Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Мотивация персонала. 5

СОЖЕРЖАНИЕ

Введение

1. Теоретические основы мотивации персонала и моделирование управленческих решений

1.1 Понятие и сущность мотивации персонала

1.2 Технологии и модели управленческих решений

2. Анализ системы мотивации персонала на предприятии ООО «СамараМикроСистема»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «СамараМикроСистема»

2.2 Характеристика системы стимулирования персонала ООО «СамараМикроСистема» и её правовая поддержка

3. Выбор системы мотивации персонала в ООО «СамараМикроСистема»

3.1 Модель принятия управленческого решения при выборе системы мотивации

3.2 Разработка стратегии повышения уровня мотивации и методов стимулирования с помощью модели участия сотрудников в принятии решений

Заключение

Список используемой литературы

Приложение

ВВЕДЕНИЕ

Управление человеческими ресурсами организации признано в России и за рубежом основной задачей менеджмента. Это обусловлено изменением роли и сущности управления персоналом в условиях города к информационному обществу, когда работник из объекта управления становится объектом-субъектом управления. Кроме изменения работника и характера его труда, происходит глобализация экономики, когда выравниваются технологические условия производства, сближается уровень заработной платы, так что только благодаря развитию человеческих ресурсов можно выиграть конкурентную борьбу на рынке.

Актуальность темы обуславливается тем, что сама необходимость мотивироваться является прямым следствием разделения труда в условиях совместной деятельности. Мотивацией обуславливается человеческая деятельность, даже вхождения человека в состав организации мотивируется целями этой организации. Наиболее существенно влияние мотивационной деятельности на затрачиваемые усилия сотрудников, старание при выполнении работ, настойчивость в достижении целей организации, добросовестность и направленность. Система материальных и моральных стимулов, определяющих заинтересованность работника в труде, в совокупности с четким пониманием цели своей работы и вероятностью достижения этой цели играет основную роль в оценке эффективности деятельности сотрудника организации.

Проблемность исследования. Ни одна система управления не станет хорошо функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, т.к. она побуждает конкретного сотрудника и коллектив в целом к достижению личных и общих целей.

Система мотивации является действенным инструментом управления персоналом только в том случае, если она качественно разработана и правельно используется на практике.

Цель исследования. На основе вышеизложенного следует определить рассмотрение использования модели принятия управленческого решения при выборе системы мотивации сотрудников организации.

Задачи исследлвания. Для решения поставленной цели необходимо рассмотреть ряд сопутствующих задач:

1. Дать понятии и определить сущность мотивации.

2. Рассмотреть технологию и модели принятия управленческих решений.

3. Дать характеристику системы мотивации исследуемого предприятия.

4. Осущетвить выбор системы мотивации персонала на предприятии на основе модели принятия управленческого решения.

Структура работы. Курсовой проект состоит из Введения, трех глав, Заключения, списка литературы и Приложения. Проект написан на 45 страницах.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА И МОДЕЛИРОВАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1 Понятие и сущность мотивации персонала

Функция мотивации ориентирована на использование побудителей человеческой активности (потребности, интересы, опасения, желания) для регламентации и эффективного управления поведением сотрудников ради достижения целей организации [25, 49].

Для того чтобы осознать сущность функции мотивирования, необходимо обратится к одному из наиболее общих положений теории мотивации трудовой деятельности. Оно состоит в том, что сама необходимость мотивирования является прямым следствием разделения труда в условиях совместной деятельности [4, 57].

В условиях строго индивидуальной деятельности, напрвленной на создание того или иного продукта, конечного результата этой деятельности, сам продукт и те блага, которые он принесет, являются достаточным мотиватором. Поэтому здесь нет необходимости в мотивации как таковой.

В совместной деятельности под влиянием разделения труда происходит отчуждение субъекта от конечного результата. Каждый член совместной деятельности превращается в частичного работника, обладающего множеством особенностей включения его в экономический механизм организации. Он работает не на конечный результат как средство удовлетворения своих потребностей, а совершенно по иным причинам[16, 2].

