Мотивация персонала. 25

СОДЕРЖАНИЕ:

Введение…………………………………………………………………………..2

Глава 1. Теоретические аспекты  мотивации персонала

1. Этапы развития систем мотивации…………………………….….4
2. Мотивационные модели, их сущность и содержание……………6
3. Мотивация персонала на современном этапе……………..…….10
4. Принципы построения эффективной системы мотивации в современных условиях……………………………………………13

Глава 2. Модель построения системы мотивации на примере  ООО «Профиль»……………………………………………………………………….19

Заключение………………………………………………………………………28

ВВЕДЕНИЕ

В прошедшем столетии теория менеджмента сформировалась и шагнула далеко вперед. Однако следует честно признаться: человек  по-прежнему остается для менеджмента  неприступной крепостью, а мотивационные  пружины его поведения — нераскрытой  тайной.  
Мотивация сотрудников является одним из самых главных вопросов руководителей и менеджеров по персоналу уважающих себя компаний. Что движет людьми, пришедшими в компанию? Какие цели — личные и профессиональные — они преследуют? Чем можно их заинтересовать?  
Известный американский менеджер Ли Якокка считает, что «управление представляет собой не что иное, как настраивание других людей на труд». Конечно же, талантливый менеджер понимал, что управление включает в себя и планирование, и снабжение, и контроль и др. Почему же среди всех этих важных функций менеджера он особенно выделил функцию мотивации? Не потому ли, что именно мотивация является камнем преткновения в теории и практике HR-менеджмента? Родоначальник школы научного управления американский инженер Ф. Тейлор подчеркивал, что повышения  
производительности труда невозможно добиться, игнорируя мотивацию работника к данному труду.

На протяжении нескольких веков ученые искали ключ к эффективному управлению работниками. Были созданы иерархия потребностей Абрахама Маслоу, концепция Фредерика Герцберга, теория Дугласа МакГрегора, система Клейтона Альдерфера…. Изучением факторов, мотивирующих людей добросовестно трудится, кадровые службы и консультанты по управлению занимаются и сегодня: разрабатывают новые системы, внедряют более совершенные технологии. В процессе изучения мотивации активно включаются и сами работодатели. Они все чаще предпочитают разрабатывать системы по привлечению и удержанию кадров не в одиночку, а с помощью независимых консультантов, которые тщательно анализируют бизнес и дают рекомендации с учетом особенностей компании и пожеланий работников.

Актуальность проблем  мотивации не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации  зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1. Этапы развития систем мотивации

Изучая историю менеджмента  можно выявить эволюцию систем мотивации  с начала XX в. по настоящее время.

Процесс эволюции можно  разделить на восемь этапов:

• На первом этапе, начиная с учения Тейлора, система мотивации изучает реакцию человека на обязательные условия труда и его результаты, соизмеряя с ними размеры оплаты.
• На втором этапе человек труда познается как существо социальное, групповое, способное нормально существовать только в условиях социального коллектива. Труд человека покупается, а система стимулирования и размеры оплаты труда определяются работодателем.
• На третьем этапе система мотивации в управлении ставится в зависимость от методов и способов управления. Размеры оплаты и результативность труда являются производными от стиля управления, применяемого руководителем.
• На четвертом этапе система мотивации изучает воздействие положительных и отрицательных факторов на результативность труда и величину его оплаты.
• На пятом этапе формируется и осуществляется новая философия мотивации, суть которой сводится к развитию самомотивации как явлению, вытекающему из иерархии потребностей человека.
• На шестом этапе апробируется новая концепция мотивации, которая указывает работнику пути достижения своих целей, исходя из иерархии потребностей и психологической теории мотивации.
• На седьмом этапе система мотивации ориентируется на достижение групповых целей и задач на основе делегирования полномочий малым коллективам. Размеры стимулирования определяются результативностью работы этих групп (японский опыт).
• На восьмом этапе в основу системы мотивации закладываются факторы социальной карьеры и пути удовлетворения личных потребностей.

Эффективность применения конкретной модели мотивации и управления персоналом, развитие новых форм организации их труда, планирование социальной карьеры, оценка деятельности, подбор и расстановка кадров во многом зависят, и будут зависеть от специалистов кадровой службы предприятия, которые на протяжении длительного времени выполняли функции статистов в приеме и увольнении работников, отрабатывая свой должностной оклад и необходимое рабочее время, выполняя заявки структурных подразделений.

