Модели стратегий в сетевых организациях

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

I ЧАСТЬ. ТЕОРИТИЧЕСКАЯ

1. Сущность и эволюция сетевых организаций
2. Связи в сетевой организации
3. Стратегия. Сущность и понятие
4. Модель построения стратегий в организации
5. Школы стратегий Минцберга

II ЧАСТЬ. ПРАКТИЧЕСКАЯ ( Постановка задачи)

1. Организационно-экономическая сущность задачи.
2. Описание входной информации.
3. Описание условно-постоянной информации
4. Описание результирующей информации
5. Описание алгоритма решения задачи.
6. Контрольный пример

Заключение

Список литературы

Приложение  №1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

     В данной курсовой работе я бы хотела раскрыть понятие сетевая организация, погрузится в нее более глубоко, рассказать о ее сущности, плюсах и минусах, о ее перспективе развития. Как она начала работать, что этому способствовало. Также  рассказать о моделях стратегии современной сетевой организации, что на данный момент является очень актуальной темой для всего общества.

     Суть  сетевых организаций очень проста - отсутствие единого управляющего органа и множественность центров  управления. При этом могут существовать консультационные советы руководителей  ячеек или какие-то временные  координационные структуры. Внутри ячеек сети могут сосуществовать самые разные способы управления.

     Развитие  сетевой организации происходило  следующим образом. Новые организационные  формы возникали в ответ на необходимость преодоления недостатков  старых форм, которые уже не отвечали требованиям внешней среды. Руководители начинали экспериментировать с новыми подходами, вели поиск более эффективных  форм распределения ресурсов и координации  деятельности. Выявилось и то, что  чем шире применяется новая форма, тем больше возможностей для её неправильного  использования. Проектирование новых  структур, не учитывающее текущие  недочёты в организации, приводит к  тому, что новая форма теряет свою жизнеспособность.  
 
 
 
 
 
 

I ЧАСТЬ. ТЕОРИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ.

1. Сущность и эволюция сетевых организаций.

   В последние  десятилетия ответом организаций  во всем мире на усиление конкуренции  в глобальном масштабе стал отход  от централизованно координируемой, многоуровневой иерархии и движение к разнообразным, более гибким структурам, напоминающим скорее сети, чем традиционные управленческие пирамиды. Перенесение рыночных отношений во внутреннюю сферу компаний («внутренние рынки») вызвало к жизни новый тип структур - сетевые организации, в которых последовательность команд иерархической структуры заменяется цепочкой заказов на поставку продукции и развитием взаимоотношений с другими фирмами. Сети представляют собой совокупность фирм или специализированных единиц, деятельность которых координируется рыночными механизмами вместо командных методов. Они рассматриваются как форма, отвечающая современным требованиям внешней среды. Вместе с тем эффективность сетевых организаций нередко снижается из-за ошибок руководителей при разработке организационных структур и в процессе управления ими.

   Развитие  сетевой организации происходило  следующим образом. Новые организационные  формы возникали в ответ на необходимость преодоления недостатков  старых форм, которые уже не отвечали требованиям внешней среды. Руководители начинали экспериментировать с новыми подходами, вели поиск более эффективных форм распределения ресурсов и координации деятельности. Выявилось и то, что чем шире применяется новая форма, тем больше возможностей для ее неправильного использования. Проектирование новых структур, не учитывающее текущие недочеты в организации, приводит к тому, что новая форма теряет свою жизнеспособность.

   Сетевые организации отличаются от организаций  других типов рядом признаков. Во-первых, фирмы, использующие старые организационные структуры, предпочитают располагать всеми ресурсами, необходимыми для производства определенной продукции или услуг. В противоположность этому многие сетевые организации используют общие активы нескольких фирм, расположенные в различных звеньях ценностной цепи.

   Во-вторых, сетевые организации больше полагаются на рыночные механизмы, чем на административные формы управления потоками ресурсов. Однако эти механизмы - не просто взаимоотношения  независимых хозяйствующих субъектов. На самом деле различные компоненты сети обмениваются информацией, кооперируются друг с другом, поставляют продукцию для того, чтобы удерживать определенное место в ценностной цепи.