В общем смысле мотивация — процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей организации.

Хотя традиционные факторы мотивации труда в организациях по прежнему оказывают доминирующее влияние на персонал, в последние годы организационной культуре отводится все большее значение в мотивации деятельности работников фирмы [19, 67].

С позиции менеджмента мотивация - «процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации».

При описании мотивационного процесса используются два неравнозначных понятия: стимулирование и мотивация (см. рис. 1).

Стимулирование Мотивация

↓ ↓

Принуждение Побуждение

человека, обращение ≠ челоаека, обращение

(воздействие) к возвышенным

к первичным потребностям

потребностям

Рис. 1. Соотношение понятий стимулирования и мотивации

Существует два исходных принципа создания систем мотивирования.

Во-первых, они должны быть ориентированы не только на часть всех потребностей работника (обычно экономических, материальных), но и на все присущие ему типы и виды потребностей.

Во-вторых, они должны адекватно выявлять и учитывать реальный вклад каждого исполнителя в итоговый результат и обеспечивать стимулирование, пропорциональное этому вкладу [13, 84].

Если второй принцип предполагает использование организационных средств, то реализация первого базируется на психологических представлениях о строении мотивации личности. В связи с этим функция мотивирования рассматривается как наиболее «психологическая» среди всех иных управленческих функций.

Сущность функции мотивирования и роль в ее обеспечении со стороны руководителя состоят, таким образом, в создании системы, удовлетворяющей этим двум указанным принципам.

Наиболее частой, хотя и вполне объяснимой ошибкой управления является абсолютизация стимулов. Конечно, в определенных границах и особенно в сочетании с ещё одним стимулом, страхом наказания за невыполнение работы, эта система — политика кнута и пряника — вполне жизнеспособна [1, 176].

Вопрос, однако, в том, является ли она лучшей. Эти стимулы хотя и являются очень важными (более того, главными), но все же не единственные и не позволяют поэтому полностью реализовать мотивационный потенциал личности.

В общепсихологическом плане под мотивом понимается осознание внутреннее побуждение к активности.

Все побудительные источники активности личности объединяются понятием мотивационной сферы. Она включает следующие компоненты:

- потребность личности;

- ее интересы;

- стремления;

- влечения;

- убеждения;

- установки;

- идеал;

- намерения;

- социальные роли;

- стереотипы поведения;

- социальные нормы и правила;

- жизненные цели и ценности;

- мировоззренческие ориентации в целом [8, 44].

Важнейшее место среди них принадлежит потребностям, которые включают ряд основных типов.

Процесс побуждения, как и вся система мотивирования, должен реально и действенно стимулировать кадого члена организации на выполнение предписываемых ему разделением труда обязанностей. От того, насколько система мотивационных программ будет эффективной, в какой степени она будет субъективно понята и принята работником как справедливая, зависит обеспечение мотивации исполнения.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что все-таки побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

1.2 Технология и модель управленчеких решений

Существует традиционная технологическая схема процесса разработки и принятия управленческого решения (рис. 2).

Данная схема носит обобщающий характер. Для принятия конкретного решения необходима ее конкретизация, детализация, творческая адаптация и прочее. На рис. 3 представлен вариант тенологической схемы нахождения принципиально нового решения.

При глубоком изучении крупных проблем, требующих решения, используется математическое моделирование. Сущность моделирования состоит в подборе математических схем, адекватно описывающих процессы, происходящие в действительности [12,104].

Строгая формализация социально-экономических процессов функционирования организации практически невозможна. Поэтому сложность составления математической модели связывается с тем, насколько точно она отражает реальность. А это во многом зависит от исходных данных и интерпретации полученных результатов. Тем не менее, математическое моделирование в социально экономической области подчас выступает единственной возможностью количественного анализа процессов и явлений, так как натурный эксперимент либо невозможен, либо ограничен [5, 78].