В настоящее время  разработано и апробируется в практической деятельности большое количество мотивационных моделей, авторы которых хорошо известны специалистам, исследующих данную проблему (А.Маслоу, Ф.Герцберг, С.Кэрролл, Т.Митчелл, Э.Лоулер, Л.Портер, Э.Мэйо, М.Грегор, Ф.Тейлор, А.Макаренко, Д.Моутон, В.Андреев, и т.д.), которые объективно доказали необходимость применения той или иной модели как в теоретическом, так и в практическом аспектах. Вместе с тем любая предложенная мотивационная модель имеет не только положительные моменты мотивационного воздействия на человека и результаты его труда, но и немало предлагаемых мотивационных факторов, которые не оказывают существенного воздействия на поведение личности в процессе трудовой деятельности. И это вполне естественное явление, так как, в сущности, не может быть идеальной модели, отвечающей всем параметрам и потребностям человека.

1.2. МОТИВАЦИОННЫЕ МОДЕЛИ, ИХ СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ

В системах управления, которые  функционируют на предприятиях или  проходят апробацию, обязательным компонентам  предшествует соответствующая этой системе модель мотивации, которая призвана обеспечить эффективность функционирования этой системы в целом.

Модель мотивации представляет собой в целостном виде набор принципов и факторов, тесно взаимосвязанных между собой, создающих предпосылки для побуждения работников предприятия (фирмы) к высокопроизводительной трудовой деятельности отдельного работника и предприятия в целом. В процессе эффективной трудовой деятельности, при правильно разработанной мотивационной модели, работник не только самореализует свои внутренние побуждения, но и удовлетворяет полностью или частично свои потребности (первичные, вторичные, ближней, дальней мотивации).

Изучение моделей мотивации  не позволяет с психологической  точки зрения четко определить, что же побуждает человека к труду. Результаты изучения человека и его поведения в процессе труда дают некоторые общие объяснения мотивации, но даже они позволяют разрабатывать прагматические модели мотивации работника на конкретном рабочем месте.

Из всей гаммы разработанных учеными - управленцами мотивационных моделей можно выделить наиболее жизненные и оправдавшие себя на практике. Эволюция их зарождения и функционирования весьма и весьма многообразна.

Ниже приведены мотивационные  модели управления, разработанные учеными зарубежных стран (А. Маслоу, Блейка-Моутона, Портера-Лоулера, Ф. Герцберга, В. Врума).

В мировой практике хорошо известна мотивационная модель иерархии потребностей  Абрахама Маслоу¹:

Рис. 1. Иерархия потребностей А. Маслоу

Можно объединить потребности  в три группы:

• социальные;
• потребности в уважении личности;
• потребности в самоуважении. Их можно разделить на составляющие.

Социальные потребности:

1. Предоставление работы, которая способствовала бы общению с другими работниками.
2. Создание климата коллективизма в достижении поставленной цели.
3. Регулярное участие в принятии решений.
4. Спокойное восприятие наличия неформальных групп, если их деятельность не направлена на разрушение формальной организации.
5. Создание условий для повышения социально-экономической и творческой активности.

Потребности в уважении личности:

1. Создание условий работнику для регулярного и системного повышения квалификации.
2. Привлечение работников к разработке целей развития предприятий и выработке решений.
3. Делегирование подчиненным дополнительных полномочий.
4. Обеспечение условий для должностного продвижения по служебной лестнице.
5. Объективная оценка результатов труда и соответствующее материальное и моральное поощрение.

Потребности в самовыражении:

• Создание условий для развития творческого потенциала и его использования.
• Формирование видов работ, требующих от работника максимальной отдачи.

Проблемам мотивации  отдельных индивидов и групп  работников посвящены труды многих ученых-управленцев западных стран и России: В. Зигерт, Дж. Шоннеси, А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Макклеланд, В. Врум, К. Левин, Д. Макгрегор и многие другие.

Каждая из перечисленных  работ указанных авторов и  предложенных ими моделей мотивации  имеет полное право для детального изучения и использования на практике. Главная задача в данном случае состоит в том, чтобы при правильной организации управления найти согласие интересов.

