Модели управления персооналом

ПЛАН 
 
 
 

Введение 

Глава 1. Этапы управления трудовыми ресурсами

Глава 2. Классические модели управления персоналом

              2.1. Понятие «модель управления  персоналом»

              2.2. Эволюция  концепций управления  как основа формирования     классических моделей управления персоналом

               2.3. Национальные модели управления  персоналом 

Заключение

Список литературы 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                      Введение 

     В XXI веке успех любой деловой организации все больше зависит от ее сотрудников. Отражением этого в области науки и образования служит бурное развитие и широкое распространение знаний в области управления персоналом.

     В странах с развитой рыночной экономикой  уделяется большое внимание развитию теоретических и прикладных исследований в области кадрового менеджмента или управления персоналом. Все более управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни организации, способной многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до  психологического и социологического.

     Для России становление этой новой профессиональной деятельности происходит в условиях коренных социально-экономических  и социально-политических преобразований, поэтому незрелость институциональной среды приводит к тому, что освоение новых кадровых технологий тормозится традиционными формами кадровой работы, унаследованной инфраструктурой. В связи с этим развитие теории, а главное практическое приложение идей и концепций кадрового менеджмента идет извилистым путем. Вместе с тем, общеизвестно, что уникальное профессиональное ядро кадрового потенциала – такого основное конкурентное преимущество любой компании, стремящейся упрочить свои позиции на глобальных рынках. В XXI веке это утверждение, по оценке аналитиков, обретет силу непреложного закона для успешного предпринимательства, поскольку приспособиться к непредсказуемым и нередко хаотическим переменам в рыночной среде может только высокомобильный, ориентированный на постоянное развитие персонал.

     В наши дни никого не нужно убеждать  в актуальности науки и практики управления персоналом. Тем не менее, сегодня высококлассных специалистов в области управления человеческими ресурсами в России довольно мало. Об этом говорилось на Третьей международной практической конференции-выставке «Управление человеческими ресурсами в России и СНГ» в 2000 году.

     Таким образом, актуальность этой работы определена тем значением, которое получают вопросы управления персоналом в современной динамичной экономической системе России.  Миссия специалиста по человеческим ресурсам в современной высококонкурентной среде – наращивать кадровый потенциал корпорации, чтобы реализовать ее бизнес-стратегию. И эта миссия требует добротного теоретического обеспечения.

     Цель  работы -  проанализировать, изложить содержательно основные модели управления персоналом, сложившие на современном этапе развития  экономики, а также рассмотреть основные этапы процесса управления персоналом.

     Работа  состоит из введения,  двух глав, заключения и списка используемой литературы.

     Первая  глава посвящена этапам управления трудовыми ресурсами. В ней раскрывается содержание этих этапов и задачи, присущие каждому этапу.

     Вторая  глава посвящена рассмотрению классических моделей  управления персонала как с точки зрения смены различных концепций менеджмента, являющихся основой формирования этих моделей, так и с точки зрения национальной специфики  этих моделей.

     При написании работы был использован широкий круг литературы по данной проблематике. Прежде всего, это монографии и учебные пособия по дисциплине  «управление персоналом». Привлекались также периодические научные издания по данной теме, специальные исследования, посвященные особенностям  управления персонала в различных странах.

     Методологической  основой работы являются те теоретические парадигмы исследования  в области управления персоналом, которые сложились в зарубежной и российской науке и представлены в трудах И.Н.Герчиковой, Б.Н.Герасимова. В.Г.Чумак. Н.Г.Яковлевой, И.О.Тюриной, В.П.Пугачева, М. Мескона,  М.Альберти  и Ф.Хедоури и других.

     При изучении литературы по данному вопросу  я обратила внимание на тот факт, что в научной  и учебной литературе нет пока единогласия в употреблении многих терминов. В частности, понятия «управление персоналом», «кадровый менеджмент», «менеджмент кадров» употребляются на альтернативной основе, заставляющей думать, что речь идет о разных концептуальных схемах. Сходным терминам придают часто различные значения. В разных работах даются  отличающиеся друг от друга периодизации развития кадрового менеджмента. Конечно, это говорит о том, что в российской науке вопросы управления персоналом представляют собой живое, динамично развивающееся знание, не обретшее еще строгие формы.

