Мотивация персонала. 32

                                Содержание                         стр

Резюме

В данной работе рассматриваются методы мотивации персонала в современных условиях, способы нематериальной мотивации, а также их сравнительная эффективность и актуальность в условиях современной организации.

Курсовая  работа написана на  28  листах.

Введение

Лишь немногие люди в организации  работают «на полную мощность», используя весь свой профессиональный, физический, интеллектуальный и психологический потенциал. Неоспорим тот факт, что одни люди трудятся напряженнее (т. е. затрачивают на работе больше усилий), чем другие. Поэтому на практике возможна ситуация, когда менее одаренные люди превосходят своих более одаренных коллег. Именно поэтому производственные результаты человека зависят не только от его способностей, но и от мотивации к труду.

В настоящее время мотивация  трактуется по-разному. В одном случае – как совокупность факторов, поддерживающих и направляющих, т. е. определяющих поведение человека, в другом – как совокупность мотивов, в третьем – как побуждение, вызывающее активность индивида и определяющее направленность этой активности. Кроме того, мотивация рассматривается как процесс регуляции конкретной деятельности, как процесс действия мотива и как механизм, определяющий возникновение, направление и способы осуществления конкретных форм деятельности, как совокупная система процессов, отвечающих за побуждение к деятельности.

Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его  действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов включения человека в деятельность, способствующую его личностному развитию. А для этого, в свою очередь, нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей. Мотивированные люди прилагают на работе больше усилий, чем немотивированные или демотивированные.

Мотивированные работники, испытывая  и осознавая неудовлетворенную потребность, пребывают в состоянии напряжения и, чтобы уменьшить его, проявляют деятельностную активность, т. е. занимаются некоторой деятельностью и выполняют определенные действия. Чем выше напряжение, тем больше сил нужно потратить на деятельность, чтобы снизить его. Следовательно, наблюдая сотрудников, всецело поглощенных какой-либо деятельностью, можно предположить, что ими движет желание достичь некой важной для них цели. [1]

Мотивация имеет прямое отношение к результатам  работы. И сейчас она играет более  важную роль в жизни каждого менеджера, чем когда-либо ранее. Времена, когда  руководители просто говорили своим  подчиненным, что им делать, уже давно  прошли. Теперь сотрудники более требовательно  относятся к своим работодателям, чем раньше. Они хотят знать, что  происходит в организации, участвовать  в ее жизни, хотят, чтобы с ними советовались.

Кроме того, чтобы получать удовольствие от работы и, конечно же, удовлетворение, им нужно  чувствовать, что все, что они  делают, имеет реальную ценность. Когда  люди довольны работой, они делают ее хорошо. Если сотрудники не достаточно мотивированы, это может проявляться  по-разному: увеличивается количество прогулов, сотрудники тратят больше времени  на личные разговоры по телефону и  решение личных проблем, задерживаются  на перерывах. При этом бюрократизм  становится частью повседневной деятельности. Кроме того, из-за недостатка заинтересованности и внимания снижается качество выполнения работы, замедляется ее темп, у сотрудников  не возникает желания брать на себя ответственность.

В целом, рассматривая эти симптомы, можно  сделать вывод, что результаты работы во всех своих аспектах тесно связаны  с мотивацией. Работники с достаточной  мотивацией – это люди продуктивные, которые хотят и  могут делать то, что от них требуется, и таким образом, чтобы задачи выполнялись, а результаты работы последовательно улучшались.

Создавать условия для мотивации – значит «делать так, чтобы люди каждый раз с удовольствием выполняли свою работу», чтобы факторов, вызывающих негативные чувства, было меньше, а факторов, рождающих позитивные, – больше. Очевидно, что мотивация требует от руководителя честности и искренности.

В связи  с этим руководителю следует помнить, что каждому человеку нужен свой стимул для достижения успеха. Это  один из факторов, без которого мотивация  становится стандартной и менее  эффективной. Большинство сотрудников  ищут на работе прежде всего защищенности. Это включает в себя такие аспекты, как четкая должностная инструкция и благоприятные условия работы, ясное понимание требований и критериев оценки, признание и уважение, работа с эффективным руководителем и лидером, который умеет принимать решения. [2]

1.1 Мотивация персонала в современной организации

Существует  большое количество мотивационных  тенденций, из которых и складывается понятие мотивации, и которые  в той или иной степени свойственны  каждому человеку.  К сожалению, четкого и общепризнанного определения  понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают  определение  мотивации, исходя из своей точки  зрения. Например, у Г.Г. Зайцева встречается  такое определение: “Мотивация - это  побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное  со стремлением удовлетворить определенные потребности”.