Наличие большого количества мотивационных моделей приводит к необходимости рассмотрения лишь некоторых из них. В частности, в практике используется мотивационная модель с ориентацией на результаты, так называемая Управленческая решетка Блейка-Моутона². Анализ содержательной части этой модели показал, что:

1. Удовлетворительная результативность труда поддерживается путем постоянных компромиссов между требованиями производства и индивидуальными потребностями сотрудников.
2. Удовлетворительная результативность труда не достижима, так как, с одной стороны, сотрудники ленивы, равнодушны и не заинтересованы, а с другой стороны, невозможно установить удовлетворительные социальные отношения ними.
3. С людьми обращаются так же, как и с машинами. Продуктивность достигается путем создания таких условий труда, при которых минимизируются "помехи", обусловленные индивидуальными и социальными потребностями сотрудников.
4. Высокая результативность труда является результатом оптимального соотношения требования производства и потребностей отдельных сотрудников. При достижении целей организации как тем, так и другим придается одинаково важное значение.
5. Далеко идущее удовлетворение социальных потребностей сотрудников приводит к непринужденной дружеской атмосфере труда и соответственно, непринужденному темпу работы.

В 50-х гг. нашего столетия была апробирована на практике мотивационная модель Ф. Герцберга³, которая включила в себя две группы факторов:

"гигиенические факторы": заработная плата, социальные  блага, условия работы (физические, внешние),  статус, климат на предприятии,  рабочая атмосфера, обстановка, отношение  к начальству и коллегам;

"мотивационные факторы", которые, по его мнению, достаточно  эффективно воздействуют на результаты  труда работников фирм: интересная  работа, увлекательная постановка  вопросов, многосторонность, возможность  повышения звания, самостоятельность  и полномочия,  свой участок работы, возможность добиться ощутимых результатов, признание достижений выражается в увеличении оклада и полномочий; степени трудности поставленных задач, профессионального обучения и повышения квалификации.

1.3. Мотивация  персонала на современном этапе

Р. Оуэн и А. Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди - чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилища и так далее. Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних учёных, действие человека определяется его потребностями. Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий.

При рассмотрении мотивации следует  сосредоточиться на факторах, которые  заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.

Потребности нельзя непосредственно наблюдать  или измерить, о них можно судить лишь по поведению людей. Выделяют первичные и вторичные потребности. Первичные по природе своей являются физиологическими: человек не может обойтись без еды, воды, одежды, жилища, отдыха и тому подобное. Вторичные вырабатываются в ходе познания и приобретения жизненного опыта, то есть являются психологическими потребность в привязанности, уважении, успехе.

Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку, что он считает для себя ценным. Но в понятии «ценность» разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а, следовательно, различаются и их оценки вознаграждения. Например, состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов отдыха в кругу семьи более значительными для себя, чем деньги, которые он получит за сверхурочную работу на благо организации. Для работающего в научном учреждении более ценными могут оказаться уважение коллег и интересная работа, а не материальные выгоды, которые он получил бы, выполняя обязанности, скажем, продавца в престижном супермаркете.

Каждый  работодатель само понятие «мотивация»  трактует по-своему. Для одних она  ограничивается индексацией заработной платы в пределах среднерыночных показателей, для других – это дополнительные материальные блага, например, оплаченный детсад для ребенка. Некоторые работодатели приравнивают мотивацию к системе мер, направленную на то, чтобы работник гордился своей причастностью к бренду компании и, опасаясь потерять престижное место, трудился не покладая рук.

Мотивацию принято разделять  на два вида: материальную и нематериальную. К материальным стимулам обычно относят зарплату, премии и бонусы.⁴ Остальные блага причисляют к нематериальной или так называемой немонетарной мотивации. Так, социальные льготы, дополнительное пенсионное обеспечение, медицинская страховка, оплата проездов, обедов, мобильной связи, абонемента в бассейн и т.д. традиционно относят к способам нематериального стимулирования, поскольку сотрудник не получает на руки «живые» деньги, хотя компания и тратит на все это средства (так же данная система носит название косвенной материальной мотивации).

 Немонетарными стимулами  также считаются помощь предприятия  в получении или выплате кредитов на жилье и автомобиль (оплата первого взноса, компенсация в обслуживании займа), затраты на дорогостоящее управленческое образование, организация корпоративных мероприятий, праздников, тренингов.

 Кроме того, к немонетарной  мотивации принято относить разнообразные акции по поощрению «стахановцев» капиталистического труда: профессиональные конкурсы и соревнования между отделами, награждение грамотами и знаками отличия добросовестных и долго проработавших в компании сотрудников, помещение фотографий «золотого фонда» на досках почета и в корпоративных изданиях и т.д. Сегодня подобные стимулы времен плановой экономики вновь набирают популярность у работодателей, особенно на предприятиях крупного и среднего бизнеса.