     Для меня изучение литературы  по теме оказалось  очень интересным и полезным делом. Я получила представление о том, как идет процесс управления персоналом, какова специфика различных стадий этого процесса. Интересны вопросы  о национальных моделях управления персоналом.  Изучение этих проблем заставляет задуматься о том,  какие именно модели управления персоналом в наибольшей степени подходят для корпораций современной России, что именно из теоретического наследия и мирового опыта может  оказаться полезным в практике современного управления.  
 
 
 
 
 

                                                             Глава 1

Этапы управления трудовыми ресурсами 

    Как отмечают в своей работе  «Основы  менеджмента» М. Мескон,  М.Альберт  и  Ф.Хедоури, можно выделить конкретные этапы управления трудовыми ресурсами. 
 
Таб. 1.1.  Этапы управления трудовыми ресурсами.

В обобщенном виде основные этапы управления трудовыми  ресурсами можно представить  так:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах. 
2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям. 
3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора. 
4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих. 
5 Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку. 
6 Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы. 
7 Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.  
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма. 
9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров. Остановимся, по необходимости кратко, на некоторых основных этапах управления человеческими ресурсами. (6, сс.566-570).

Как отмечают Блэклок  Д и Джекс Э. : «В широкой перспективе  ваша цель – воспитание эффективных  сотрудников, а не управление неизменным составом до бесконечности» см. (10, с.364)

1. Планирование потребности в персонале.

     Очевидно, что планирование потребности в  персонале – часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

-сколько работников, какой квалификации,  когда и  где потребуется;

-каким образом  можно привлечь нужный  персонал,  и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

-как лучше  использовать персонал в соответствии  с его способностями, умениями и внутренней мотиваций:

-каким образом  обеспечить условия для развития  персонала;

-каких затрат  потребуют запланированные мероприятия.  См. (4, 60-67)

Кадровое планирование охватывает три последовательных этапа:

1. Информационный этап. На этом этапе производится сбор статистических данных и другой необходимой информации, ее обработка и анализ кадровой ситуации, а также вероятных вариантов ее развития в перспективе.
2. Этап разработки проектов кадрового плана. Анализ кадровых ситуаций и перспектив их развития создает основу для выработки альтернативных вариантов. На этом этапе проводятся исследования альтернативных проектов кадрового плана и их влияния на достижение кадрово-экономических целей. Этот этап наиболее трудоемкий и требует высокого профессионализма работников кадровых служб.
3. Этап принятия решений, то есть утверждение одного из вариантов плана в качестве обязательного ориентира для организации деятельности кадровых служб. Разрабатывается план с количественными и качественными показателями в соответствии с организационной структурой и численностью штатов.

          Следует отметить, что современные организации используют самые различные методы планирования – от самых простых до сложны многофакторных моделей. Например, используется такой метод как экстраполяция – метод перенесения сегодняшней ситуации в будущее. Привлекательность метода экстраполяции состоит в его общедоступности, ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Этот метод подходит для краткосрочного планирования и организаций со стабильной структурой, действующей в стабильной среде.

      Экспертные  оценки это метод, основывающийся на использовании мнений специалистов для определения потребностей в человеческих ресурсах. Здесь существует большой набор конкретных методов - это и групповое обсуждение, письменный обзор, метод Дельфи. Последний представляет собой письменный диалог между отделом человеческих ресурсов и группой экспертов. Компьютерные модели  представляют собой наборы математических формул, которые позволяют одновременно  использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, а также информацию о динамике факторов, влияющих на  потребности организации в рабочей силе. См. (4, с.66-67)

2. Подбор персонала. Набор и отбор кадров.

