Миссия и цели организации. 7

 

НФ МЭСИ

 

 

 

Курсовая работа на тему:

«Миссия и цели организации»

 

 

 

 

 

 

Выполнила:

 студентка 2-го курса 

группы 11СОГ-35

Ястребова Ольга Николаевна

Проверила:

Андреева Оксана Викторовна

 

 

 

 

 

 

Нижний Новгород 2013

 

Рецензия

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

 

 

 

1. Введение
2. Миссия и цели организации

                 2.1. Понятие миссии организации

                 2.2. Изложение стратегической миссии

                 2.3. Разработка стратегической миссии фирмы, учитываемые факторы

                 2.4. Цели организации

                 2.5. Формирование целей

                 2.6.Структура целей предприятия

      3. Практическая часть

      4. Заключение

      5 Литература

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Введение

 

 

 В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации на рынке фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы успевать за изменениями, происходящими во внешнем окружении. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиций потребителей, рост конкуренции, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным быстрое распространение и получение информации, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, также как не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой отдельной фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и ещё многих факторов.

 И в то же время  есть некоторые основополагающие  моменты, которые позволяют говорить  об обобщенных принципах выработки  стратегии поведения и осуществления стратегического управления.

Одним из таких моментов является тот факт, что исходной точкой стратегического управления любой организацией является ее миссия и цели. Актуальность работы заключается  в том, что именно миссия и цели организации задают основное направление развития фирмам. Поэтому очень существенным, а, может быть, и самым важным решением в стратегическом управлении является проектирование миссии и целей. Миссия организации является важнейшей составляющей стратегического плана развития любой компании. Она определяет основную цель фирмы. Компания, как правило, начинает свою деятельность с определения четкой миссии, устанавливаемой высшим руководством.

Однако с течением времени, миссия постепенно теряет сою актуальность, так как компания разрабатывает новые товары и завоевывает

 

новые рынки. Во многих компаниях разрабатываются официальные формулировки миссии.

Формулировка миссии - это  формулировка основной цели компании: чего она хочет достичь в самом  широком смысле. Миссия, ориентированная  на рынок, определяет деятельность компании с учетом его направленности на удовлетворение основных потребностей покупателей.

 Цель курсовой работы - изучить миссию и цели организации.

Исходя из поставленной цели, можно сформулировать задачи:

• дать определение миссии и определить ее роль в стратегическом управлении предприятием;
• изучить цели организации;
• рассмотреть свойства и требования, предъявляемые к целям организации, определить их свойства;

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Миссия и цели организации

 

2.1. Понятие миссии  организации

 

Миссия - рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т. е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от подобных.

Обычно определение миссии организации преследует решение  следующих задач:

выявить область активных действий организации и отсечь пути развития, которые ведут в никуда;

определить основные принципы конкурентной борьбы;

выработать общую базу для разработки целей организации;

выработать концепцию  деятельности, вдохновляющую сотрудников  организации.

Цели миссии — это видение  того, что из себя должна представлять организация или за что она  должна бороться. В них должны быть отражены интересы всех групп влияния  или различных групп людей, так  или иначе связанных с деятельностью  организации и вовлеченных в  процесс ее функционирования (собственники, менеджеры, сотрудники и рабочие, потребители, поставщики, банки, правительственные учреждения и др.).

При разработке миссии учитываются  следующие группы факторов:

История возникновения и  развития организации, ее традиций, достижений и промахов, сложившийся имидж.

Существующий стиль поведения  и способ действия собственников  и руководителей.

Ресурсы, т. е. все то, чем  организация может управлять:

наличные денежные средства, признанные продуктовые марки, уникальные технологии, талант сотрудников и  т. п.

Окружающая среда, представляющая совокупность всех факторов, которые  воздействуют на возможности организации  достигать своих целей с помощью  выбранных стратегий.

 

 

2.        Изложение стратегической миссии

 

Речь идет об основополагающем документе, в котором фирма описывает  область своей деятельности. Свой базовый рынок. Излагает свои руководящие  принципы в отношении экономических  и неэкономических показателей.

Этот документ важен как  для внутренней, так и для внешней  сфер деятельности фирмы. Внутри фирмы  он дает персоналу понимание целей  фирмы и помогает выработке единой позиции, способствующей укреплению фирменной  культуры.

Во внешней сфере он способствует созданию цельного образа фирмы, объясняя, какую экономическую и социальную роль в обществе она стремится играть, и какого восприятия со стороны клиентов, торговцев, служащих, акционеров и общества в целом она добивается.

