Содержание

Введение 3

1. Мировой опыт 5

1.1 Сущность мотивации и мотивационного процесса  5

1.2. Концепции и теории  мотивации трудовой  деятельности  7

1.3. Понятия «мотивация»  и «стимулирование» 13

1.4. Методики определения  насущных потребностей  у персонала организации 14

1.5. Методы удовлетворения  различных потребностей  у работников современной организации  15

1.6. Совершенствование  системы мотивации 21

2. Российский опыт 23

2.1. Сущность мотивации  и мотивационного  процесса 23

2.2. Концепции и теории  мотивации трудовой  деятельности 24

2.3. Понятия «мотивация» и «стимулирование» 25

2.4. Методики определения  насущных потребностей  у персонала организации 27

2.5. Методы удовлетворения  различных групп  потребностей у  работников современной  организации 28

2.6. Совершенствование системы мотивации 33

Заключение 38

Список  литературы 40

Приложения…………………………………………………………………………...42  

    Введение

    Человек приступает к работе для того, чтобы  удовлетворить свои потребности, то есть  что-либо делать он будет только при наличии у него мотива. Путь к эффективной профессиональной деятельности человека лежит через  понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что  побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его  действий, можно попытаться разработать  эффективную систему форм и методов  управления им. Для этого нужно  знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами они могут быть приведены  в действие, как осуществляется мотивирование  людей.

    Актуальность  данной темы заключается в том, что, поняв механизм формирования мотивационной  сферы человека, руководители смогут эффективно управлять персоналом, при  помощи мотивирования своих сотрудников, благодаря чему повышать производительность предприятия, укреплять его экономические  позиции, выходить на новый уровень  развития.

    Производительностью труда напрямую зависит от уровня мотивированности работников к труду  и типа данной мотивации.

    Предметом исследования является непосредственно  мотивация сотрудников и ее виды, объектом -  содержание и сущность мотивации и мотивационного процесса, которое дают зарубежные и российские ученые и предприниматели.

    Главной целью работы является повышение  мотивации сотрудников в организации. Для этого необходимо выяснить, что  побуждает сотрудника к той или  иной деятельности, какие ценности у него существует, а чем сотрудник  может пренебречь.

    Сделать это можно, поняв сущность мотивации  и мотивационного процесса, изучив теории мотивации, которые складывались на протяжении десятков лет, разъяснить отличия в понятиях «мотивация»  и «стимулирование». Так же необходимо знать, какие потребности существуют у персонала организации, как  их определить и какими методами удовлетворить.

    Ни  одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет  разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация  побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

    Истинные  побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, определить чрезвычайно  сложно. Овладев современными технологиями мотивационной деятельности, руководитель в состоянии значительно расширить  свои возможности в привлечении  работника к выполнению задач, направленных на достижение целей компании.

    При всей широте методов, с помощью которых  можно мотивировать работников, руководитель должен сам выбирать, каким образом  стимулировать каждого работника  для выполнения главной задачи - выживания фирмы в жесткой  конкурентной борьбе. Если этот выбор  сделан удачно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать  потенциальные возможности группы людей, коллектива на благо процветания  организации и общества в целом. 

1. Мировой опыт

1. Сущность  мотивации и мотивационного процесса [9,10]

    Менеджмент, или управление предприятием – это  процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый  для того, чтобы сформулировать и  достичь цели организации посредством  воздействия на других людей.

    Мотивация – (от лат movere – двигать) «сила воли» – созидающая сила, которая помогает достигать поставленные цели в жизни и работе.

    Мотивация – готовность к поведению, под  которой понимают частично врожденную, частично развитую в процессе социализации, стабильную во времени склонность. Она определяет то, к чему мы стремимся  для своего удовлетворения. Мотивы могут активизироваться (мотивация) посредством принятия условий работы (стимулов) и в следствии отражаются на поведении человека.

    Мотивация – одна из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью  оказывается воздействие на персонал предприятия.

    Мотивация сотрудников занимает одно из центральных  мест в управлении персоналом, поскольку  она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации  по существу является главной задачей  руководства персоналом.

