Мотивация персонала в антикризисном управлении

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО  ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО  ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«АЛТАЙСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

 

Экономический факультет

Кафедра антикризисного управления, оценки бизнеса  и инновации

 

 

 

МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ

(Курсовая работа)

 

Выполнила студентка

3 курса, группы 2611

Чудова Мария  Михайловна

 

          (подпись)

Научный руководитель,

Акимочкина  Татьяна Алексеевна

 

           (подпись)

                                                                         Работа защищена    2009 г.           

Оценка    

 

 

Барнаул, 2009 г.

 

Содержание

Введение                                                                                               3                                                                                          

 

1.       Основные  положения мотивации персонала  в антикризисном управлении: понятие, формы, содержание .                                     5                                                 

1.1. Понятие и формы к мотивации персонала .                              5    

1.2.Содержание мотивации  персонала в антикризисном 

управлении.                                                                                          11

1.3. Ротация, набор и увольнение персонала, как фактор мотивации персонала в антикризисном управлении.                                        16

1.4.Карпоративная культура, как фактор мотивации персонала  в антикризисном управлении.                                                              20                                     

1.5. Оценка мотивационной  среды организации.                            25  

2.Мотивация  персонала в антикризисном управлении  на примере ГТК «Монро».                                                                                              27

2.1. Общая характеристика  организации ГТК «Монро»                 27           

2.2. Характеристика  системы мотивации ГТК «Монро».              29

  3. Рекомендации  по совершенствованию системы  мотивации в ГТК  «Монро».                                                                                               35        

 

Заключение                                                                                           40                                                                       

 

Библиографический список                                                                43                                                  

 

Приложения

 

 

 

 

Введение

Среди комплекса  проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом фирмы. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.

Управление  персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения  в коллективе, социально-психологические  аспекты управления. Ключевое же место  занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

Вопрос о  стимулировании персонала был затронут еще до понимания менеджмента  как науки, и на сегодняшний день он остается не менее актуальным. Сложность этого вопроса заключается в том, что потребности человека постоянно меняются. Если когда-то ему достаточно было получить еду в качестве вознаграждения, то сегодня помимо удовлетворения каких-либо физических потребностей, человеку необходимо удовлетворять моральные и психологические потребности.

На сегодняшний  день существует множество способов мотивации персонала. Сложность заключается в поиске наиболее эффективного метода, особенно в целях антикризисного управления. В сложившихся условиях управляющие должны проводить действенные меры по мотивации персонала, чтобы не допустить ухода из организации ценных работников. Это  и определяет актуальность выбранной темы.

Целью курсовой работы является комплексное изучение понятия мотивации персонала, её содержания в целях антикризисного управления , а также изучение системы мотивации отдельной организации на примере ГТК «Монро».

Исходя из цели, выдвигаются следующие задачи исследования:

1. Раскрытие понятия мотивации персонала и её содержания в антикризисном управлении;
2. Исследование ротации, набора и увольнения, как фактора мотивации в антикризисном управлении;
3. Изучения корпоративной культуры, как фактора мотивации в антикризисном управлении;
4. Нахождение способов оценки мотивационной среды организации
5. Исследование системы мотивации на примере ГТК «Монро».

Объектом данного исследования является система мотивации персонала ГТК «Монро».

Предметом является  мотивация персонала в антикризисном управлении, как элемент менелжмента.

Для исследования данной темы применялись следующие методы:

• Теоритический
• Аналитический
• Наблюдение за деятельностью организации
• Опрос руководителей организации.

При написании  курсовой работы мы основывались на специальную  учебную и специальную литературу, а также на документацию предприятия.

 

 

 

 

 

1.       Основные положения мотивации  персонала в антикризисном управлении: понятие, формы, содержание

1.1 Понятие и формы мотивации персонала

Существует  множество определений термина мотивация, но многие из них содержат общие идеи.Приведём некоторые из них.

Майкл Мескон формулирует  определение мотивации следующим  образом. Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации[7,257c.].

Ричард Дафт под мотивацией понимает силы, существующие внутри или вне человека, которые возбуждают в нем энтузиазм и упорство в выполнении определенных действий. Мотивация работников влияет на их производительность, и часть работы менеджера как раз и заключается в том, чтобы направить мотивацию на достижение организационных целей[4,532c.].

И.Н. Герчиков считает, что мотивации нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это непосредственно побуждает персонал к развитию потенциальных способностей, более интенсивному и продуктивному труду, творческому отношению к труду[5,376c.].

В самом общем  виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению  определенных действий. Эти силы находятся  вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки[7,10].