 Из области экзотики немонетарных поощрительных методов мотивации – организация ужина в престижном ресторане с президентом фирмы, семейный уикенд с боссом или проведение рабочего дня в обществе главы компании. Считается, что подобные методы позволяют работнику почувствовать свою значимость для предприятия, возвышают его в собственных глазах и поднимают авторитет среди коллег.

Рассмотрим методы мотивации  персонала, используемые кадровой службой  БСЗ. Борский стекольный завод –  крупное производственное предприятие  и, соответственно, не имеющее возможности лавировать между множеством опционов. На предприятии действует коллективный договор, который пересматривается каждые два года, существуют стандартные выплаты – к юбилеям, праздникам, тринадцатая зарплата и др., которые, наверное, есть у всех компаний. Несколько лет назад на предприятии была введена интересная форма поощрения, направленная на удержание сотрудников, - за 25 лет непрерывной работы на заводе вручается серебряный значок, за 30 лет – золотой, за 35 – золотой с бриллиантиком.  Значки небольшие, но очень красивые, вручаются в торжественной обстановке в присутствии представителей администрации Борского района. Сотрудники гордятся этой наградой.

За качество работы –  отдельные награды. Дипломы и  ценные подарки от районной и заводской администрации ежегодно вручаются на День строителя. Денежные призы принципиально не выдаются, т.к. у людей зарплаты разные, и дифференцировать выделенные на поощрение деньги по уровню оплаты труда сложно.

В системе мотивации  существуют и нематериальные стимулы. В частности, действует положение, согласно которому завод оплачивает обучение сотрудников – первое или второе высшее образование и курсы английского языка.

1.4. Принципы построения эффективной системы мотивации в современных компаниях

Мотивация персонала – одно из самых сложных направлений деятельности управленцев, а умение мотивировать подчиненных – большое искусство. Компании, в которых управленческий персонал овладел этим искусством, занимают, как правило, ведущие позиции на рынке. Ни одна система управления не станет хорошо функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, т. к. она побуждает конкретного сотрудника и коллектив в целом к достижению личных и общих целей.

Система мотивации является действенным инструментом управления персоналом только в том случае, если она качественно разработана и правильно используется на практике.

К сожалению, среди российских компаний еще бытует мнение, что  достаточно разработать стандартное  положение о мотивации и стимулировании персонала, оформить его в виде приказа и оповестить о нем сотрудников, как система начнет действовать сама собой. На самом деле наиболее трудоемким и определяющим успех всего процесса является этап внедрения системы мотивации, который занимает приблизительно 70% от всех трудозатрат.

Согласно исследованию ККЦ «ЭГИДА», людей мотивируют на работу такие факторы, как позитивный имидж организации, возможность  карьерного роста, достойная оплата труда, соблюдение компанией Трудового  кодекса, благоприятный социально-психологический климат в коллективе, личность руководителя, а так же хорошие условия и организация труда.

Таблица 1

Данные показатели являются важными абсолютно для каждого  работника, однако меняется приоритетность каждого из них. Так результаты исследования показывают, что сегодняшние соискатели больше внимания обращают на внешний  имидж организации (ее известность, стабильность, динамику развития), нежели, к примеру, на размер зарплаты. Большинство людей хотят работать в известной компании – пусть не в мировых масштабах, но хотя бы в пределах своего города или отрасли. Поэтому имиджевая составляющая – различные виды рекламы, униформа, фирменный стиль в оформлении документации, собственный логотип, флаг и т.п. – играют важную роль в формировании благоприятного микроклимата. Получив предложение о работе, люди, как правило, берут время на раздумье и наводят справки о компании и её руководителе. Многие соискатели, обращаясь в агентство, сразу перечисляют фирмы, в которые они не пойдут работать ни при каких условиях. Что же касается заработной платы, которую мы привыкли считать главным мотивом, то требование к ней одно   - она должна быть среднерыночной.

Итак, внедрению системы  мотивации персонала должна предшествовать глобальная подготовительная работа. Во-первых, проведение диагностики  уже существующих форм стимулирования труда в организации и выяснение реальной причины низкой мотивации сотрудников. Изучение предпосылок сложившейся внутри компании ситуации – самый важный этап, без него вообще невозможно ничего построить. В ходе диагностики проводится анализ организационной культуры компании, условия труда, а в некоторых случаях и самого бизнеса.

