Модели управления трудового коллектива

Содержание

     Введение……………………………………………………..3-4

1. Теоретические основы формирования трудового

коллектива………………………………………………..5

1. Принципы формирования трудового коллектива…. 5-7
2. Кадровый менеджмент………………………………7-10
2. Модели управления трудового коллектива……………11
1. Управление трудового коллективом……………….11
2. Руководители низового, среднего звена……………11-13
3. Организационная культура предприятия…………..13-14
4. Развития персонала………………………………….14-15
5. Стратегия управления персоналом…………………15-19

Заключение……………………………………………………. 20-21

Список использованной литературы…………………………22

Введение

     В условиях существования разнообразных форм собственности, рынка и конкуренции существенно изменяется роль и значение трудовых коллективов. Трудовой коллектив - это объединение работников, осуществляющих совместно трудовую деятельность на государственном, кооперативном, общественном, частном предприятии, учреждении, организации.

    В составе единого трудового коллектива действуют трудовые коллективы цехов, отделов, участков, бригад и других подразделений. Постепенно расширяются полномочия и самостоятельность коллектива в принятии различного рода решений, в развитии управления и самоуправления.

   Для создания трудового коллектива необходимы, как минимум, следующие условия:

1. наличие, по крайней  мере, двух людей, которые сознательно  считают себя частью этой группы;

2. наличие, по крайней  мере, одной цели, которую принимают  как общую все члены этой  группы;

3. наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для  всех цели.

    Роль и значение трудовых коллективов в развитии общества огромны. От эффективности и качества труда работников, в конечном счете, зависят процветание общества, уровень и качество жизни людей.Путь же к успеху каждого трудового коллектива - это снижение себестоимости и издержек производства, повышение его эффективности, технического и технологического уровня и уровня организации производства; повышение объемов и качества выпускаемой продукции и услуг; максимальный учет запросов потребителя и снижение цен с целью завоевания рынка сбыта, в итоге - улучшение всей экономики и уровня жизни населения в частности. Каждому трудовому коллективу присуща своя трудовая среда. Человеческий труд определяется как целенаправленная человеческая деятельность, в процессе которой он (человек) создает материальные и духовные ценности для удовлетворения существенных человеческих потребностей.

     Труд совершается всегда в определенном пространстве и времени определенными средствами труда в рамках конкретных общественных отношений, которые возникают между людьми в процессе их трудовой деятельности.

    В данном случае под средой можно понимать совокупность условий и воздействий, имеющихся в некотором окружении. Человеческая трудовая деятельность осуществляется в трудовой среде. Поэтому под трудовой средой понимаются средства, условия труда и взаимоотношения индивидов, участвующих в трудовом процессе.

    Трудовая среда включает физические факторы - это воздух, температура, влажность, освещение, трудовое оформление, уровень шума и т.д., а также технико-технологические факторы - это средства труда, предметы труда и технологический процесс.

    Средства труда, предметы труда и люди в трудовом коллективе находятся в постоянном взаимодействии. Элементы физической трудовой среды подвержены постоянным изменениям. Эти изменения происходят быстрее среди элементов физической трудовой среды, являющихся продуктом человеческого труда и порождают целый ряд социальных последствий.

    Изменение материальных элементов физической трудовой среды, являющихся частью природы, происходит медленнее и до определенного момента с меньшими социальными последствиями. Положение человека в трудовом коллективе может быть различно и зависит от того, преобладают ли в физической трудовой среде материальные факторы, являющиеся частью природы, или материальные факторы, являющиеся продуктом человеческого труда. Отношения, в которые вступают люди в процессе трудовой деятельности, образуют социальную трудовую среду. В ходе трудовой деятельности люди вступают в общественные отношения, и в рамках этих общественных отношений формируются межличностные отношения, взаимное поведение индивидов.

    Характер межличностных отношений в трудовом коллективе определяется социальным статусом и ролью индивида в трудовом коллективе и оказывает существенное влияние на поведение человека в трудовой среде и достижение эффекта трудовой деятельности. На поведение работников и эффективность трудовой деятельности оказывают влияние также такие факторы, как формы организации и оплаты труда, производственно-бытовые условия, жизненное окружение работников и т.д., трудовой коллектив управление персонал культура

 1. Теоретические основы формирования трудового коллектива

                   1.1 Принципы формирования трудового коллектива

    Возрастание роли кадровой политики в российских организациях вызвано коренными изменениями социальных и экономических условий, в которых они ныне действуют. Ранее политика управления трудовыми коллективами сводилась в основном к приему и увольнению работников.

