Мотивация персонала в гостиничной индустрии

     Содержание 
 

     Введение……………………………………………………………………3

1. Смысл и эволюция понятия мотивация……………………...…….5

     1.1 Первоначальные концепции…………………………………………...5

     1.2 Современные теории мотивации……………………………………...8

     1.2.1 Содержательные теории мотивации………………………………...8

     1.2.2 Процессуальные теории мотивации……………………………….12

     2. Стимулирование как основа мотивации…...……………………..18

     2.1 Принципы стимулирования…………………………………………..20

     2.2 Виды и типы мотивов к труду………………………………………..21

     2.3 Типы мотивации работников………………………………………...22

     2.4 Повышение удовлетворенности трудом…………………………….23

     3. Разработка системы мотивации для персонала гостиниц……..25

     3.1 Применение теорий мотивации  на практике………………………..25

     3.2 Способы мотивации персонала в гостинице………………………..29

     3.3 Существующая практика и проблемы  мотивации………………….35

     Заключение…………………………………………………..…………...38

     Список  литературы…………………………………...………………...40 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение 

     Одна  из главных задач предприятий  различных форм собственности и  сфер деятельности - поиск эффективных  способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора  и достижение наилучших производственных результатов.

     За  последние двадцать пять лет лишь несколько проблем в теории управления обсуждались так горячо, как вопрос о том, что является стимулом для работников в коммерческих организациях. Мотивация служащих в индустрии гостеприимства является одной из горячих точек, создающих для руководителей постоянные проблемы. До сих пор мотивация к труду и связанное с этим состояние морали в производственных отношениях являются важнейшими факторами успеха любой организации в сфере гостеприимства, в значительной степени зависимой от эффективных межличностных отношений работника и клиента.

     Хотя  качество сервиса и является в  значительной степени субъективным и оценка его проводится с точки  зрения критериев качества в ощущениях обслуживаемого, всем хорошо известно, что неудовлетворенность клиента от обслуживания в ресторане или гостинице зависит от самого обслуживания.

     Исследования  показывают, что главной причиной того, удостаивает ли своим посещением клиент предприятие обслуживания еще  раз или нет, является хорошее  или плохое обслуживание ему предоставленное. В первый раз гостя можно завлечь хорошей рекламой, богатым интерьером или разнообразием меню, но во второй раз он приходит благодаря профессиональной работе персонала и высокому качеству обслуживания, полученному ранее. Высокий уровень мотивации для качественной работы является, таким образом, желательным не просто с организационной точки зрения, но ввиду прямого и очевидного воздействия на клиентов и на их восприятие качественного обслуживания.

     Решающим  причинным фактором повышения результативности деятельности людей является их мотивация. Поэтому целью данной курсовой работы является разработка предложений по повышению эффективности управления мотивацией персонала предприятия сферы гостеприимства.

     Для достижения поставленной цели в курсовой работе определены следующие задачи:

• Рассмотрение основных концепций и теорий мотивации и способов их применения в управленческой деятельности;
• Систематизация  мотивов к труду и типов мотивации работников;
• Анализ способов повышения удовлетворенности трудом;
• Выявление особенностей мотивации персонала гостиниц;
• Определение существующих проблем мотивации персонала гостиниц и способов их решения.

1. СМЫСЛ И  ЭВОЛЮЦИЯ ПОНЯТИЯ МОТИВАЦИЯ

     При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно  должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать  потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура  или некий род деятельности прекрасно  “работают” на бумаге, то они также  хорошо будут “работать” и в  жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу  цели, должен координировать работу и  заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными  руководителями, потому что главный  смысл их деятельности состоит в  том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации.

     Руководители  воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. В данном контексте, т.е. в отношении управления, можно  дать такое определение: МОТИВАЦИЯ - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. 

     1.1 ПЕРВОНАЧАЛЬНЫЕ КОНЦЕПЦИИ

     Хотя  сейчас общепризнано, что основные допущения, заложенные в первоначальных концепциях мотивации, неверны, понять их все же важно. И хотя руководители в отдаленные времена в большей  степени неверно понимали поведение  людей, приемы, которыми они пользовались в тех условиях, часто были очень  эффективными. Поскольку эти приемы “работали” и применялись много  сотен лет, в отличие от пары десятилетий  существования современных теорий, первоначальные концепции мотивации  глубоко укоренились в нашей  культуре. Многие руководители, особенно те, кто не имеет специальной подготовки, все еще испытывают сильное влияние  этих концепций. И вполне вероятно, что легко встретиться с такими примерами в работе.