   В-третьих, хотя подрядные сетевые организации  были частным явлением, многие недавно разработанные сети предполагают более действенную и заинтересованную роль участников совместных проектов. Как показывает опыт, такое добровольное активное поведение участников не только улучшает конечные результаты, но и способствует выполнению контрактных обязательств.

   В-четвертых, в ряде отраслей, число которых  постоянно растет (включая компьютерную, полупроводниковую, автомобильную  и др.), сети представляют собой объединение  организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участников группы - производителей, поставщиков, торговых и финансовых компаний.

   Хотя  сетевые организации обладают чертами, отличающими их от других организационных  форм, стабильные, динамичные и внутренние сети включают в себя элементы разных организационных структур как базовых составляющих новых форм.

   В итоге  «сетевая организация включает в  себя элементы специализации функциональной формы, автономность дивизиональной структуры и возможность переброски ресурсов, характерную для матричной организации. Однако сетевая организация сама по себе имеет ряд ограничений».

   Наиболее  распространенная угроза эффективности  стабильной сети - это требование полной утилизации ее ресурсов в интересах  центра фирмы. В этом случае цены, качество продукции и технические параметры организации не совершенствуются путем рыночной конкуренции. Это может выразиться в неспособности поставщиков конкурировать на рынке, а центра фирмы — использовать их потенциал в полной мере. В интересах максимизации эффекта и центр фирмы, и его постоянные партнеры должны рассматривать пределы своей взаимозависимости

   Стабильная  сеть также может быть нарушена непродуманными модификациями. Некоторые центральные  фирмы пытаются установить все условия работы в цепи для поставщиков Излишнее вмешательство в процесс поставки и распределения со стороны центральной фирмы может отвергаться другими. Но в определенных рамках тесное сотрудничество полезно. В то же время если добровольность в цепи не соблюдается, то подавляется творческое начало. И в результате фирма-центр превращает организацию в вертикально интегрированную функциональную систему.

Основные характеристики сетевой организации:

Каждая фирма (подразделение) должна поддерживать собственную  компетентность и противостоять  факторам, угрожающим деятельности сети.

2. Связи в сетевой организации

   Возможность того, что фирмы, внедряющие сетевые  структуры, повысят способность  к самообновлению, вытекает из двух отличительных свойств сетевой  формы: характера взаимосвязей между  компонентами сети и добровольных рыночных отношений. Даже когда компонентами сети владеют сообща, структура организации  носит рыночный характер. Четко определенные, нацеленные и структурированные  контракты управляют взаимосвязями  вместо заранее установленных внутренних правил, процедур и рутинных инструкций. В противоположность этому в  иерархических организациях каждое взаимодействие носит отпечаток  административно регламентируемых ограничений. Поведением здесь управляет  структурное звено организации  или ее руководитель в лице его  должностного положения, а не результаты деятельности.

     Рыночные связи структурируются  адекватно условиям функционирования организации. Они более предпочтительны по сравнению с чисто иерархическими механизмами, которые порождают множество ограничений. Рыночные отношения внутри организаций нацеливают каждого партнера на достижение определенных, точно измеренных результатов. Однако это не означает, что требуются сложные, юридически оформленные или слишком формальные контракты. Контракт может быть очень простым, предусматривая сроки проекта и его стоимость. В начале каждого крупного проекта определяются и разделяются обязанности, создается механизм эффективных рабочих отношений и разрешения споров.

     Наиболее важно, что отношения  в сети не диктуются какой-либо  одной стороной. В действительности  главное, позитивное, что есть  в сетевой структуре, – это  отношения добровольности. Конечно,  может случиться, что партнеры  не свободны в выходе из  этой сети отношений, даже если  они представляются им несправедливыми.  Тогда возможно вмешательство  корпоративных руководителей в  операции «внутреннего рынка». Положительные  черты сетевой организации могут  помочь руководителям в адаптации  к новой среде в соответствии  с принципами организации каждой  фирмы. Любые изменения, которые  ограничивают отношения добровольности, становятся потенциальной угрозой  для эффективности всей сети.