Выделяют основные задачи мотивации:

• формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;
• обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;
• формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации[10,13].

Для того чтобы  всесторонне раскрыть понятие мотивации, необходимо рассмотреть понятия потребностей и мотивов. Потребности – это то, что возникает и находится внутри человека, что общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно.

Мотив – это  то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью. Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования[7,10].

В зависимости  от того, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям и то, как вызывать эти мотивы. Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действия человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами.

Первый и  второй типы мотивирования не следует  противопоставлять, так как в  современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования.

Рычагами воздействия, вызывающими действия определённых мотивов, являются стимулы. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предложения человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий.

Различают четыре основные формы стимулов.

1. Принуждение.
2. Материальное поощрение.
3. Моральное поощрение.
4. Самоутверждение.

Процесс использования  различных стимулов для мотивирования  людей называется процессом стимулирования. Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия  состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляется мотивирование[11,13]. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия. В системе стимулирования заработная плата занимает ведущее место.

Существуют  два подхода к изучению теорий мотивации.Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны  теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а, следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга.

Первая из рассматриваемых  теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека, которые можно представить в виде  Рисунка.1 Иерархия потребностей [7,263c.].

Рис.1

Иерархия потребностей

 

Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая  показывает удовлетворенность работой. Факторы влияущие на удовлетворённость работой можно представить в виде Таблицы 1[7,264с.].

 

 

 

Таблица 1

Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе

Гигиенические факторы	Мотивация
Политика фирмы и  администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение  результата
Межличностные отношения	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного  контроля над работой	Возможность творческого  и делового роста

 

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.

Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим  потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем.

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении  усилий работников и выборе определенного  вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель Портера-Лоулера[7,267с.].

Выделяют материальную и нематериальную мотивацию. К материальной мотивации относится заработная плата, премии, другие выплаты и поощрения сотрудников в материально-вещественной форме.  
Для нематериальной мотивации можно выделить следующие составляющие:

• социальная политика
• корпоративная культура
• коммуникация
• соревнование

Эти элементы настолько  тесно взаимосвязаны, что зачастую достаточно сложно бывает их разделить.  
Корпоративная социальная политика - это разработка и реализация мероприятий и программ, обеспечивающих социальную защищенность и высокий социальный статус сотрудника компании[6,12с.]:

• условия труда
• фирменная спецодежда и защита
• корпоративные здравницы, дома отдыха
• корпоративные праздники

Корпоративная культура - это набор элементов, которые  обеспечивают мотивацию сотрудников  без каких-либо денежных выплат, создавая благоприятный климат для работы.  
К базовым элементам корпоративной культуры относятся:

• Миссия компании (общая философия и политика).
• Базовые цели (стратегия компании).
• Этический кодекс компании (отношения с клиентами, поставщиками, сотрудниками).
• Корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа). 
        В большинстве западных компаний миссия корпорации, ее базовые цели для большинства сотрудников являются данностью, неотъемлемой частью работы, которые четко сформулированы и общедоступны. Во многих российских компаниях миссия как таковая только начинает появляться. Этический кодекс представляет собой официальный документ компании, который описывает взаимоотношения сотрудников с различными группами людей (внешними и внутренними клиентами), придерживаться которого обязан каждый сотрудник. Как правило, в нем заложены наиболее важные аспекты, важные для данной компании вопросы[9,11,12].

 

 

 

1.2.Содержание мотивации персонала в антикризисном управлении

Мотивация персонала является одной из базовых функций менеджмента. В целях антикризисного управления руководство организации должно изыскивать дополнительные средства стимулирования персонала к творческому, высокопроизводительному труду. В зависимости от категорий работников формы стимулирования могут существенно отличаться. Однако такие различия наступают по достижению некоторого уровня материальных требований членов коллектива («минимума средств существования»)[9,354с.]. Уровни таких требований для разных категорий работников различаются. Причем в границах одного населенного пункта (города, поселка) обычно нижний предел заработка для однотипных рабочих и специалистов примерно одинаков, что обеспечивается свободным перетоком кадров между организациями. Это ставит перед высшим руководством задачу балансирования между мотивацией работников к труду исходя из минимизации заработков и предупреждением их перехода в другие организации на более высокую зарплату. Наряду со стимулированием прямой заработной платой существуют и другие формы закрепления работников на рабочем месте, которые в условиях высокой неопределенности имеют весьма существенное значение.

В условиях организационного стресса эта функция мотивации становится практически основным инструментом мобилизации работников всех уровней на осуществление целенаправленных изменений по улучшению базовых качеств (класс точности работ, браконосность изделий, затраты овеществленного и живого труда, общеэкономическая эффективность и т.п.)[9,348с.].