     За  тысячи лет до того, как слово  “мотивация” вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Самым первым из применяемых приемов был  метод кнута и пряника. Это было обычным явлением в странах Запада в конце XIX в. В течение почти всего периода промышленной революции экономические и социальные условия жизни в сельских местностях Англии были так тяжелы, что фермеры наводняли города и буквально выпрашивали как милостыню возможность работы по 14ч. в сутки на грязных, опасных для жизни фабриках за плату, которой едва хватало, чтобы выжить.

     Когда, примерно в 1910 г., возникла “школа научного управления”, жизнь трудящихся существенно  не улучшилась, несмотря на достижения технологии. Однако Тейлор и его  современники уже осознали всю глупость заработков на грани голода. И они  сделали мотивацию по типу кнута  и пряника более эффективной, когда объективно определили понятие  “достаточной дневной выработки” и предложили оплачивать труд тех, кто  производил больше продукции, пропорционально  их вкладу. Увеличение производительности труда, явившееся результатом использования  этого метода мотивации, в сочетании  с более эффективным применением  специализации и стандартизации, было впечатляющим.

     Постепенно  однако, благодаря в основном эффективности, с которой организации применяли достижения технологии и специализацию, жизнь обычных средних людей в конце концов начала улучшаться. И чем больше она улучшалась, тем лучше управляющие начинали понимать, что простой “пряник” не всегда заставляет человека трудиться усерднее. Этот факт заставил специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте. 

     Попытки использования психологических  методов

     Хотя  попытки применить в управлении психологические мотивы были и раньше, только с появлением работы Элтона Мэйо стало ясно, какие потенциальные  выгоды это сулит, а также то, что  мотивация по типу кнута и пряника  является недостаточной.

     Он  создал себе известность и репутацию  в ходе эксперимента, проводимого  на текстильной фабрике в Филадельфии  в 1923-1924 гг.

     После внимательного изучения ситуации Мэйо определил, что условия труда  прядильщика давали мало возможностей для общения друг с другом и  что их труд был малоуважаем. Мэйо чувствовал, что решение проблемы снижения текучести кадров лежит  в изменении условий труда, а  не в увеличении вознаграждения за него. С разрешения администрации  он в качестве эксперимента установил  для прядильщиков два 10-минутных перерыва для отдыха. Результаты проявились немедленно и были впечатляющими. Текучесть  рабочей силы резко снизилась, улучшилось моральное состояние рабочих, а  выработка сильно возросла. Когда  впоследствии инспектор решил отменить эти перерывы, ситуация вернулась  к прежнему состоянию, доказав таким  образом, что именно нововведение Мэйо улучшило состояние дел на участке.

     Эксперимент с прядильщиками укрепил уверенность  Мэйо в том, что для руководителей  важно принимать во внимание психологию работника.

     Первые  крупные исследования поведения  работника на рабочем месте явились  основной частью экспериментов в  Хоторне, которые проводились Мэйо и его сотрудниками в конце 1920-х  годов. Выводы, к которым пришла группа, работавшая в Хоторне, позволили  основать новое направление менеджмента - концепцию “человеческих отношений”, которая доминировала в теории управления до середины 1950-х годов. 
 
 

     1.2 СОВРЕМЕННЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

     Систематическое изучение мотивации с психологической  точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения  человека в труде дает некоторые  общие объяснения мотивации и  позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем  месте.

     Теории  мотивации делятся на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В этой связи будут описаны работы Абрахама Маслоу, Дэвида МакКлелланда и Фредерика Герцберга. Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории - это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера.

     Важно понять, что хотя эти теории и  расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации имело явно эволюционный, а не революционный характер. Они  эффективно используются в решении  ежедневно возникающих задач  побуждения людей к эффективному труду.  

     1.2.1 СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

     Содержательные  теории мотивации в первую очередь  стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций  мотивации наибольшее значение имели  работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда. 
 