    Исследование  развития теоретических представлений  о содержании и регулировании  мотивационных процессов в сфере  труда позволяет определить, что  по мере социально-экономического развития общества менялось направление вектора  мотивационных воздействий.  От первоначальной ориентации строго на повышение производительности труда, то есть стимулирование физической активности, мотивация постепенно стала  ориентироваться на повышение качества труда, стимулирование творческой активности, инициативы и на закрепление работников на предприятии.

    Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние  на трудовой коллектив предприятия  в форме побудительных мотивов  к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления предприятием.

    Сущность  мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными  ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими  решениями.

    При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно  должна выполнить возглавляемая  им организация, кто, как и когда, по его мнению, должен это сделать. Если этот выбор сделан эффективно, то руководитель получает возможность  координировать усилия многих людей  и сообща реализовывать потенциальные  возможности группы работников.

    Руководители  воплощают свои решения в дела, использую основные виды мотивации:

    Нормативная мотивация – побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и тому подобное.

    Принудительная  мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований.

    Стимулирование – воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

    Первые  два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ – стимулирование – косвенный, поскольку  в его основе лежит воздействие  внешних факторов – стимулов.

    1.2. Концепции и теории мотивации трудовой деятельности [21]

    Существует  ряд концепций того, как с помощью  удовлетворения потребностей можно  влиять на деловую активность людей. Их знание необходимо менеджеру, для  лучшего понимания того, что движет подчиненными и использования в  подходящих случаях на практике.

    Существует  два подхода к мотивации: содержательный и процессуальные. Содержательного  подхода к мотивации основан  на стремлении людей к удовлетворению своих потребностей.

    Вариантом содержательного подхода к мотивации  является концепция иерархии потребностей американского социолога А. Маслоу.

    В соответствии с ней люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно объединить в группы, находящихся в иерархическом отношении друг к другу. Маслоу выделил пять таких групп и расположил их в виде структуры, графически изображаемой как пирамида. Модель Маслоу имеет такую форму, поскольку, чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся реальными мотиваторами поведения.

    Неудовлетворенные потребности, по мнению Маслоу, побуждают  людей к активным действиям, а  удовлетворенные перестают мотивировать, и их место занимают другие неудовлетворенные потребности. При этом потребности, находящиеся ближе к основанию пирамиды, требуют первостепенного удовлетворения, и лишь после того, как оно будет в основном достигнуто, начинают действовать потребности следующего уровня, удовлетворить которые можно гораздо более разнообразными способами.

    Потребность становится стимулом, если ее удовлетворение падает ниже приемлемого уровня, и  тогда возможность его повышения  значительно увеличивает эффективность  труда; в то же время удовлетворенная потребность такую функцию утрачивает. При этом нужно иметь в виду, что, хотя в каждый данный момент обычно доминирует одна какая-то потребность, деятельность человека стимулируется не только ею, но и многими другими, которые порой трудно идентифицировать.

    К первому уровню потребностей Маслоу отнес физиологические (в пище, жилье, отдыхе и пр.), удовлетворение которых  обеспечивает человеку элементарное выживание. Для этого необходим минимальный  уровень заработной платы и сносные  условия труда.

    Ко  второму уровню были причислены потребности  в безопасности и уверенности  в будущем, удовлетворяемые с  помощью заработной платы, превышающей  минимальный уровень, которая уже  позволяет приобретать страховой  полис, делать взносы в пенсионный фонд, и работать в солидной организации, предоставляющей сотрудникам определенные социальные гарантии.

    Без удовлетворения потребностей первого  и второго уровня, которые можно  считать первичными, невозможна нормальная жизнедеятельность практически  ни одного человека.

    На  третьем уровне Маслоу поместил социальные потребности в поддержке со стороны  окружающих, принадлежности к той или иной общности. Для их удовлетворения необходимо участие в групповой работе, внимание со стороны руководителя, уважение товарищей.