Определение цели решения

Ι этап

Выявление проблемной ситуации и постановка цели

Определение критериев оценки результатов решения

Изучение сущности вопроса

ΙΙ этап

Сбор информации и выявление ограничений

Изучение условий для эффективного решения

Разработка и оценка альтернатив

ΙΙΙ этап

Разработка альтернатив решения и выбор оптимального решения

Выбор оптимального решения по заданным критериям

Оформление решения в виде документа

ΙV этап

Организация выполнения принятого решения

Разработка плана и срока реализации решения

Назначение ответственных лиц

Инструментаж исполнителей

V этап

Контроль выполнения решения

Предупреждение отклонений и срывов выполнения решений

Возможность принятия ноаого решения

Рис. 2. Традиционная технологическая схема процесса разработки и принятия управленческого решения

Основные этапы моделирования управленческого решения:

I этап - постановка задачи (правильная постановка задачи важнее, чем ее решение);

II этап - построение модели (определение главной цели модели, ожидаемых выходных нормативов или информации, которые могли бы руководству разрешить стоящую перед ним проблему);

III этап - проверка модели на достоверность (определение степени соответствия модели реальному миру);

IV этап - применение модели;

V этап - обновление модели [14,185].

Рис. 4. Условная технология нахождения принципиально нового решения

Основные типы моделей:

-физическая (портретная) модель представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы;

- аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой(график, организационная схема);

- математическая модель использует символы для описания свойств или характеристик объекта или события;

- индуктивная модель предполагает обобщение единичных частных фактов, учет специфических исторически сформированных свойств моделируемого процесса;

- дедуктивная модель предполагает игнорирование конкретных фактов деятельности в пользу упрощенной системы гипотетических ситуаций;

- проблемно-ориентированная модель использует различные методы моделирования управленческой проблемы;

- одноцелевая модель;

- многоцелевая модель;

- однопериодная модель;

- многопериодная модель и др. [21, 104];

Положительными характеристиками моделирования являются:

- применение более совершенной технологии расчета в сравнении с иными методами;

- высокая степень обоснованности решений;

- сокращение сроков разработки решений;

- возможность выполнения обратной операции [6, 57].

Его особенность состоит в том, что, имея модель и исходные данные, можно расчитать результат. Можно сориентироваться на требуемый результат и определить, какие исходные данные для этого необходимы. В управленческой деятельности эта возможность чрезвычайно важна.

АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «Альфас»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Альфас»

ООО «Альфас» образовано в 1992 году с целью оптово-розничной торговли канцелярскими и офисными принадлежностями, а также товаров для детей, в соответствии с действующим законодательством для насыщения потребительского рынка в целях получения прибыли.

В 2009 году в Гостиничном комплексе Управления Делами Президента РФ «Президент-отель» в Москве прошла ежегодная Церемония награждения лауреатов Премии ЛУЧШАЯ КОМПАНИЯ ГОДА – 2009 «Элита национальной экономики». Номинированы были компании из всех регионов Российской Федерации из разных отраслей экономики. Награды получили 80 компаний.

В сфере канцелярских, бумажно-беловых товаров и товаров для детей (игрушек) премия была вручена компании ООО «Альфас» г. Самара. Это единственная компания в нашей отрасли, которая была удостоена такой высокой награды.

За долгие годы деятельности компания зарекомендовала себя как надежный партнер, стабильно развивающаяся организация, умеющая адоптироваться к различным экономическим ситуациям.

Сейчас компания активно развивает свою торговую деятельность на территории Самары и Самарской области.

В области работы с конечным потребителем и розничных продаж компания планирует дальнейшее расширение перечня услуг, сохранение политики доступных цен и развитого сервиса.

В работе с поставщиками компания продолжит расширение и укрепление сотрудничества с известными мировыми брендами.