Определение миссии фирмы  должно включать четыре обязательных элемента. История фирмы. Краткое  сообщение о происхождении фирмы  и ее последующем развитии важно  для лучшего понимания нынешнего  положения и значения, которое  придается определенным целям внеэкономического  характера. Прочные корни в своем  секторе - важный фактор при сопоставлении  альтернативных стратегий.

В поисках новых направлений  развития фирма должна заботиться об их согласованности с ее прошлыми достижениями и отличительными особенностями. Определение области деятельности.

Чтобы избежать «близорукого»  производственного подхода, фирма  должна определять свой бизнес не в  технологических терминах, а через  основные функции или потребности.

Покупателю нужен не товар, а обеспечиваемый им набор благ (базовая  функция и необходимые или  дополнительные услуги). Именно поэтому  фирма должна описывать область  своей деятельности и выгоды, приносимой покупателю.

Определяя свой базовый рынок  не через технологию, а через потребности, фирма способствует принятию фирмой концепции маркетинга, ориентирующейся, прежде всего на нужды покупателя. Приоритетные цели и ограничения.

 

 

2.3. Разработка  стратегической миссии фирмы,  учитываемые факторы

 

Сегодня руководители российских предприятий вынуждены принимать  хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких  решений, к тому же зачастую при недостатке экономических, коммерческих знаний и  практического опыта работы в  новых условиях.

Многие хозяйственные  зоны, в которых работают предприятия, характеризуются повышенным риском, т. к. нет достаточного знания о поведении  потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нет  надежных источников получения коммерческой и иной информации. Кроме того, большинство  руководителей отечественных предприятий  концентрируют свои усилия на решении  текущих задач, оперативном уровне управления и, соответственно, на краткосрочном  горизонте планирования. Вопросы  перспективного развития нередко оказываются  «на обочине» управленческой деятельности.

А ведь организация системы стратегического планирования миссии на предприятии - не дань моде, пришедшей с Запада, а жизненная необходимость. Внешняя среда меняется настолько быстро, что одних только оперативных мер высшего менеджмента по адаптации предприятия к новым реалиям уже недостаточно.

Предприятие без ясной  и эффективной стратегии развития - это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для  того чтобы не только выжить, но и  усилить свои конкурентные позиции  на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне.

Безусловно, идеальных планов, которые будут выполнены в  точности, как это задумывалось первоначально, не существует. Планы разрабатываются  для определения стратегии и  тактики, а жизнь регулярно вносит в них свои коррективы. Однако следует  понимать, что для руководителей  предприятий важен сам процесс  планирования как таковой.

Он позволяет мобилизовать необходимые ресурсы для достижения совершенно определенных целей и  превратить процесс принятия управленческих решений из хаотичного - в хорошо организованный, последовательный и логичный.

Стратегическое планирование - это выработка стратегии с  помощью комплекса формализованных  процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании, так  и программы перехода из текущего состояния к этой модели.

Следует также отметить, что стратегическое планирование внутрихозяйственной  деятельности любого предприятия (фирмы) тесно связано с осуществлением общей экономической политики или  государственной стратегии развития всей рыночной системы.

В дополнение к широким  целям, заданным высшим руководством, полезно также уточнить стратегические притязания фирмы, т.е. ее общую политику на базовом рынке и роль, которую  она хочет на нем играть. Речь идет о различных конкурентных стратегиях.

 

Формулировка стратегических притязаний должна также принимать  во внимание базовые стратегии, (доминирование  за счет экономии на издержках), а также  выбранный вариант конкурентного  преимущества.

На этой стадии планирования речь идет только об общей ориентации, которая будет переведена в количественные термины в программах действий, разработанных для каждой бизнес единицы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4.           Цели организации

Цели – это конечные состояния или желаемый результат, которого стремиться добиться группа, работая вместе.

В процессе планирования руководство  разрабатывает цели и сообщает их членам организации.

 Этот процесс представляет  собой мощный механизм координирования,  потому что он дает возможность  членам организации знать, к  чему они должны стремиться.

Организация имеет  всегда хотя бы одну общую цель, к  достижению которой стремятся все  члены трудового коллектива.

На практике весьма редко встречаются организации, имеющие только одну цель.

 Организации,  имеющие несколько взаимосвязанных  целей, называют сложными организациями. 