 

     Теория  потребностей по Маслоу

     Одним из первых бихевиористов, из работ которого руководители узнали о сложности  человеческих потребностей и их влиянии  на мотивацию, был Абрахам Маслоу. Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий.

     1. Физические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.

     2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.

     3. Социальные потребности, иногда называемые потребности в причастности, - это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

     4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

     5. Потребности самовыражения - потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

     Этим  он хотел показать, что потребности  нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение  человека прежде, чем на мотивации  начнут сказываться потребности  более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек  будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для  него является более важной или сильной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.  

     Теория  потребностей МакКлелланда

     Другой  моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

     Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.  Люди с потребностью власти - это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этого слова.

     Потребность успеха также находится где-то посредине  между потребностью в уважении и  потребностью в самовыражении. Эта  потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

     Люди  с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять  на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

     Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

     Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании  дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой  работой, которая будет давать им обширные возможности социального  общения. Их руководители должны сохранять  атмосферу, не ограничивающую межличностные  отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени  и периодически собирая таких  людей отдельной группой. 

     Двухфакторная теория Герцберга

     Во  второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Эта группа исследователей попросила ответить 200 инженеров  и конторских служащих одной крупной  лакокрасочной фирмы на следующие  вопросы: “Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных  обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?” и “Можете ли вы описать  подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали  себя особенно плохо?”.

     Согласно  выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие  категории, которые он назвал “гигиеническими  факторами” и “мотивацией”.

     Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации - с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

     Хотя  эта теория эффективно использовалась в ряде организаций, в ее адрес  раздавались и критические замечания. В основном они были связаны с  методами исследований. Действительно, когда людей просят описать ситуации, когда им бывало хорошо или плохо  после выполнения работы, то они  инстинктивно связывают благоприятные ситуации с ролью своей личности и объектов, которые они контролируют, а неблагоприятные -- с ролью других людей и вещей, которые объективно от опрашиваемых не зависят. Таким образом, результаты, которые получил Герцберг, были, по крайней мере частично, результатом того, как он задавал вопросы. 

     1.2.2 ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

     Содержательные  теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей  и как выбирает конкретный вид  поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и  ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

     Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера. 
 

     Теория  ожиданий

     Теория  ожиданий, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

     Ожидания  можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного  события. При анализе мотивации  к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты -вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда - результатов (З-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.  

     Рис. 1. Модель мотивации по Вруму 

     В этом случае, если человек не будет  ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация  трудовой деятельности будет ослабевать. Если человек уверен, что достигнутые  результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой.

     Третий  фактор, определяющий мотивацию в  теории ожидания -- это валентность  или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность -- это предполагаемая степень  относительного удовлетворения или  неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей  потребности и пожелания в  отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них  никакой ценности. За выполненную  работу менеджер ресторана может  получить прибавку к жалованию, в  то время как он рассчитывал на продвижение по службе или более  интересную и сложную работу, или  же на большую степень уважения и  признания его заслуг. Если валентность  низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что  мотивация трудовой деятельности и  в этом случае будет ослабевать.

     Если  значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации  факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. Соотношение этих факторов можно  выразить следующей формулой (она  показана и на рис. 2). 

     Мотивация = З – Р * Р - В * валентность

     Рис. 2. Формула мотивации по Вруму 

     Теория  справедливости

     Другое  объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Теория справедливости говорит о том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

     Люди  могут восстановить баланс или чувство  справедливости, либо изменив уровень  затрачиваемых усилий, либо пытаясь  изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые  считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда  на прежнем уровне или даже увеличивать  ее. 

     Модель  Портера-Лоулера

     Лайман  Портер и Эдвард Лоулер разработали  комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели, показанной на рис. 3, фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты. 

     Рис. 3. Модель Портера-Лоулера 

     Для того лучше понять, как Портер и  Лоулер объяснили механизм мотивации, разберем последовательно их модель элемент за элементом. Цифры, приводимые в тексте в скобках, взяты из рис. 3. Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (7б), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

     Пунктирная  линия между результативностью  и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь  между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему  вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) -- это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2. СТИМУЛИРОВАНИЕ КАК ОСНОВА МОТИВАЦИИ

     Стимулирование  труда – это, прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Она выполняет ряд функций:

     Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.