   Исследования  подтверждают, что организации, особенно большие и сложные, испытывают затруднения, приспосабливаясь к изменениям внешней  среды. Адаптация к изменениям на рынке и в технологии невозможна в рамках старой организации, без  рассмотрения направлений преобразования системы, без принятия организационных  мер, обеспечивающих стабильность деятельности в новых условиях. Организационные  формы, особенно сетевые, должны противостоять  провалам в деятельности предприятий  и неспособности их руководителей  справиться с новыми задачами. По своей  природе сетевые организации  всегда находятся в процессе обновления, а их основные элементы - в состоянии корректировки в соответствии с изменениями рынка, технологий и других факторов внешней среды. Процесс адаптации, ориентированный на результаты, должен помочь руководителям углубить понимание современных способов достижения целей организации в изменяющейся обстановке. Изучение сетевых организаций и принципов их деятельности должно внести вклад в лучшее понимание причин неудач предприятий всех организационных форм.

   3.Стратегии понятие и сущность.

   Стратегия предприятия - это упорядоченная  во времени система приоритетных направлений, форм, методов, средств, правил, приемов использования ресурсного, научно-технического и производственно-сбытового  потенциала предприятия с целью  экономически эффективного решения  поставленных задач и поддержания конкурентного преимущества.

В качестве отличительных черт стратегии следует назвать такие:

Процесс выработки стратегии не завершается  каким-либо немедленным действием. Устанавливаются общие направления, продвижение по которым обеспечит  рост и укрепление позиций предприятий.

   Стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит  в том, чтобы помочь сосредоточить  внимание на определенных участках и  возможностях; отбросить все остальные  возможности как несовместимые со стратегией.

   В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые  откроются при составлении проекта  конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться обобщенной, неполной информацией  о различных альтернативах. Вместе с тем нельзя пренебрегать предположениями, гипотезами, интуицией. В настоящее  время все больше необходим пристальный, свежий взгляд в будущее, а закономерности и гипотезы прошлого возводятся в вечную истину.

   Успешное  использование стратегии невозможно без обратной связи.

   Факторы, формирующие стратегию, могут быть классифицированы на две группы.

   1. Внешние:

• состояние экономики (уровень занятости, инфляции, налогообложения и уровень деловой активности, экономический рост);
• социальные и политические процессы, государственное регулирование и гражданские права (интересы здравоохранения, равной оплаты за равный труд, влияние закрытия предприятий на местное сообщество и др.), природная среда и ресурсы, инфраструктура;
• привлекательность отрасли и условия конкуренции (рост рынков, технологические изменения, появление новых продуктов, силы конкуренции, экономика доходов, затрат и прибыли для отрасли, основные требования для конкурентного успеха);
• особые возможности и угрозы для компании.

   2. Внутренние:

• сильные и слабые стороны организации, ее способность к конкуренции;
• персональные амбиции, философия бизнеса и этические убеждения управляющих (субъективные факторы, которые могут иметь важное влияние на организационную стратегию);
• влияние разделяемых ценностей и культуры компании на стратегию (политика, ценности, традиции, способы поведения, которые могут существенно влиять на культуру организации).

   Уровни  стратегии связаны с областями  применения, для которых они вырабатываются, и образуют своего рода иерархию. Выделяют четыре уровня стратегии:

1. Корпоративная (портфельная) стратегия. Формулируется высшими должностными лицами корпорации (президент, вице-президент и др.) и содержит действия, которые должны быть осуществлены для занятия желаемых позиций в бизнесе в разных отраслях, а также подходы к управлению предпринимательскими (хозяйственными) единицами индивидуально и как группы в целом. Такая стратегия связана с решениями по приобретениям в новых отраслях и постепенному выходу из нежелательных отраслей с определением приоритетов в размещении ресурсов и капитала, с укреплением одних подразделений и продажей других.

2. Стратегия бизнеса (деловая стратегия). Формулируется  начальниками подразделений и менеджерами  по видам продукции и определяет, как создать и укрепить долговременные конкурентные позиции компании на рынке. Это набор действий и подходов, способных создать существенные конкурентные преимущества, обеспечить высокую рентабельность. В частности, определяется, какие виды продукции  и технологии будут разрабатываться, куда и кому сбываться и т.д.

3. Функциональная  стратегия. Формулируется начальниками функциональных отделов исходя из специфических  подходов и действий, осуществляемых функциональными управляющими для  поддержки общей деловой стратегии  данного хозяйственного объекта, а  также выполнения собственного плана  по поддержанию функциональных целей.