Юридический адрес ООО «Альфас»: 443009. г. Самара, ул 22 Партсъезда, д.2, тел.: (846) 279 1 279

На исследуемом торговом предприятии применяется линейная организационная структура управления. ООО «Альфас» включает следующие штатные единицы (см. таблицу 1):

Таблица 1

Штатные единицы (количественный состав) ООО «СамараМикроСистема»

Должность	Кол-во человек
Директор	1
Главный бухгалтер	1
Менеджер	2
Офис-менеджер	1
Заведующий магазином	1
Старший продавец	3
Продавец-консультант	9
Заведующий складом	1
Грузчик-наборщик	3
Водитель	1

Всего в организации согласно штатному расписанию 23 человека. Список должностных обязанностей каждого работника описан в Уставе предприятия.

2.2 Характеристика системы стимулирования персонала ООО «Альфас» и ее правовая поддержка

Развитию моральных и материальных стимулов к труду признана способствовать установленная законодательством система мер поощрения за успехи в труде.

В правовом смысле под поощрением следует понимать публичное признание трудовых заслуг, оказание почета как отдельными работниками, так и коллективам работников в форме установленных трудовым законодательством мер поощрения.

Трудовое законодательство устанавливает два главных вида поощрений: за успехи в работе и за особые трудовые заслуги. В соответствии со ст.191 ТК РФ за добросовестное исполнение трудовых обязанностей работником работодатель может применить следующие виды поощрений: объявление благодарности; выдача премии; награждение ценным подарком, почетной грамотой; представление к званий» лучшего по профессии. В данной статье дается примерный перечень мер поощрения. Другие виды поощрения работников за труд определяются коллективным договором или правилами внутреннего трудового распорядка организации, а также уставами и положениями о дисциплине.

По законодательству допускается соединение нескольких мер поощрения. Например, работнику может быть объявлена благодарность с одновременным вручением денежной премии. При применении мер поощрения должно обеспечиваться сочетание морального и материального стимулирования труда.

Все поощрения за труд оформляются соответствующим приказом (распоряжением) работодателя. В тексте приказа указываются, за какие конкретные успехи в труде поощряется работник и вид поощрения. Приказ должен быть доведен до сведения всего коллектива работников. Сведения о поощрениях вносятся в трудовую книжку работника после того, как был издан приказ (распоряжение) работодателя.

Своеобразной мерой поощрения является досрочное снятие с работника дисциплинарного взыскания.

За особые трудовые заслуги перед обществом и государством работники могут быть представлены к государственным наградам. Правом награждать государственными наградами и присваивать почетные звания Российской Федерации наделен Президент РФ.

На ООО «Альфас» нет полноценной системы стимулирования персонала, а используются лишь её элементы.

Элементы материальной мотивации для менеджеров и продавцов-консультантов:

заработная плата состоит из 2 частей ― оклад и премиальной, которая начисляется по итогам личных продаж;
предоставляются льготы на покупку продукции

Элементы нематериальной мотивации:

возможность карьерного роста (стала возможна при расширении магазина);
организация корпоративных праздников (День рождение фирмы, Новый Год и др.);

3. ВЫБОР СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО «СамараМикроСистема»

3.1. Модель принятия управленческого решения при выборе системы мотивации

Виктор Врум и Артур Джаго разработали модель участия сотрудников в принятии решений. Она включает в себя три основных блока: стили руководства, набор диагностических вопросов для анализа ситуации, в которой принимается решение, и набор правил принятия решений [17].

Здесь возникает еше одна затруднительная ситуация, связанная со сложностью определения адекватного ситуации стиля руководства, а также в какой степени необходимо участие сотрудников в принятии управленческих решений. На данный вопрос можно ответить с помощью приведенной ниже таблицы. Данная таблица может быть использована также и принятии решения при использования другого метода (табл. 3).