С точки  зрения Б.Ю. Сербинского: “Мотивация – это побуждение людей к деятельности”. Однако, все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны – побуждение, навязанное извне, а с другой стороны – самопобуждение. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников – значит затронуть их важные интересы, потребности в чем- либо. Нарушения в мотивации могут иметь несколько причин, которые коренятся в межличностных конфликтах между сотрудниками. Образцовые компании, достигающие значительных результатов в побуждении у десятков и даже сотен людей приверженности к труду и склонности к постоянным нововведениям, показывают, что нет никаких причин, по которым невозможно создавать системы, позволяющие большинству персонала чувствовать себя победителями. [3]

Более широко раскрывает понятие мотивации следующее определение Э.А. Уткина: “Мотивация – состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации”. В данном определении мотив характеризуется активностью и направленностью.                                      Мотив всегда связан с определенной ситуацией. Исследования показывают, что соотношение деятельности (или активности) человека и результатов его работы характеризуется кривой линией. Вначале по мере роста активности результаты повышаются, позже на определенном уровне активности результаты сохраняются на одном уровне. Этот этап именуется оптимальным диапазоном активности, когда достигаются лучшие результаты. После того как активность начинает превышать границу оптимального диапазона, итоги работы начинают ухудшаться. Отсюда следует, что менеджер призван добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня.

Следует учитывать, что активность не обеспечивает необходимой мотивации. Человек  может работать старательно, быть активным, но положительных результатов может  не быть, если он направляет свою деятельность в неправильном направлении. Подобная ситуация возникает тогда, когда  подчиненный не представляет конечных целей работы. Причиной может быть неосведомленность, недостаточный  контроль, неудовлетворительное руководство  его деятельностью. Из-за неверной направленности труда реально также возникновение  конфликта между собственными потребностями  человека и целями коллектива.

Мотив выступает  как повод, причина, объективная  необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Создание и  поддержание мотивации является достаточно сложным делом, так как  действующие мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Но все же имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала в  привлекательности труда, творческом ее характере.

Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в  рамках которой они находятся  в конкретном отношении друг к  другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура  индивида является основой претворения  им в жизнь определенных действий, причем структура мотивации характеризуется  определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от вос-

питания человека, образования и других факторов.

Мотивирование – это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. Интересен вопрос соотношения “внутренних” и “внешних” мотивов. Деятельность человека находится под влиянием мотивов, возникающих при замкнутом взаимодействии человека и задачи, но бывает, что и мотивов, возникающих  при открытом взаимодействии человека и задачи (внешняя среда задействует мотивы, побуждающие человека к решению задачи). В первом случае мотив именуют “внутренним”, ибо мотивы порождает непосредственно человек, сталкивающийся с задачей. Примером такой мотивации может быть стремление к конкретному достижению, завершению работы, познанию и т.д. В ином случае, мотивы деятельности, связанные с решением задачи, вызываются извне. Такой мотив можно назвать “внешним”. Здесь в этом качестве выступают процессом мотивирования оплата, распоряжение, правила поведения и другое.

Следует иметь ввиду, что в жизни нет четких различий между “внешней” и “внутренней” мотивацией. Некоторые мотивы в одних случаях порождены “внутренней” мотивацией, а в других - “внешней”. Иногда мотив одновременно порожден разными системами мотивации. Общеизвестно, что мотивация оказывает большое значение на выполнение человеком работы, вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет худшие результаты, чем менее мотивированный работник. Отсутствие непосредственной связи между  мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем. Что на последнее оказывает влияние множество других факторов, в частности квалификация и способности человека, правильное понимание выполняемой задачи и многое другое. Наиболее элементарная модель процесса мотивации имеет всего три элемента:

а) потребности, которые представляют собой желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т.д. Но также в таких “неосязаемых” вещах как чувство уважения, возможность личного профессионального роста и т.д.

б) целенаправленное поведение – стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании – один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании.

в) удовлетворение потребностей – понятие “удовлетворение потребностей” отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.

В управлении персоналом большое значение уделяется также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Для тех работников, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, что приносит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены. Задача менеджера заключается в обеспечении для работников возможности удовлетворения всего спектра их потребностей в процессе работы, в обмен на их энергию и трудовую отдачу.

Мотивацию, анализируемую как процесс, можно  представить в виде ряда последовательных этапов:

Первый этап – возникновение потребностей.

Второй этап – поиск путей обеспечения потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать.

Третий этап – определение целей (направлений) действия. Определяется,

что именно и какими средствами нужно обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность.

Четвертый этап – реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые, открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.

Пятый этап – получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.

Шестой этап – ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности. 

Знание  логики процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Здесь немаловажным фактором является неочевидность мотивов. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их “вычленить” трудно.

Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного  человека в конкретных условиях. [4]

Государственные, частные, корпоративные предприятия  на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без поиска и применения новых современных форм мотивации и стимулирования труда. Во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт могут быть с успехом применены и в государствах Восточной Европы.