    Сегодня основными требованиями, которые предъявляются к кадровой политике, являются:

 1. Разработка системы научно обоснованного изучения способностей и склонностей работников, их профессионального и должностного продвижения в соответствии с деловыми и личностными качествами; широкое внедрение целенаправленной подготовки нужных для организации работников.

 2. Активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению их трудовой и социальной активности;

 3. Переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к использованию экономических, социальных и нравственно-психологических стимулов;

 4. Организация участия трудящихся в управлении, взаимодействие с представительствами трудящихся, связь с общественностью.

   В условиях рыночной конкуренции качество трудового коллектива стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций. Отбор работников и раньше проводился особенно тщательно, поскольку качество трудового коллектива во многом предопределяет возможности и эффективность их последующего использования. Но в настоящее время происходит переход к активным методам поиска персонала, нацеленным на привлечение в трудовой коллектив как можно большего числа соискателей, удовлетворяющих требованиям. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанным на взаимодополняющих методах их выявления. Отбор кандидатур происходит поэтапно.

    Каждый раз отсеивают тех, у кого обнаружены явные несоответствия предъявляемым требованиям. Опыт США показывает, что широкое распространение получили методы собеседований, некоторые фирмы пользуются наведение справок и одна треть фирм прибегает к услугам центров оценок.

   Сегодня российские организации прилагают серьезные усилия по развитию собственного персонала, повышению квалификации и его практической подготовке к принятию большей ответственности. Тем не менее, в организации вполне возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях считается необходимым замещение любых должностей руководителей и специалистов на конкурсной основе, т.е. с рассмотрением нескольких кандидатур на место.

    Отбор кадров обычно производится путем определения наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать рекомендуется человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе.

    В целом решение о выборе принимается на основе таких факторов, как образование кандидата, уровень его профессиональных навыков, опыт предшествующей работы, личные качества. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов. Современный менеджмент создает предпосылки для решения всех важнейших проблем.

   Среди его возможностей: улучшение профессиональной подготовки сотрудников, налаживание взаимодействия между подразделениями фирмы, усиление роли коллективов всех звеньев компании в решении каждодневных задач, расширение стратегических компонентов в работе менеджеров фирмы. Одна из важнейших задач менеджера - создание трудового коллектива, создание команды.

    Команда - это тщательно сформированный, хорошо управляемый, самоорганизующийся коллектив, быстро и эффективно реагирующий на любые изменения рыночной ситуации, решающий все задачи как единое целое. Строго говоря, весь коллектив должен быть командой, самостоятельно решающей текущие проблемы. В этом случае менеджер имеет больше времени для решения стратегических задач.

   Создание команды - дело сложное и кропотливое. При ее формировании в полной мере должны быть учтены следующие требования:

1. каждый участник команды  обязан во всей полноте осознавать  цель, поставленную перед коллективом; оптимально, когда в формировании  и уточнении цели участвует  вся команда;

2. команда функционирует  как единый организм, причем ответственность  за результаты также носит  коллективный, а не индивидуальный  характер;

3. любой участник команды  должен постоянно совершенствовать  свою квалификацию, чтобы обладать  универсальными, энциклопедическими  в своей среде знаниями, трудовыми  навыками; это позволяет эффективно  и творчески работать в пределах  закрепленного за ним участка  работы и на месте любого  другого члена команды; он должен  быть способен в любое время  «подставить плечо» нуждающемуся  в этом члену коллектива, постоянно взаимодействовать с другими его представителями; в то же время команда не может диктовать состоящим в ней партнерам свою волю - каждый сохраняет собственную самостоятельность;

4. все члены команды  имеют равные права в ее  работе, планируют свою личную  трудовую деятельность и деятельность  всего коллектива, участвуют в  формировании всего плана работы  каждого члена команды;

5. как в любом коллективе обязанности каждого участника команды уточняются, но достаточно гибко; в процессе выполнения плановых заданий распределение функций, как правило, постоянно изменяется;

6. подбор участников командного  коллектива осуществляется, в первую  очередь, по психологической совместимости;

7. управление командой  осуществляется коллективно; за  руководителем закрепляются функции  координации и представления  ее интересов во внешней сфере.

   Создание эффективно действующей команды обычно начинается с образования временных групп работников для выполнения конкретных заданий, имеющих поисковый характер, формирования новых служб. Такой коллектив включает в себя специалистов из разных подразделений. Участие в этом коллективе расценивается как основная нагрузка на каждого специалиста.