   Обычно  формируются следующие функциональные стратегии: маркетинга, финансов, производства, исследований и разработок, организационных  изменений, социальная и экологическая.

4. Операционная стратегия. Формулируется главами операционных подразделений, производственных отделов. Представляет собой еще более узкие и детализированные подходы и действия региональных управляющих и функциональных менеджеров более низкого уровня. Как правило, такие стратегии находят свое выражение в конкретных программах и проектах.

  4.Модель построения стратегий в организации

     Вполне  естественным является вопрос: какой тип построениястратегии следует использовать конкретной компании, и какие внутренние и внешние условия являются определяющими для этого выбора?

     Приверженцы школы планирования (Ансофф) утверждают, что формальное планирование является успешным как в стабильной, так и в нестабильной окружающей среде. С другой стороны, существует мнение, что преобразование стратегии в формальный план является неприемлемым для нестабильной окружающей среды, поскольку весь процесс формализованного планирования сам по себе предполагает стабильность и предсказуемость ситуации. Ускорение изменений во внешней среде в последнее десятилетие и прогнозирование ускорения этих изменений подталкивают к выводам о неприемлемости не только формального планирования, но и любых других последовательных рациональных процессов построения стратегии компании, заключающих в себе весь комплекс шагов, начиная с постановки целей и аналитики и заканчивая вопросами внедрения.

     Решение проблемы в нестабильных условиях, характеризующихся сложными, динамичными  состояниями с высокой неопределенностью организации и среды, активно предлагается воспользоваться методами школы обучения (Минцберг), отдающими предпочтение логике роста от достигнутого. Стратегии и планы реализации, в отличие от разработанных в процессе формализованного планирования, возникают периодически, по мере необходимости и являются результатом появления новой информации в организации от взаимодействия с окружающей средой.

     На  практике достаточно типичной является ситуация, когда в организации  берут первую попавшуюся модель стратегического  менеджмента и применяют ее для  собственных нужд, не задумываясь  об особенностях конкретной ситуации. При этом могут ссылаться на успешный опыт других компаний, в том числе  и в собственной отрасли, забывая  о том, что двух одинаковых ситуаций в принципе не может существовать.

     Правильный  выбор типа стратегического процесса и модели для конкретной ситуации является предопределяющим успешность или провал для стратегического  решения в целом.Объектом, для которого формируется стратегия, является «организация». Организация может быть как коммерческой, так и некоммерческой, маленьким частным предприятием либо крупной акционерной компанией, оперирующей как в одной, так и в нескольких отраслях. Организация находится в окружении внешней среды, которая делится на конкурентное окружение, то есть отрасль, в которой оперирует компания и связанные с ней отрасли, и глобальное окружение, включающее в себя экономику в целом, политику, социологию, технологию и т.д.

     Ситуация, которая сложилась в рассматриваемой  организации, является ее начальным  состоянием, и его можно описать, используя набор параметров, относящихся  к самой организации и ее окружению. К внутренним параметрам организации относятся: объем продаж, численность работающих, брэнд, капитализация организации и т.д. К внешним - позиция в отрасли и на целевых рынках, отношения с конкурентами и т.д. Начальное состояние организации может быть результатом предыдущих целенаправленных усилий либо так называемого «реактивного менеджмента», при котором решения о действиях организации принимались на основе ответной реакции на текущие, сиюминутные обстоятельства.

     В обоих случаях организация стоит  перед необходимостью выбора одного из нескольких принципиально возможных  вариантов своего развития. При этом собственники организации и менеджмент должны описать новое состояние, которое должна достигнуть организация. Кратко сформулированное, разделяемое  руководством и персоналом, обобщенное представление о состоянии организации  по прошествии принятого в ней периода стратегического планирования называется «видением».

     Для достижения нового состояния, или видения, для организации должен быть определен  соответствующий образ действий, т.е. стратегия развития организации, и прорабатывается она на 3-5-10 лет, то есть на достаточно длительный период времени.

     На  этом длинном пути организация проходит более короткие отрезки, как правило, продолжительностью в один год, для  которых устанавливаются цели. Цели должны координироваться с видением и стратегией развития организации. Образ действий организации, направленный на достижение ее целей - это стратегией достижения целей. Они могут повторять стратегию развития организации либо отличаться от нее, но в любом случае они должны быть скоординированы.