Основной  особенностью управления персоналом при  переходе к рынку явля-

ется возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в настоящее время несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования. То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом, который заключается в следующем:

1. создание философии управления персоналом;
2. создание совершенных служб управления персоналом;
3. применение новых технологий в управлении персоналом;
4. создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.

Представления о возможностях мотивации труда  работников претерпели большие изменения  в практике управления. Долгое время  считалось, что естественным и достаточным  стимулом для побуждения работника  к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы  научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь  между производительностью труда  и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов – психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса.

В результате так называемая политика «кнута и  пряника» сменилась выработкой более  сложных систем стимулирования мотивации работников к труду,

базирующихся  на результатах ее теоретического изучения.

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической  наукой, исследующей причины и  механизмы целенаправленного поведения  человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе

которой находится  взаимосвязь потребностей, мотивов  и целей человека. [5]

Современные содержательные теории мотивации основное внимание уделяют определению перечня  и структуры потребностей людей. Процессуальные теории мотивации так же признают мотивирующую роль потребностей, однако, сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей.

Наиболее  распространенными содержательными  теориями мотивации являются теории А. Маслоу, МакКлелланда и Г. Герцберга. Теория А. Маслоу выделяет пять основных типов потребностей, составляющих иерархическую структуру.

Теория  Мак Клелланда дополнительно к потребностям определенным классификацией А. Маслоу вводит потребности власти, успеха и принадлежности.

Теория  Г. Герцберга основывается на анализе факторов, действующих на человека в процессе работы и влияющих на удовлетворение потребностей. Факторы делятся на гигиенические (размер оплаты труда, межличностные отношения, характер контроля – они лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой) и мотивирующие (ощущение успеха, продвижение по службе, рост возможностей, признание со стороны окружающих, ответственность). Для мотивации нужно задействовать именно второй вид факторов.

Основными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий:

основным  стимулом людей к деятельности является определенное ожидание результатов  или вознаграждения, поэтому мотивацию  нужно осуществлять путем создания у людей соответствующих ожиданий, теория справедливости: основным мотивом  деятельности людей служит оценка справедливости возложения на них данного вида деятельности и вознаграждения за него, именно воспринимаемая людьми степень справедливости определяют усилия затрачиваемые людьми степень  справедливости определяют усилия затрачиваемые  людьми на ту или иную деятельность, модель мотивации Портера – Лоуера: согласно этой модели результативность труда и степень прилагаемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности, а том, что оно будет получено.

Применяемые в современной хозяйственной  практике системы стимулов достаточно разнообразны и зависят от множества  условий как объективного характера (экономическое положение в стране, уровень безработицы, цены, состояние  социального страхования и т.п.), так и от более частных обстоятельств (квалификационный уровень сотрудников, их число, человеческие черты, возраст, психологический климат).

Широкое применение сегодня находит партисипативный подход к мотивации персонала, реализующий программы вознаграждения за труд, направленные на усилие внутренней мотивации и заинтересованности работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы. Основные формы партисипации: участие работников в доходах и прибылях компании, участие работников в управлении. [3]

Особое  внимание в современных условиях, по мнению специалистов необходимо уделять  такому фактору поведения сотрудников, как внутренняя мотивация, хотя именно он сегодня зачастую остается в стороне. Такое невнимание приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного подхода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования. [6]

1.2 Способы нематериальной мотивации персонала

Нематериальные  методы мотивации персонала весьма многообразны. Они включают в себя видимые вознаграждения, отчасти подобные льготам и компенсациям, и публичные вознаграждения: благодарности в приказе, почётные звания и т. п. Среди публичных вознаграждений стоит особо выделить призы за победы в соревновании и конкурсах. Ещё одним важным видом нематериальной мотивации является социальное вознаграждение, проявляющееся, в частности, таких формах как поздравления с юбилеями и днями рождения.

Неотъемлемой частью системы  мотивационных факторов в любой  организации являются факторы, определяемые организацией и условиями труда на рабочих местах сотрудников. Традиционно наибольшее внимание уделяется условиям труда на рабочем месте. Однако современные исследования показывают, что на мотивацию сотрудника влияет уровень таких характеристик работы как разнообразие навыков, однозначность рабочего задания, значимость рабочего задания, автономность, обратная связь. Наконец, всё большее внимание организации уделяют обучению и развитию сотрудников, что помимо непосредственного влияния на улучшение работы повышает и мотивацию сотрудников.

Стоит отметить, что слово "нематериальные" в названии методов  не должно вводить в заблуждение. Очень многие из рассматриваемых ниже методов требуют затрат, и немалых. Суть их "нематериальности" состоит в том, что сотрудник напрямую не получает материальных благ или получает их как символ успеха и достижений.