    При этом важнейшие функции по месту главной его деятельности с работников снимаются. Все члены рабочей группы принимают самое живейшее участие в создании новой службы, помогают подбирать работников, консультируют и т.д., т.е. действуют как отдельное подразделение.

                              1.2 Кадровый менеджмент

    В эволюции теории и практики зарубежного кадрового менеджмента можно выделить фазы, связанные с адаптацией, как новых технологий менеджмента, так и специфических подходов в кадровой работе. Подлинная революция в кадровой работе была вызвана применением после. Второй мировой войны идей системного подхода в менеджменте. Становление системного менеджмента обусловило возникновение принципиально новой технологии кадрового менеджмента -- управление человеческими ресурсами.

    Эта технология была инкорпорирована в систему стратегического менеджмента, и функция управления персоналом стала компетенцией высших должностных лиц корпораций. Изменился и характер кадровой политики: она стала более активной и целенаправленной.

   Основные модели кадрового менеджмента

   Выделяются три основные модели кадрового менеджмента:

1. менеджер по персоналу  как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях  труда и благоприятной морально-психологической  атмосфере на предприятии. Эта  патерналистская модель восходит  к социал-реформистским идеям  конца ХIХ -- начала ХХ вв. и нашла  свое органическое воплощение  в многочисленных вариациях доктрины  человеческих отношений. Должностной  статус менеджера по персоналу  в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку  в области промышленной социологии  и помогающий линейным руководителям  проводить эффективную политику  корпорации в отношении наемных  работников;

2. менеджер по персоналу  как специалист по трудовым  договорам, включая коллективные  договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный  труд, у него двоякая роль: осуществление  административного контроля над  соблюдением наемными работниками  условий трудового договора, учет  должностных перемещений; регулирование  трудовых отношений в процессе  переговоров с профсоюзами. Выполнение  этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая  обеспечивает менеджеру по персоналу  довольно высокий статус в  организации;

3. менеджер по персоналу  как архитектор кадрового потенциала  организации, играющий ведущую роль  в разработке и реализации  долговременной стратегии корпорации. Его миссия -- обеспечить организационную  и профессиональную когерентность  составляющих кадрового потенциала  корпорации. Он входит в состав  ее высшего руководства и имеет  подготовку в такой новой области  управленческого знания, как управление  человеческими ресурсами.

    Существенное отличие последней модели от двух предыдущих, традиционных, явное. Однако для отечественных кадровых служб, пока еще только овладевающих технологиями кадрового менеджмента, различие между традиционными методами управления персоналом и методологией управления человеческими ресурсами в известной степени носит умозрительный характер. Поэтому обратимся к анализу зарубежного опыта, чтобы рельефнее очертить достоинства и недостатки этих двух направлений кадрового менеджмента.

   Особенности и недостатки традиционных методов управления персоналом. Хотя различия даже внутри национальных традиций управления персоналом весьма велики, можно выделить ряд общих характеристик этой практики кадрового менеджмента, сложившихся и получивших распространение в ХХ столетии в корпорациях развитых стран.

    Широкое разнообразие существующих подходов в управлении персоналом, обусловленное различиями в национальных, институциональных и организационных контекстах, привело к тому, что ни единого корпуса профессионального знания, ни общей профессиональной идеологии этой управленческой дисциплины до сих пор так и не сложились.

    Кадровая работа традиционно находилась на периферии внимания руководителей корпораций. Маргинальная роль специалистов по управлению персоналом определялась тем, что они выполняли функции советников при руководстве и не несли непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии организации. А финансовые и производственные соображения, как правило, всегда брали верх над предложениями кадровых работников, идущими вразрез с общей стратегией корпорации.

    У специалистов по управлению персоналом с самого начала возник ореол защитников интересов рядовых работников, что, по мнению их коллег-менеджеров, препятствовало достижению целей, стоящих перед организацией.

    Управление персоналом трактовалось как деятельность, для которой не требуется специальной подготовки; в отличие от других управленческих специальностей в ней можно было довольствоваться соображениями здравого смысла, да и существовало расхожее мнение, что любой опытный руководитель вполне мог справиться с функциями менеджера по персоналу.

    Отсутствие специализированной профессиональной подготовки и соответствующей профессиональной квалификации снижало авторитет кадровых работников в глазах начальства и линейных руководителей. На фоне радикальных изменений в корпоративном менеджменте за последние 15--20 лет удивительным выглядит сам факт, что управление персоналом, представлявшее собой довольно заурядную и маргинальную управленческую деятельность, не исчезло вовсе, а, напротив, переживает подлинный расцвет. Основная причина -- в практике кадрового менеджмента с 80-х гг. начинает доминировать третья, “архитектурная” модель.