5. Школы стратегий Минцберга

Для сетевой  организации  более подходят школы  стратегий Минцберга,  которых всего десять. Мы разберем их более детально.

• школа дизайна (формирование стратегии как процесс осмысления),
• школа планирования (построение стратегии как формальный процесс),
• школа позиционирования (построение стратегии как аналитический процесс),
• школа предпринимательства (построение стратегии как процесс предвидения),
• когнитивная школа (построение стратегии как ментальный процесс),
• школа обучения (построение стратегии как развивающийся процесс),
• школа власти (построение стратегии как переговорный процесс),
• школа культуры (построение стратегии как коллективный процесс),
• школа внешней среды (построение стратегии как реактивный процесс),
• школа конфигурации (построение стратегии как процесс трансформации).

     Школа дизайна

     Selznick, Chandler, Andrews. С этого все и началось. Конец 50-х годов XX века. Здесь родился SWOT-анализ и мысль о необходимости соответствия внутреннего потенциала организации возможностям ее внешней среды. Формирование стратегии должно быть продуманным процессом сознательного мышления. Ответственность за контроль над стратегическим процессом и его сознательный характер возлагается на руководителя, который и является стратегом. Модель построения стратегии должна оставаться достаточно простой и неформальной. Стратегия должна быть единственной в своем роде: лучшей, полученной в результате индивидуального моделирования. Процесс моделирования считается завершенным, когда стратегия сформулирована как перспектива. Только после того как уникальная, созревшая, ясная и простая стратегия окончательно сформулирована, начинается процесс ее внедрения.

     Школа планирования

     Ansoff. Революция 70-х годов. Стратегии есть результат контролируемого, осознанного процесса формального планирования, разбиваемого на отдельные шаги, схематически изображенные в виде контрольных таблиц и поддерживаемые соответствующими методами. Ответственность за принципиальную сторону всего стратегического процесса возлагается на высшее руководство компании; ответственность же за практическую сторону ложится на плечи кадровых плановиков. При завершении процесса стратегии предстают полностью готовыми, операционализированными и превращенными в бюджеты, планы и программы действий. В конце 80-х годов дополнено идеей сценарного планирования (особая заслуга компании Shell), а в 90-е идеями стратегического контроля.

     Школа позиционирования

     Porter. Начало 80-х годов. Стратегии представляют собой генерические (предзаданные), специфически общие, рыночные позиции компаний, которые могут быть идентифицированы. Эти рыночные позиции являются экономическими и конкурентными. Процесс формирования стратегии - это сделанный на основе аналитических расчетов выбор одной определенной генерической позиции. Основную роль в этом процессе играют аналитики, предоставляющие результаты своих расчетов официально контролирующим выбор менеджерам. На "выходе" процесса организация получает "готовую к употреблению" стратегию; структура рынка активно стимулирует возникновение предначертанных стратегий позиционирования. Привлекались: труды военных стратегов - Сунь-Цзы ("Военное искусство"), фон Клаузевиц ("О войне" и др.) и прочие максимы, связанные с военными стратегиями; работы консалтинговых компаний 70-80-х гг - пресловутые матрицы Бостонской консалтинговой группы, GE и т.п.; и основные идеи Портера - модель конкуренции в отрасли, генерические стратегии, ценностная цепочка(цепочка ценностей и т.п. неудачные переводы value chain).

     Школа предпринимательства

     Schumpeter, Peters, Lewin, Pinchot. Одна фамилия Шумпетера говорит о многом. Отталкиваясь от размышлений о предпринимателе, как ключевой фигуре капитализма, формулируются следующие мысли о стратегии. Стратегия существует в сознании руководителя в виде перспективы, а именно интуитивного выбора направления движения и предвидения будущего организации. Процесс формирования стратегии можно назвать полусознательным; он базируется на жизненном опыте и интуиции руководителя независимо от того, рождается идея в его сознании или он воспринимает ее извне. Руководитель одержимо продвигает свою концепцию, лично контролирует ее осуществление, чтобы в случае необходимости внести в процесс своевременные коррективы. Для стратегического предвидения характерна гибкость, а предпринимательская стратегия является одновременно и продуманной и неожиданно возникающей - предначертанной с точки зрения целостности концепции и развивающейся, поскольку детали определяются "по ходу".