     Содержание  отбора персонала во многом зависит  от традиций, особенностей культуры организации, принимающей новых сотрудников, а также характера должности, на которую подбирается кандидат, однако, в общем виде, может быть представлен следующей схемой:

1.Первичный отбор – 2. собеседование с сотрудниками отдела человеческих ресурсов – 3.справки о кандидате – 4.собеседование с руководителем подразделения –5. испытание –6. решение о найме см. (4, с.71)

     Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии. Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме.  Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом является и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.

     На  этапе отбора кадров при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

     Важным  этапов является этап испытания. Специалисты разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям.

     Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Некоторые общие рекомендации эффективного проведения собеседования, как их формулируют М. Мескон,  М.Альберт и  Ф.Хедоури, сводятся к следующему: 
1. Установите взаимопонимание с кандидатом и дайте возможность ему или ей чувствовать себя свободно. 
2. В ходе всего собеседования концентрируйте внимание на требованиях к работе. 
3. Не оценивайте по первому впечатлению. Подождите, пока не получите всю информацию. 
4. Подготовьте комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам. Будьте, вместе с тем, достаточно гибки, чтобы исследовать и другие возникающие вопросы. На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. См. (6, 566 -572)

3. Определение заработной платы и льгот

     Исследования  показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. Многими исследованиями установлено, что количество прогулов и текучесть кадров прямым образом связаны с удовлетворенностью получаемым вознаграждением. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает. 
Заработная плата включает:

     -тарифную  часть – оплату по тарифным ставкам и окладам;

     -доплаты  и компенсации;

     -надбавки;

     -премии  см. (4, с.79)

         Тарифные ставки определяют величину оплаты труда в соответствии с его сложностью и ответственностью. Назначение доплат – возмещение дополнительных затрат рабочей силы из-за объективных различий в условиях и тяжести труда. 
 Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации. Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями. 
          Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы, которые раньше называли «мелкими привилегиями». См.  ( 6, с.573) Однако, так как эти доплаты составляют значительную часть пакета вознаграждений, выплачиваемых организацией, сейчас их называют дополнительными льготами. Исследование 1986 г. показало, что усредненная стоимость таких дополнительных льгот составила 36,6% всей зарплаты. см. (6, с.573) К прочим видам льгот относятся субсидируемые предприятием кафетерии, ссуды с пониженной процентной ставкой на обучение в колледжах детей сотрудников, детские учреждения, предоставление оплаченных юридических услуг, программы физического оздоровления, коллективные гаражи, оплаченные творческие отпуска после определенного количества лет работы.

4. Адаптация персонала

Адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной «врабатываемости» сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

            Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки.  
Во время этого периода приспособления у человека через социальную адаптацию к организации  вырабатывается новое отношение к работе. Эдгар Шейн определяет  социальную адаптацию «как процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях». См.(6, 575) 
             Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные формальные методы адаптации работников в коллективе организации. Некоторые организации, такие как «Ай Би Эм», «Тандем Компьютерз», «Пак Белл», «3 Эм», разработали официальные программы для воспитания нужной им корпоративной культуры в своих организациях. В этих программах указывается, чего же ждет организация от своих служащих, чтобы все они, независимо от своего положения или должности, вели себя соответственно имиджу корпорации.

     В ходе неофициального общения, как отмечалось выше, новые работники узнают неписанные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы  на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок организации. 
         В теоретическом и практическом плане выделяется несколько аспектов адаптации:

-психофизиологический  – приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда;

-социально-психологический  – приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношениям в новом коллективе;

 -профессиональный – постепенная доработка трудовых способностей;

-организационный  – усвоение роли и организационного  статуса рабочего места и подразделения  в общей организационной структуре.

      Успешность  адаптации зависит от целого ряда условий, главными из которых являются: качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников, объективность оценки деятельности персонала; отработанность организационного механизма управления процессом адаптации; престиж и привлекательность профессии, особенности социально-психологического климата, личностные свойства адаптируемого сотрудника. См.  ( 5, сс. 779 – 780).