Таблица 3

Пять стилей принятия решений

Стиль принятия решения		Описание
Предельно автократический	А1	Менеджер анализирует ситуацию, используя всю имеющуюся информацию, и принимает самостоятельное решение
	АН	Менеджер получает от подчиненных необходимую информацию и принимает самостоятельное решение
	К1	Менеджер в частном порядке обсуждает проблему с компетентными в данном вопросе подчиненными, выслушивает их идеи и предложения, а затем принимает решение
	КИ	Менеджер знакомит группу подчиненных с проблемой, выслушивает идеи и предложения коллектива, а затем принимает решение
Предельно демократичный	Г	Менеджер знакомит группу подчиненных с проблемой, выполняя главным образом роль председателя собрания Он не пытаентся навязать группе «свое» решение и готов принять любой выбор группы
Обозначения А ― автократический стиль руководства, К ― консультативный, Г ― групповой стиль

В модели выделяются 5 уровней участия подчиненных в принятии ре шений: от предельно автократического до предельного демократичного. Автократические стили руководства обозначаются как А1 и АН. консультативные ― К1 и КП, групповой стиль обозначается буквой Г. В каждой конкретной ситуации менеджер должен выбрать один из них, наиболее адекватный (принять самостоятельно решение (А1), сделать свой выбор после консультаций с подчиненными (К1) или согласиться с коллективным решением (Г).

В данной модели решение зависит от ответов на 8 диагностических вопросов относительно самой проблемы, необходимого уровня качества решения и важности вовлечения подчиненных в процесс.

Требования к качеству: как оценивается значение качества этого решения? Если для достижения желаемых результатов необходимо высококачественное решение, лидер должен принимать активное участие в процессе выбора.

Требования к участию: насколько важно участие подчиненных в принятии решения? Если реализация решения требует участия работников в его принятии, руководитель обязан привлечь сотрудников к процессу выбора.

Имеющаяся у лидера информация: достаточным .ли для принятия высококачественного решения объемом информации располагает лидер? Если руководитель ощущает недостаток информации или опыта, он должен подключить к процессу принятия решения подчиненных.

Структура проблемы: хорошо ли структурирована проблема? Если проблема сформулирована расплывчато, лидеру необходимо обменяться информацией со своими сотрудниками, чтобы уточнить проблему и определить возможные решения.

Поддержка решения: если менеджер примет самостоятельное решение, поддержат ли его сотрудники? Если подчиненные беспрекословно выполняют распоряжения руководителя, их участие в процессе принятия решения не имеет особого значения.

Согласованность целей: разделяют ли сотрудники цели организации, на достижение которых направлено устранение проблемы? Если работники не разделяют общеорганизационных целей, .лидер не имеет права оставлять решение на усмотрение группы.

Конфликт между подчиненными: возможно ли возникновение конфликта между сотрудниками относительно предпочтительного варианта решения? Разногласия работников можно разрешить, позволив им участвовать в обсуждении решения и его принятии.

Доступ подчиненных к информации: достаточно ли у подчиненных информации, чтобы принять высококачественное решение? Если да, менеджер может предоставить им дополнительные полномочия по принятию решения.

Следуя рекомендациям авторов, рекомендуется учесть, что автократические стили позволяют сэкономить время, при этом качество решения остается высоким. С другой стороны, многие работники стремятся к большей степени вовлеченности в процесс принятия решений, поэтому менеджерам следует по возможности привлекать подчиненных к участию в управлении.

Представленное дерево решений, безусловно, далеко от идеала, вместе с тем это полезный инструмент для всех, кто принимает решения. Оно показывает, что менеджеры имеют возможность варьировать степень и формы участия сотрудников в процессе принятия решений. Как правшю, это можно свести к трем основным формам: интерактивным, номинальным и группам Дельфи. Каждая из них обладает своими особыми характеристиками, что позволяет выбирать наиболее применимую в конкретной ситуации. Большинство специальных рабочих групп и комитетов попадает в разряд интерактивных групп, номинальные и Дельфи ― группы позволяют использовать творческий потенциал участников процесса принятия решения.