такими показателями, как величина затрат на выполнение проектов в области научно-исследовательских разработок, сроки и объемы производства продукта, качества продукта и т. д.

2. а. Работа с покупателями, выраженная в таких показателях, как скорость

обслуживания  клиентов, число жалоб со стороны  покупателей и т. д.

3. а. Изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений;

б. Человеческие ресурсы, описываемые с помощью  показателей, как количество пропусков, текучести кадров, повышение квалификации и т. д.

4. а. Оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объемы благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т. д.

1.2. Требования  к целям

Накопленный в бизнесе большой опыт по установлению целей позволяет определить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели:

• цели должны быть достижимыми;
• цели должны быть гибкими (цели следует устанавливать таким образом, чтобы оставалась возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении);
• цели должны быть измеримыми (цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить или можно было бы каким-либо другим способом оценить, была ли цель достигнута);
• цели должны быть конкретными (цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки ее следует достичь и кто должен ее достигать);
• цели должным быть совместимыми (важно, чтобы цели — долгосрочные и краткосрочные — не противоречили друг другу);
• цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации и, в первую очередь, для тех, кто будет ее достигать.

При этом важно учитывать какие желания  и потребности имеют 

работники.

Таким образом, при установлении цели очень  трудно свести воедино разнонаправленные  интересы субъектов влияния; в этом заключается главная задача менеджеров — учитывать и составлять цели таким образом, чтобы в них  находили воплощение все эти разнонаправленные интересы субъектов влияния.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Выбор стратегии развития фирмы

Стратегия — это генеральное направление  действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении на верхнем уровне управления организации. Для более низкого уровня в иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок.

Определение стратегии для фирмы принципиально  зависит от конкретной ситуации, в  которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

При определении стратегии фирмы  руководство сталкивается с 3 основными  вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

• какой бизнес прекратить;
• какой бизнес продолжить;
• в какой бизнес перейти.

Это значит, что стратегия концентрирует  внимание и связана с тем, что:

• организация делает и чего не делает;
• что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

2.1. Типы стратегий  бизнеса

Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического  управления М.Портер, существуют 3 основные области выработки стратегии  поведения фирмы на рынке.[2]

I область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она

может за счет более низких цен на аналогичную  продукцию добиться завоевания большей  доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции, т. е. чтобы добиваться наименьших издержек, все то, что связано с себестоимостью продукции, должно осуществляться на высоком уровне. Маркетинг же при данной стратегии играет подчиненную роль.

II область выработки стратегии связана со специализацией в производстве  продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированные производство и маркетинг для того, чтобы стать лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высока. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

III область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определениях типа продукции. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации производства продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма должна строить свою деятельность, прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т. е. должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей конкретных клиентов.

Наиболее  распространенные, выверенные практикой  стратегии развития

называют  базисными или эталонными. Они  отражают 4 различных подхода к  росту фирмы и связаны с  изменением состояния одного или  нескольких следующих элементов:

• продукт;
• рынок;
• отрасль;
• положение фирмы внутри отрасли.

Первую  группу эталонных стратегий составляют так называемые/или называвшие стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны прежде всего с изменением продукта. В следования этим стратегиям фирма пытается улучшить продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск положения на существующем рынке либо же на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

• стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
• стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую  группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые  предполагают расширение фирмы путем  добавления новых структур. Эти стратегии  называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она имеет сильные

позиции. Фирма  может осуществлять интегрированный  рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются 2 основных типа стратегий интегрированного роста:

• стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегий обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае вертикальной интеграции в центр доходов;
• стратегия прямой вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т. е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третьей группой  эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы не могут развиваться далее с одним продуктом в рамках одного рынка. Стратегиями данного типа являются следующие:

• стратегия концентрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в

других сильных  сторонах функционирования фирмы;

• стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности поставок. Т. к. новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту;
• стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, т. к. ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, наличия необходимых денежных ресурсов и т. п.

Четвертым типом  эталонных стратегий развития бизнеса  является стратегия сокращения. Данная стратегия реализуется тогда, когда  фирма нуждается в перегруппировке  сил после длительного периода  роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады  и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т. п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения.

Реализация данной стратегии зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и в определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах обстоятельствах это единственно возможные стратегии

обновления  бизнеса, т. к. в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяются 4 типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

• стратегия ликвидации, представляющая собой предельной стратегией сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
• стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства;
• стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или предприятий для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохого сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы видов деятельности;
• стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятиях по сокращению затрат. Данная стратегия больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, ее реализация носит временный или краткосрочный характер.

На практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний.

Может иметь  место определенная последовательность в реализации стратегий. В таких  случаях говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

2. Анализ стратегических альтернатив. Оценка стратегии

В распоряжении предприятия имеются четыре стратегических альтернативы:

• ограниченный рост;
• рост;
• сокращение;
• сочетание этих вариантов.

1. Ограниченный рост. Стратегической альтернативой, которой придерживаются большинство организаций, является ограниченный рост.  
Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением. Организации выбирают такую альтернативу потому, что это самый легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство, в общем-то, не любит перемен. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.

2. Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.

Стратегия роста  является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется  в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации своих  фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может

означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Исторически  наше общество рассматривало рост как благотворное явление. Многие акционеры рассматривают рост, особенно краткосрочный, как непосредственный прирост благосостояния. К сожалению, многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.

Рост может  быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может осуществляться в смежных  отраслях в форме вертикального  или горизонтального роста (например, производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма по производству чего-либо приобретает другую). Рост может приводить к конгломератам, т.е. объединению фирм в несвязанных отраслях.

3. Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.

1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации.
2. Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности.
3. Сокращение и переориентация. При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли.

К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

4. Сочетание. Эта стратегия представляет собой сочетание любой из трех упомянутых стратегий: ограниченного роста, роста и сокращения. Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбор стратегии. После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию.

На стратегический выбор, осуществляемый менеджментом предприятия, влияют разнообразные факторы.

1. Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить ее.
2. Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.
3. Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.
4. Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.