Важно, чтобы намеченные трудовым коллективом цели  для организации были достижимыми.  Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям.

 Кроме того, цели представляют собой важные мотивы поведения людей в организациях, потому что обычно люди хотят достичь те цели, которые установлены для организации. 

Если цели не достижимы, стремление работников к успеху будет  блокировано и их мотивация ослабнет. Поскольку в повседневной жизни  принято связывать вознаграждение и повышение по службе с достижением  целей, недостижимые цели могут сделать  средства, используемые в организации  для мотивации сотрудников, менее  эффективными.

 Наконец, чтобы  быть эффективными, множественные   цели организации должны быть  взаимно поддерживающими - т.е.  действия и решения, необходимые  для достижения одной цели, не  должны мешать достижению других  целей. 

Трудно  точно  выделить области, в которых  руководству  следует определять цели. Цели должны быть установлены  для каждого  вида деятельности, который, по мнению компании, является важным и  выполнение которого она хочет наблюдать  и измерять.

Выбор и формулирование целей определяются конкретными  условиями их реализации на ближайший период, определяют стратегию организации. Цели классифицирую:

1. По масштабу  деятельности – глобальные, общие,  локальные, частные.

2. По объектам  – цели организации в целом,  цели структурных подразделений  (стратегических зон хозяйствования  – СЗХ, стратегических единиц  бизнеса –СЕБ), функциональных подсистем организации:

• Экономические, т.е. укрепление финансовой устойчивости организации, рост прибыльности.
• Научно-технические цели концентрируются на создании и внедрении в производство новых и совершенствовании существующих образцов продукции, доведении их до уровня мировых стандартов.
• Технологические , к ним относятся создание и внедрение новых технологий, строительство и реконструкция производства, компьютеризация, автоматизация и т.д.
• Социальные цели – это создание благоприятных условий труда, жизни и отдыха работников, повышение их образовательного и квалификационного уровня, ликвидация тяжелого и ручного труда, улучшение медицинского обслуживания.
• Производительные – это выпуск продукции определенного объема товаров и услуг, повышение их качества.
• Административные цели предполагают, в частности, достижение высокой управляемости, надежного взаимодействия между подразделениями и отдельными работниками, высокой дисциплины и слаженности в работе.
• Маркетинговые цели - это завоевание новых рынков сбыта, привлечение новых покупателей, продолжение жизненного цикла продукции, достижение лидерства в продажах.

Цели конкретных исполнителей:

• Положение на рынке, описываемое таким показателями, как доля рынка, объем продаж, относительная по отношению к конкуренту доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж, работа с клиентами и т.п.;
• Производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т. п.; мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера занимаемых площадей, количества единиц техники, и т.п.;
• Финансовые результаты, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала, рентабельность, доход на акцию и т.п.;
• Инновации. Разработка, производство новых товаров и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов с области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки введения нового продукта, увеличение выпуска конкурентоспособной продукции, повышение качества продукции и т. п.;
• Управленческие аспекты. Выражены в качестве менеджмента по шкале персональных достижений менеджеров, работающих в организации, надежность системы, готовность и способность выполнять новые задачи и т.п.;
• Кадровые ресурсы, описываемые с помощью показателей выполнения трудовых функций и отношения к работе, рентабельности персонала, текучести кадров. Бизнес должен признать свою ответственность перед работниками – потребности и благосостояние сотрудников, высокая заработная плата. Лучшие условия труда, возможность роста, профессионального развития. Повышения квалификации работников и т. д.;
• Работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей;
• Социальная ответственность, понимаемая как обязанность бизнеса способствовать благосостоянию общества. Предприятие должно благотворно воздействовать на общественную жизнь не только узко, в смысле увеличения возможностей для материального роста, но и широко, соответствую общепринятым общественным ценностям, формируя благоприятную экологическую среду, принимая участие в решении острых социальных проблем, объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т.п.;

3. По функциям  управления: цели анализа, принятие  решения;

4. По субъектам:  личные и групповые;

5. По осознанности: действительные и мнимые;

6. По достижимости: реальные и фантастические;

7. По иерархии: высшие, промежуточные, низшие;

8. По взаимоотношениям: взаимодействующие, индифферентные и конкурирующие;

9. По объекту  взаимодействия: внешние и внутренние;

10. По значению: цели  функционирования, цели развития  организации (роста: быстрого  роста, ограниченного, стабильного), цели сокращения и сочетание  этих целей.