В условиях острого дефицита финансовых ресурсов руководство должно, наряду с высокой точностью материального стимулирования, использовать широко другие средства стимулирования труда. Этому благоприятствует сложная картина побуждений человека к активной деятельности, которые не ограничиваются материальными интересами, а нередко последние играют второстепенную роль, особенно в условиях высокой неопределенности. В общем виде создание системы мотивации персонала к антикризисной деятельности сводится к таким мероприятиям:

1. ранжирование членов коллектива по группам, для которых характерен определенный набор специфических факторов мотивации к активной деятельности; обычно это работники примерно равной профессиональной квалификации (рабочие, специалисты, руководители, служащие);
2. создание механизмов стабилизации обстановки в коллективе в условиях высокой неопределённости внешнеё среды на основе поддержания положительного морально-психологического климата (гашение нервозности, распрей, скандалов, экстремальных неформальных отношений и т.п.);
3. расширение возможностей членам коллектива в раскрытии творческого потенциала, полной реализации производственных возможностей, профессиональном и должностном росте;
4. четкое определение работникам конечных и промежуточных целей в работе и соответствующих вознаграждений;
5. обеспечение равного подхода к оценке работников, их вознаграждению и порицанию (практика показывает, что в условиях кризиса штрафы малоэффективны);
6. расширение коммуникативных возможностей (это объясняется тем, что для многих людей весьма существенным фактором притяжения в крупный коллектив является возможность общения)[9,348с].

Для выравнивания отношений в коллективе могут применяться следующие формы стимулирования[9,348с.]:

• участие в собственности (члены трудового коллектива, имеющие акции своей фирмы, проявляют повышенную лояльность к жестким антикризисным действиям администрации, поддерживают ее в кадровых перестановках и финансовых ограничениях);
• гибкие системы организации труда для обеспечения максимальной занятости членов коллектива (они удобны при невозможности полной загрузки особенно высококвалифицированных специалистов и рабочих, которые могут в таких условиях работать на двух и более работах и не покидать кризисную фирму);
• частичная оплата досуга и отдыха (это можно обеспечить за счет коммерческой деятельности собственной базы отдыха, спортивных сооружений, клубов и т.п.);
• гарантии по занятости (такие гарантии обеспечивают не заявления руководителей, а системы «пожизненного найма», «невыдавливания пенсионеров» и т.п.);
• гарантии по зарплате. Все работники должны быть уверены в том, что они получат заработную плату сполна; Трудовой кодекс РФ ввел жесткие ограничения работодателя на выдачу зарплаты. Заработная плата выплачивается не реже чем каждые полмесяца в день, установленный правилами внутреннего трудового распорядка организации, коллективным договором, трудовым договором. Для отдельных категорий работников федеральным законом могут быть установлены иные сроки выплаты заработной платы [1, ст. 136];
•  скидки цен на собственную продукцию для членов коллектива при нехватке денежных средств руководство фирмы может выдавать работникам свою продукцию, однако доля заработной платы, выплачиваемой в неденежной форме, не может превышать 20% от общей суммы заработной платы [1, ст.131].

В решении конкретных антикризисных задач мотивация работников может приобретать сжатые формы, сконцентрированные на достижении узких целей[9,349с.].

Для групп рабочих и специалистов, занятых в крупносерийном производстве, учет их трудового вклада при равномерном функционировании довольно прост, и поэтому здесь могут оказаться эффективными системы прямой зависимости зарплаты от объемов выполненной работы. На участках со штучным производством изделий, НИОКР, подготовки производства, ремонтно-эксплуатационных работ и других персонифицированный учет выполненных объемов работ крайне затруднен и поэтому дифференцированное стимулирование трудовой активности может проводиться лишь по линии премий, подарков и т.п.

В условиях внутрифирменной нестабильности, когда объемы работ колеблются в больших амплитудах, применение прямой сдельной системы оплаты труда может приводить к резким колебаниям заработков. А поскольку причиной таких колебаний являются управленческие слабости (недоработки), а не степень трудовой активности работников, то это может вызывать их сильное недовольство и стать причиной острых конфликтов[9,350c.]. Поэтому предпочтительно применение в основном повременно-премиальных, аккордно-премиальных и других форм оплаты труда, в которых сдельная составляющая демпфируется другими компенсаторами. Последние, несмотря на сильную зависимость от субъективного фактора (мнение руководителя), в условиях высокой неопределенности среды могут более четко описывать действительные трудозатраты, нежели механические формулы и коэффициенты сдельных систем оплаты трудаp[9,350c.].