5. Обучение и переобучение персонала

Обучение  персонала является важным направлением современного менеджмента. Значимость непрерывного образования сотрудников подтверждают следующие факты:

-внедрение новой  техники, технологии, производство  современных товаров, рост коммуникационных  возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием.

-мир превращается  в «рынок без границ» с высоким  уровнем конкуренции между странами. Страны, лидирующие  в обучении и переобучении персонала,  занимают приоритетные места в условиях конкуренции.

- изменения во  всех областях жизни – главный  элемент современности, а непрерывные  и быстрые изменения в технологии  и информатике требуют непрерывного  же  обучения персонала;

-для фирмы   более эффективно и экономично  повышение на основе непрерывного  обучения отдачи от уже работающих  сотрудников, чем привлечение новых работников. См. (5, с. 788)

Обучение полезно  и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы. 
          Основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему: 
 
1. Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой. 
 
2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом может оказаться и создание определенной физической среды. Некоторые организации предпочитают проводить обучение в специальных центрах, а не в помещениях своей организации. 
 
3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше. 
 
4. Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала. Это может происходить в форме похвалы или признания успехов со стороны преподавателя, либо, в случае компьютеризированных современных систем обучения, в виде непосредственной обратной связи при правильном решении задач, предложенных программой. См. (6, с 578)

6. Оценка   персонала

         Оценка персонала является составляющей процедуры аттестации персонала – кадровых мероприятий, призванных оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации – не контроль исполнения, а выявление резервов повышения уровня отдачи работника. См. (5, С. 784) Хотя, безусловно, аттестация персонала выполняет и функцию контроля за деятельностью персонала. Оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности. 
В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной. 
Административные функции контроля: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе - отличный способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.

     Перевод можно использовать, чтобы расширить  опыт работника, а также в тех  случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и бедняга оказывается на такой должности, где он или она еще могут приносить какую-то пользу, но не будут блокировать карьеру способному молодому работнику или фактически препятствовать реализации целей организации. 
Информационные функции контроля. Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться. 
Мотивационные функции. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Вообще проблемы мотивации занимают важное место в управлении персоналом. Как отмечает Тикунова Т.Н. : «В последнее время в департаментах по  управлению персоналом многих компаний стали вводить новую штатную единицу – менеджер по мотивации» см. (13, с.290 -294).

     Определив сильных работников, администрация  может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или  повышением в должности. Систематическое  положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем. Как вы могли уже понять, информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т.е. информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе. См. (6, сс.578-579) 

7. Подготовка руководящих кадров

     Подготовка  руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Как пишет Яхонтова Е.С., «игнорирование роли лидерства в управлении человеческими ресурсами приводит к потере возможностей создания человеческого капитала, что, в свою очередь, снижает конкурентоспособность компании» см. (12, 164)

     Другим  соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания  своих сил. К сожалению, многие организации  не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе.  Как отмечают в своей работе  «Основы менеджмента» М. Мескон,  М.Альберт и  Ф.Хедоури, выпускники министерских курсов обучения бизнесу отмечали большое расхождение между их личными ожиданиями на рост и продвижение по службе и тем, что им смогли предоставить в действительности. Если эти ожидания имеют для человека большое значение, то он обычно увольняется с такой работы. Нет необходимости говорить о нежелательности текучести управленческих кадров в силу высокой стоимости их найма и адаптации в организации. Замена такого служащего может обходиться в несколько его месячных окладов. См. (6, 570-571) 
Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии. 
                  В одном из исследований была установлена тесная связь между уровнем требований в процессе обучения новых менеджеров и их последующим продвижением по службе. Те лица, перед которыми с самого начала ставились более трудные задачи, выработали в себе более высокие рабочие качества и оказались лучше подготовленными к будущим задачам, чем те, которым давались менее сложные задания. Первая группа менеджеров и по службе продвигалась тоже быстрее. См. (7, с.с. 205 – 207).