11. По временному  фактору – горизонту целеполагания:  долгосрочные – стратегические; среднесрочные; краткосрочные –  тактические;

В основе разделения целей на два типа лежит временной  период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу  производственного цикла, - краткосрочные  цели. Отсюда на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются  в течении одного года, и соответственно долгосрочные цели достигаются через три-пять и более лет.

Менеджеры часто  сосредотачивают свое внимание на краткосрочных  показателях, пренебрегая мерами, рассчитанными  на долгосрочную перспективу. Важность решения задач по упрочению фирмы  в долгосрочной перспективе превышает  необходимость увеличения показателей  в краткосрочной перспективе. Иначе  – компания рискует подорвать  свою конкурентоспособность. Компании, которые могут пойти на более  низкие цены и прибыли в долгосрочной перспективе ради ежегодного увеличения доли рынка, могут со временем занять на рынке лидирующее положение в  противовес компаниям, которые больше заняты своими прибылями в краткосрочной  перспективе.

Разделение на краткосрочные  и долгосрочные цели имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно  различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в таких вопросах, как, кто, что и когда должен выполнять. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными. Отсюда возникают основные различия между долгосрочным и стратегическим планированием, которые заключаются в трактовке будущего.

В системе долгосрочного  планирования будущее предсказано  путем экстраполяции тенденций  роста показателей, с которыми не сходятся реальные результаты, они  могут быть выше или ниже планируемых.

В системе стратегического  планирования не делается предположение, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, так как в стратегическом планировании важное место отводится  анализу перспектив организации, задача которой – выяснение тенденций, опасностей, возможностей, чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции.

Этот анализ дополняется  анализом позиций в конкурентной борьбе. Известно, что термин «долгосрочное  планирование» может охватывать сферу деятельности 5, 10 и более  лет. То что является долгосрочным для одной организации, может быть краткосрочным для другой. В этом смысле термин «стратегическое планирование» наиболее предпочтительно, так как не вводит в заблуждение относительно горизонта планирования и указывает на важность и сущность этой работы. Краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются конкретизацией и детализацией долгосрочных целей. Они подчинены им и определяют деятельность организации в краткосрочной перспективе. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно через достижение краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей. В менеджменте требуется оптимальное сочетание долго-, средне- и краткосрочных целей, использование принципа вложенности динамического программирования.

    Цели  будут значимой частью процесса  стратегического  управления  только в том случае, если высшее  руководство правильно  их  сформулирует.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.5. Формирование  целей

 

 

 

 

 

 

Формулирование  целей – установление главной, генеральной  цели для всей организации в целом. Грамотно сформулированная цель –  это первый этап к ее осуществлению.

Цели деятельности могут быть заданы относительно уровня продаж, прибыли, или покупателей.

Цели по уровню продаж. Представляют собой количественную меру влияния, которое фирма планирует  оказать на конкретный рынок товара. Это не прогноз того, что может  произойти в пределах горизонта  планирования, а конкретная величина, к которой должна активно стремиться фирма.

Эти цели могут быть заданы как объемы продаж в физическом выражении или как доля рынка.

Выручка. Это самый  удобный и простой индикатор, поскольку он легко интегрируется  с другими финансовыми показателями. Однако он может вводить в заблуждение, если его не откорректировать с учетом инфляции и с учетом возможного изменения  соотношения дешевых и дорогих  товаров.

Продажи в физическом выражении. Это наиболее репрезентативный индикатор при условии, что определение  единицы продукции остается неизменным. Во многих случаях сравнение усложняется  различием в расфасовке. Во многих секторах понятия объема продаж в  физическом выражении не существует.

Доли рынка. Этот индикатор наиболее удобен для оценки конкурентоспособности товара, которая  в случае наличия эффекта опыта  преобразуется в конкурентное преимущество в терминах себестоимости. Цель в  этом случае формулируется в относительных  единицах, причем за базу может быть выбрана доля лидера рынка или  самого опасного конкурента.

Данные по продажам необходимы для подготовки предварительной  ведомости доходов и расходов.

Цели по прибыли. На все функциональные службы фирмы, возлагается определенная финансовая ответственность. Установление финансовых показателей заставляет службу маркетинга оценивать влияние выдвинутых задач  по продажам на рентабельность фирмы.