В условиях высокой неопределённости внешней среды от персонала фирмы требуется неординарное мышление, новаторство, предпринимательское отношение к выполняемым функциям и делам организации. Одним из средств расковывания творческих проявлений работников (от высшего управляющего до рабочего) может выступать определенное расслабление связей в организационно-производственной структуре, повышение самостоятельности персонала, ориентирование на человека стиля управления. В общем виде это означает некоторый отказ от порядка во имя постоянного притока идей. Использование методов стимулирования творческой и предпринимательской активности персонала может выступать эффективным инструментом не только преодоления кризиса, но и создания базовых предпосылок для посткризисного развития фирмы в новаторском стиле[9,347c.].

В процессе оптимизации механизма стимулирования персонала как одного из средств стабилизации организации и преодоления кризисности может показаться интересной комбинация японской и американской моделей мотивации работников с учетом российской ментальности. «Принцип старшинства», используемый в политике оплаты и продвижения персонала[9,350c.] .

Среди специалистов в области управления нет единства мнений о соотношении материальных и моральных стимулов трудовой активности. К примеру, в японских фирмах (Honda, Fujitsu и др.) в последние годы происходит усиление зависимости зарплаты, особенно японских фирм, противостоит «принципу заслуг» в американских компаниях [9,351c.]. Однако это не исключает эффективной комбинации таких подходов, а именно: поощрять работников зарплатой и должностным продвижением за конкретную хорошую работу и служебное рвение с учетом прежних заслуг и стажа. Одним из эффективных средств стимулирования персонала фирмы может стать практикуемая в фирмах США ежегодная индивидуальная оценка и аттестация работников, базирующаяся на четких «формальных» критериях и утвержденной процедуре ее проведения [9,351c,]. Вступивший в силу Трудовой кодекс РФ не регламентирует периодичность аттестации. Это дает возможность руководителям организаций самостоятельно устанавливать сроки проведения аттестации, которые в условиях кризиса желательно сокращать как максимум до 1 года, т.е. проводить с периодичностью ведущих зарубежных фирм. Это позволит лучше разобраться в работниках, определить полезность, интенсифицировать их труд.

В условиях организационного стресса, в отличие от равновесного состояния фирмы, на смену соревновательным элементам и стимулам приходят согласительные (консенсуальные), как более результативные в мотивации трудовой активности. Это, с одной стороны, способствует стабилизации отношений в кризисном коллективе, с другой — позволяет избирательно и более точно озадачивать работников в выполнении антикризисных функций[9,12]. Мотивация рабочих, специалистов и управляющих характеризуется определенной спецификой. Причем в условиях  нестабильности наиболее затруднительно стимулирование результативной деятельности управляющих среднего звена и специалистов.

 

1.3. Ротация, набор и увольнения, как средства мотивации персонала

Вынужденной мерой и в то же время эффективным средством стимулирования персонала к антикризисной активности являются ротации (взаимное перемещение), набор и увольнения работников[9,351c.] Если организации грозит кризисное состояние, то это в значительной степени является причиной несоответствия ее кадрового состава по качеству и количеству изменившимся условиям среды. Это выдвигает перед ее менеджментом на первый план задачу коренных изменений состава персонала, перевод его в новое организационно-технологическое качество. Однако мероприятия по ротации, набору и увольнению работников должны предваряться глубокими программными проработками, а в последующем осуществляться под тщательным контролем и с анализом протекания указанных процессов. Это объясняется тем, что кризисная организация, как правило, располагает весьма ограниченными ресурсами для преодоления вышедших из-под контроля кадровых процессов и в случае перехода их в лавинообразную форму может не найти средств для их остановки, направления в искомое русло. Однако это не отрицает необходимости решительных кадровых манипуляций в условиях нестабильности. В некоторой степени такая нестабильность делает персонал более податливым к перемещениям и увольнениям. Что касается набираемых (приглашаемых) работников, то такие процессы, напротив, ослабляют их желание приходить в фирму. В отношении последних действует более широкое право выбора, если кризисные процессы в городе, поселке носят локальный, а не всеобщий характер. В данном случае для них основным притягательным стимулом выступает размер заработной платы. Поэтому руководству кризисной фирмы при решении задач приема и внутрифирменных перемещений необходимо подробно изучать общие тенденции в оплате труда разных категорий рабочих и специалистов прежде всего в пределах своего населенного пункта. При этом не лишне знакомиться с тенденциями размера оплаты труда на макроуровне[9,352c.]. Естественно, что люди разных профессий и различного уровня квалификации по-разному проводят самооценку и готовы работать за различное вознаграждение.