    Преобразование управления персоналом в управление человеческими ресурсами. Эта трансформация кадрового менеджмента нашла свое выражение в следующих основных тенденциях:

1. все последние годы  в развитых странах наблюдается  относительный и абсолютный рост  числа работников кадровых служб;

2. повысился статус этой  профессии: руководители кадровых  служб в большинстве корпораций  стали входить в состав правления  и даже в состав советов  директоров;

3. резко возросло внимание  к уровню профессиональной подготовки  менеджеров по персоналу;

4. в условиях растущей  конкуренции (в том числе и  за высококвалифицированные кадры) изоляция кадровой политики от  общей бизнес-стратегии пагубно  влияла на успешность деятельности  корпорации в целом.

    Речь идет о консолидации вокруг управленческой “вертикали” всех функций кадрового менеджмента, выразившейся в появлении стратегического уровня в управлении человеческими ресурсами.

    Вместо довольно фрагментизированной структуры кадрового менеджмента, бытовавшей в эпоху доминирования первой и второй моделей управления персоналом, складывается система менеджмента, ориентированная в первую очередь на развитие человеческого капитала.

  Миссия этой системы -- в числе других приоритетных стратегических целей корпорации реализовать и ключевые цели ее кадровой политики.

    Британский специалист в области кадрового менеджмента Д. Гест считает, что кадровая политика корпорации должна обеспечить:

  1. организационную интеграцию -- высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами как “свою собственную” и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами;

 2. высокий уровень ответственности всех работников корпорации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;

  3. функциональную -- вариабельность функциональных задач, предполагающая отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов -- полная, частичная и повременная занятость, субподряд и т.п. -- и структурную -- адаптация к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям -- гибкость организационно-кадрового потенциала;

 4. высокое качество работы и ее результатов, условий труда -- рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом, а также самой рабочей силы.

    Указанные целевые установки можно рассматривать как конкретизацию императивов совместно-творческой деятельности в практике современного кадрового менеджмента. Действительно, практически в каждой из установок обнаруживаются импульсы не только социального, но и культурного, индивидуального и морального творчества. Если императивы совместно-творческой деятельности воплощаются в жизнь современных организаций, то организационные системы обретают совершенно уникальные черты.

2. Модели управления  трудовым коллективом

2.1 Управление трудовым коллективом

   В словаре по экономике и финансам управлению персоналом дано следующее определение: это сфера деятельности руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, направленная на повышение эффективности работы организации за счет повышения эффективности работы с ее сотрудниками психологическими, правовыми, экономическими и другими методами.

Управление персоналом заключается в:

 1. формировании системы управления персоналом;

 2. планировании кадровой работы;

 3. проведении маркетинга персонала;

 4. определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

    Традиционно в индустриальных структурах стран, подобных Канаде и США, как малые, так и крупные фирмы придерживались открытой политики «входа-выхода», означавшей, что процедуры подбора кадров не были слишком сложными, так как рабочий мог быть уволен или перемещен, если этого требовали экономические обстоятельства.

    Предполагалось, что внедрение новых технологий может быть спланировано без особого учета отношения к ним рядовых работников. В силу изложенных взглядов политика управления персоналом ограничивалась такими инструментами, как наем и увольнение работников, зарплата, надзор, регулирование условий труда.

    Значительно меньшее внимание уделялось мотивационным и социальным факторам, среди которых признание заслуг, распределение ответственности, система поощрения. Конкурентный успех фирмы при данном подходе зависел главным образом от решений в области технологии и маркетинга, а характеристики кадрового потенциала имели второстепенное значение.

                    2.2 Руководители низового и среднего звена

    Руководители низового и среднего звена управления фирмами, загруженные работой по оперативному руководству производственным процессом, все в большей степени вынуждены были делегировать наверх не только вопросы стратегического плана, но и решение текущих проблем.

    Характерной особенностью управления становилась ситуация, при которой небольшая группа высших управляющих принимала решения, которые становились обязательными для «серой массы» исполнителей -- рядовых работников фирм.

    Соответственно сформировался определенный стиль поведения этой категории работников -- нежелание проявлять инициативу, брать на себя ответственность, рисковать. Работник как бы прятался за спину всей организации, растворялся в массе, получал возможность уйти от личной ответственности. Обратной стороной этой позиции исполнителей стало усиливающееся противоборство отношений «управляющие -- рабочие», «управляющие -- исполнители».