Формулирование  целей по финансовым показателям  требует хорошей меж функциональной координации. Финансовые оценки предполагают глубокий анализ связи между издержками и объемом производства, а также производственными возможностями. Перед принятием решения о запуске новых товаров нужно тщательно взвесить расходы, связанные с инвестициями в новое оборудование. Кроме того, следует измерить влияние маркетингового давления на объемы продаж и соответственно спрогнозировать расходы на маркетинг.

Цели в отношении  потребителей. Эти цели вытекают из принятых решений по позиционированию. Они определяют тот тип отношения  и поведения, которого фирма стремится  добиться от покупателей для своей  марки или для своих услуг.

Данная группа целей  имеет особое значение для разработки коммуникационной платформы, согласованной  с искомым позиционированием. Кроме  того, она позволяет оценивать  эффективность рекламы и мероприятий  по стимулированию сбыта.

Логическое построение системы целей, т.е. «дерева» целей. Цель организации трансформируется в систему целей по направлениям предприятия, по степени важности, уровню компетенции, для соответствующих  ключевых пространств.   

Особенность построения целей в организации состоит  в том, что цели более высокого уровня всегда носят более широкий  характер и имеют долгосрочный временной  интервал достижения. Цели более низкого  уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Система целей организации  изображается в виде так называемого  «дерева» целей. Вершина – это  основная цель всей организации на рассматриваемый период, содержит описание конечного результата; формализуется  в виде целевой функции, что бы служить критерием для сравнения  степени достижения результата, решения  проблемы. Общая цель организации  образует фундамент для разработки стратегии развития и установления ключевых целей – подцелей низкого  уровня.

Далее основная цель разбивается на цели функциональных подразделений предприятия – цели производственного отдела, отдела маркетинга, финансового отдела, кадрового подразделения и т.д. Эти подцели называются задачами. Каждая задача для своего уровня интерпретируется как цель, которая далее трансформируется (распадается) в подцели (подзадачи) следующего, более низкого уровня иерархии.

Все эти цели, подцели  и задачи формулируются таким  образом, чтобы обеспечить достижение основной цели. При этом каждая «ветвь»  этого «дерева» описывает не способ достижения основной цели, а конкретный конечный результат, выраженный каким-либо показателем.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.6.Структура целей  предприятия

 

Ясные различия между миссией  предприятия и ее целями может быть определена в терминах, следующих из четырех измерений:

1. Временной аспект. Миссия  не имеет временных критериев.  Цели же всегда временны сами  по себе и предполагают сроки,  когда они должны быть достигнуты.

2. Фокусировка. Миссия  имеет направленность на внешнюю  для предприятия среду, как,  например, достичь признания или  стать лидером в отрасли и  т.д. Цели, напротив, чаще всего  относятся к внутренним аспектам  предприятия и выражаются в  терминах использования имеющихся  ресурсов для достижения конкретных  внутренних показателей.

3. Специфика. Миссия выражается  в терминах, имеющих общий, относительный  характер, относящиеся к образу  предприятия, ее фирменному стилю  и т.д. Цели, как правило, выражаются  в терминах определенных результатов.  Цели в принципе, предполагают  их достижимость.

4. Измеряемость. И миссия, и цели в некотором смысле, могут быть измерены. Но измеряемость миссии имеет относительно качественный характер, тогда как положения, утверждаемые в целях имеют абсолютный, количественный характер.

Цели предприятия, как  правило, весьма конкретны. Можно перечислить  основные положения, которые необходимо принимать во внимание при разработке целей предприятия.

 

• цели должны быть:  ясными, четкими и без возможности двойного толкования;
• сформулированы в терминах будущих состояний предприятия;
• соответствовать стратегии, политике, плану и процедурам предприятия;
• соответствовать компетентности персонала или полагать также и рост компетентности работников предприятия;
• содержательными и с элементом вызова, приглашающими к серьезной работе.

Корпоративное планирование предполагает различные уровни масштабирования. Тем не менее, даже на маленьких предприятиях редко формулируется только одна цель.

• А если целей несколько, то объективно имеется некоторая структура целей. Структуризация целей может быть произведена как минимум по трем критериям: по уровню обобщения или приоритетов (корпоративный, средний и оперативный уровень);
• по направлениям деятельности (финансовые, маркетинговые, разработка нового продукта, информационная оснащенность и т.д.);
• по направленности усилий предприятия (развитие, стабилизация). Такая многоплановость целей объясняется тем, что любое предприятие, как и любая экономическая система, в принципе является многоцелевым.