К видимым вознаграждениям  можно отнести, например, предоставление сотруднику отдельного кабинета, оснащение  рабочего места престижной мебелью  и оборудованием, выделение организацией служебного (для использования в  рабочих целях) или личного автомобиля, предоставление мобильной связи, места  для парковки собственного автомобиля сотрудника. Эта разновидность вознаграждений близка по сути к льготам и компенсациям, но отличается тем, что в меньшей степени привязана к профессиональной деятельности сотрудника, а в большей – к его личности. Поскольку подобные вознаграждения часто используют для поощрения сотрудников, внесших большой вклад в развитие организации, то они содействуют формированию приверженности (преданности) организации.

Публичные вознаграждения, используемые в организациях, весьма разнообразны. Наиболее "быстродействующим" является, пожалуй, вынесение благодарности  в приказе или отправление личного благодарственного письма за достижения в работе или за участие в ликвидации форс-мажорной ситуации в организации. Дальнейшим развитием системы публичных вознаграждений является введение в организации почётных званий, например, "Лучший работник месяца" (квартала, полугодия, года), присваиваемых или по подразделениям и видам деятельности или по организации в целом.

Вывешивание фотографий лучших сотрудников на доску почёта, занесение их имён в книгу почёта организации также достаточно распространённая, хотя кое-где незаслуженно забытая форма публичного вознаграждения. Если организация достаточно развита, чтобы выпускать собственную корпоративную газету, целесообразно и её использовать, чтобы отметить разовые или систематические, коллективные или индивидуальные успехи сотрудников.

Встречаются и такие своеобразные формы публичного вознаграждения как  обед или посещение театра совместно с руководителем компании.

Большинство перечисленных  публичных вознаграждений, хоть и  увязываются с успехами в работе, всё же больше нацелены, скорее, на поддержание и развитие преданности организации, чем на повышение результативности и эффективности работы.

Особой разновидностью вознаграждений являются призы за победы в соревновании и конкурсах. Соревнование практикуется, как правило, между сотрудниками или подразделениями, занимающимися продажами. Победители соревнования обычно получают и материальное вознаграждение (премию, бонус), обусловленное системой материальной мотивации. Однако разница в размерах этого вознаграждения между победителями соревнования и всеми остальными обычно не настолько велика, чтобы обеспечить тот уровень мотивации, который создаётся в ходе соревнования.

Реже встречается такая  разновидность соревнования как  конкурс. Конкурс в организации может объявляться в разовом порядке. В этом случае целью конкурса может быть решение конкретной проблемы организации. Конкурс может быть и постоянно действующим, направленным на поощрение любых идей, нацеленных на развитие организации. По итогам конкурса, так же как и по итогам соревнования, обычно выплачиваются денежные премии, однако и в данном случае не они оказывают основное влияние на мотивацию сотрудников, участвующих в конкурсе. В целом, конкурс как средство мотивации способствует, в первую очередь, повышению результативности и эффективности работы сотрудников, но в определённой степени, поддерживает их преданность организации.

Привлечение к обучению других сотрудников, наставничеству является своеобразной формой поощрения наиболее квалифицированных и опытных сотрудников, широко используемой за рубежом (особенно, в Европе и Японии). К сожалению, в нашей стране далеко не всегда и не все сотрудники воспринимают подобное поручение организации как почётное, скорее как дополнительную непрофильную функцию.

Ещё один из видов нематериального  поощрения (однако нередко обходящийся организации в значительные суммы) – подарки. Примером наименее затратного подарка является предоставление возможности сотруднику при необходимости иногда укорачивать рабочий день с сохранением полной оплаты. Довольно распространены подарки к дням рождения, юбилеям, важным событиям (свадьба, рождение ребёнка).

Более современным и уже широко распространённым в западных компаниях

является такой вид подарков как акции компании или право на покупку акций компании. Обычно данный вид подарков используется для поощрения руководителей и ключевых специалистов, ориентируя их на улучшение показателей организации, долевыми собственниками которой они становятся при получении акций.

Одним из важных видов нематериальной мотивации является социальное вознаграждение, проявляющееся, в частности, таких формах как поздравления с юбилеями и днями рождения. Эти виды социального вознаграждения воздействуют, прежде всего, на удержание сотрудников и воспитание их преданности. А такой приём как публичная похвала по поводу успехов в работе мотивирует сотрудников на повышение результативности работы.

На уровне повседневного  общения руководителя со своими подчинёнными социальным вознаграждением может являться словесное или невербальное признание или похвала, просьба высказать мнение, просьба дать совет, даже элементарная улыбка при встрече.

Неотъемлемой частью системы  мотивационных факторов в любой  организации являются факторы, определяемые организацией и условиями труда на рабочих местах сотрудников. Факторы рабочего места можно разделить на три группы, рассматриваемые ниже.