Во-вторых, важна диагностика  структуры трудовой мотивации персонала  компании. При помощи письменных опросов  можно узнать об индивидуальных пожеланиях сотрудников и разработать оптимальные  виды и формы стимулирования с учетом личных потребностей отдельных групп.

Так же при создании системы  мотивации необходимо найти баланс между интересами сотрудников и  целями самой организации. Личные цели работников в идеале должны совпадать  со стратегическими задачами компании.

Прежде чем строить  и вводить систему, руководителям  важно понять, что мотивация не может существовать сама по себе. Это  часть технологии управления, неотъемлемая составляющая организации на каждом этапе развития.

 Существует ряд  правил, которых должны придерживаться руководители кадровых подразделений при построении системы мотивации персонала.

1. Система мотивации не будет эффективной, если она базируется только на денежных стимулах и не включает немонетарную составляющую.

Повышение вознаграждения рано или поздно перестает приносить отдачу, на которую рассчитывает работодатель. Более того, завышенная заработная плата начинает оказывать демотивирующее «расхолаживающее» воздействие. Сотрудники при таком подходе нередко перестают трудиться эффективно и начинаю держаться за место любыми средствами, нередко в ущерб бизнесу.

2. Денежная мотивация, в какой бы форме она не преподносилась, должна находится в прямой зависимости от результатов труда, от того насколько эффективно трудится работник или бизнес-подразделение.

Замечено, что первое время сотрудник «отрабатывает» деньги, после чего он психологически готов к новым повышениям, и если рост вознаграждения входит в привычку и не связан с КПД работника, это уже перестает стимулировать. Поэтому HR-эксперты называют деньги краткосрочным стимулятором, так называемыми инвестициями первого порядка и утверждают, что если предприятие способно платить конкурентоспособную зарплату, для повышения лояльности имеет смысл направлять ресурсы на развитие системы немонетарных стимулов.

3. Придумывая комплекс немонетарных стимулов, работодателя необходимо сразу избавиться от иллюзий по поводу того, что удастся осчастливить всех.

По возможности следует применять дифференцированный подход с учетом потребностей людей, даже если речь идет о рядовом персонале. Коллектив может по-разному оценить дополнительные льготы. Если штат состоит из молодых энергичных сотрудников, то предположим, ДМС или добровольное пенсионное страхование будут не самыми интересными стимуляторами, а, к примеру, оплата абонемента в фитнес-клуб, напротив, добавит лояльности. В то же время, сотрудники среднего возраста, более трепетно относящиеся к своему здоровью, скорее всего, сделают выбор в пользу ДМС и светлого пенсионного будущего.

Человека, ориентированного на повышение карьерного и личностного  роста, порадует возможность получения  за счет фирмы дополнительного образования, а для другого сотрудника хорошим  стимулом станет льготная путевка в  санаторий. Но и здесь возможны исключения. Одной из наиболее серьезных проблем мотивации эксперты называют широкий разброс жизненных ориентиров и внутренних ценностей сотрудников: то, что привлекательно для менеджера, может не найти отклика в душе дизайнера, а то, что оценит производственный персонал, неактуально для сотрудников IT-служб. С учетом этого желательно найти ключик к потребностям каждого более-менее ценного кадра, не делая ставку на общие унифицированные стимулы. Например, в компании Mobel&Zeit для руководителей применяется одна система стимулов, для ключевых специалистов, уход которых чреват для предприятия серьезными финансовыми потерями, используются другие мотиваторы, а для рядового персонала придуманы другие стимулирующие программы. Если в мотивации руководителей преобладают материальные стимулы, то для ключевых сотрудников (допустим, опытного цехового мастера) разработана специальная система льгот, предусматривающая начисление определенных баллов за работу. По окончании года специалист на сумму заработанных балов может получить на выбор путевку в санаторий, бесплатную стоматологическую помощь и т.д.

4. Ничто не стоит так дешево и не ценится так дорого, как внимание

В этой связи эксперты считают одним из самых действенных и недорогих

методов немонетарной мотивации проявление интереса к личности

сотрудника (будь то рядовой  труженик или топ) и признание его

профессиональных успехов. Этот инструмент включает в себя целый  комплекс мер – от устной благодарности  и помощи в трудной жизненной  ситуации до вручения подарков с именем работника или брендом фирмы.