    Однако наряду с этими негативными чертами «рыночный» подход к управлению персоналом вооружал работодателей эффективным средством управления численностью работников, позволявшим компенсировать издержки, связанные с конкуренцией на рынке труда, высоким оборотом кадров и сопротивлением технологическим переменам.

    Все прояснилось, когда японские фирмы стали вытеснять американские на внешнем рынке главным образом из-за высокого качества своих товаров. Оправившись от шока, американские ученые и менеджеры стали углубленно изучать причины создавшегося положения. Оказалось, секрет прост -- японский менеджмент в передовых фирмах базируется в первую очередь на учете человеческого фактора. Япония первой в мире стала развивать современный менеджмент с «человеческим лицом», вовлекая всех работников в дела предприятий и фирм, в изготовление качественной продукции с низкими издержками.

    На многих предприятиях Японии управленческий персонал и рабочих призывают к тому, чтобы исполнитель каждой операции рассматривал исполнителя последующей операции как своего потребителя и поэтому выполнял свою часть производственного процесса особенно тщательно.

    Эти качественные изменения в менеджменте на многих японских предприятиях, учитывающие психологию людей и их социальный статус, не могли не дать толчка кардинальному совершенствованию традиционных методов управления кадрами в других странах с развитой экономикой.

   В крупных фирмах ФРГ кадровая политика проводится специальными службами, численность которых зависит от числа занятых: на 130--150 работников -- один сотрудник. В подавляющем большинстве фирм кадровые службы занимаются не только кадровыми вопросами: им вменены в обязанности и некоторые экономические функции, например расчет заработной платы. В последнее время наметилась тенденция к росту численности аппарата кадровых служб на предприятиях.

    Немецкое общество по управлению кадрами ежегодно проводит традиционный опрос представителей различных фирм по вопросам, связанным с деятельностью кадровых служб на предприятиях. Совершенствование профессиональной подготовки кадров рассматривается во многих фирмах ФРГ как непрерывный процесс: происходящие повсеместно изменения в области экономики и в других областях постоянно побуждают работников стремиться соответствовать новым требованиям.

                            2.3 Организационная культура предприятия

    Культура организации - свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей, разделяемых большинством работников. Компонентами культуры организации являются:

1. принятая система лидерства;

2. стили разрешения конфликтов;

3. действующая система  коммуникации;

4. положение индивида  в организации;

5. принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

    Главная цель организационного поведения - помочь людям более продуктивно осуществлять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение. Для реализации данной цели требуется, кроме всего прочего, сформировать ценностные установки личности, организации, отношений и т.д.

    Речь идет о нормах, правилах, или стандартах, на организационном поведении. Любое поведение должно оцениваться или самооцениваться по наиболее общественно прогрессивным меркам.

    Это довольно большая область приложения сил и для теоретиков, и для практиков. Актуальность изучения и применения таких норм, правил и стандартов несомненна. В результате из организационного поведения начинает выделяться новое научное направление - организационная культура, которая всегда будет его составной частью.

   Характеристика организационной культуры охватывает:

1. индивидуальную автономность - степень ответственности, независимости  и возможностей выражения инициативы  в организации;

2. структуру - взаимодействие  органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

3. направление - степень формирования  целей и перспектив деятельности  организации;

4. интеграция - степень, до  которой части (субъекты) в рамках  организации пользуются поддержкой  в интересах осуществления скоординированной  деятельности;

5. управленческое обеспечение - степень, относительно которой  менеджеры обеспечивают четкие  коммуникационные связи, помощь  и поддержку своим подчиненным;

6. поддержку - уровень помощи, оказываемой руководителями своим  подчиненным;

7. стимулирование - степень  зависимости вознаграждения от  результатов труда;

8. идентифицированность - степень отождествления работников с организацией в целом;

9. управление конфликтами - степень разрешаемости конфликтов;

10. управление рисками - степень, до которой работники поощряются  в инновациях и принятии на  себя риска.

    Основной организационный фактор, к которому должны адаптироваться новые сотрудники, -- культура принимающих их групп. Организации, как и нации, имеют свои культурные характеристики -- представления (нормы и правила), привычки и поведенческие особенности, отличающие их от других организаций. Термином «организационная культура» может быть названа сложившаяся система представлений, ожиданий и ценностей, отчасти осознанных, а отчасти -- нет, которые, как ожидается, направляют поведение всех членов организации.