    Четвертый уровень образуют потребности в  самоутверждении, признании со стороны  окружающих. Они удовлетворяются  путем приобретения знаний, завоевания авторитета, лидерства, известности, получения  публичного признания. Управление обладателями этих потребностей облегчает присвоение им титулов, званий, вручение наград и пр.

    Наконец, на пятую ступень иерархии Маслоу поставил потребности в самовыражении  и реализации своих потенциальных  возможностей, причем относительно независимо от внешнего признания. Для удовлетворения таких потребностей человек должен иметь максимальную свободу творчества, выбора средств и методов решения  стоящих перед ним задач. Поскольку с развитием личности расширяются ее возможности, потребности в самовыражении никогда не могут быть полностью удовлетворены.

    В концепции Маслоу имеется ряд  слабых мест. Она не учитывает индивидуальные особенности людей, влияние, которое  оказывают на потребности ситуационные факторы; настаивает на жесткой последовательности при переходе от одного уровня потребностей к другому только в направлении  снизу — вверх; считает, что удовлетворение потребностей верхней группы приводит к ослабеванию их воздействия  на мотивацию. Практика же показывает, что потребности не имеют хронологической последовательности и могут накладываться друг на друга.

    В ряде случаев положения теории Маслоу оспариваются другими сторонниками содержательного подхода, среди  которых, например доктор философии  Гарвардского университета Д. Мак-Клелланд, выдвинувший теорию приобретенных  потребностей. В ней по-своему представлены высшие уровни потребностей Маслоу, причем уже без иерархичности. Автор  выделяет три их вида: в успехе, во власти и в причастности.

    Потребность в успехе проявляется как стремление человека достигать поставленных целей  более эффективно, чем прежде. Эти  цели многие люди предпочитают ставить  самостоятельно, и в случае результата и успеха, с удовольствием берут  на себя персональную ответственность  за дело.

    Потребность в причастности реализуется через  поиск и установление хороших  отношений с окружающими, получение  от них поддержки. Для ее удовлетворения обладателям ее необходимы постоянные широкие контакты, обеспеченность информацией и так далее.

    Потребность во власти состоит в стремлении оказывать  влияние на людей, брать на себя ответственность  за их действия. Однако в данном случае речь идет не только об административной власти, но и власти авторитета, власти таланта и т.п. Как мы уже видели, одни люди ищут власти ради самой власти, ради того, чтобы командовать окружающими, утверждаясь таким образом в собственных глазах; другим нужна власть для решения назревших проблем организации, которые они понимают лучше других и готовы взвалить на себя все связанные с этим тяготы. Именно последнюю форму потребности Мак-Клелланд считает главной для менеджера.

    Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную  процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости, описанных выше. В  их модели присутствуют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень  удовлетворения. В соответствии с  созданной моделью можно определить следующую зависимость: достигнутые  результаты труда зависят от приложенных  сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а  также от осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет  определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно  повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме этого, в теории Портера-Лоулера устанавливается  соотношение между вознаграждением и результатами, то есть сотрудник удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения, полученного за достигнутые результаты.

    Более подробно проанализировав элементы модели Портера-Лоулера, можно лучше  понять механизм мотивации. Уровень  затрачиваемых человеком усилий зависит от ценности вознаграждения и того, насколько сам человек  верит в эту связь. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие как похвала руководителя, премия, продвижение по службе. Теория также рассматривает возможные связи между результатами труда и вознаграждением (внешним и справедливым), которые могут означать, что в первом случае результативность труда определенного сотрудника и выдаваемое ему вознаграждение зависят от возможностей, определяемых руководителем для конкретного сотрудника и всей организации в целом. Во втором случае – что в соответствии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение выступает в качестве измерителя того, насколько ценно вознаграждение для конкретного работника. Эта оценка будет влиять на восприятие сотрудником организации ситуаций, которые будут возникать в дальнейшем процессе работы.

    Один  из наиболее важных выводов теории Портера-Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к  удовлетворению. Это прямо противоположно мнению, которое исповедует на этот счет большинство руководителей  организаций. Руководители находятся  под влиянием более ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что  удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, проще говоря, что более довольные работники трудятся лучше. Авторы теории напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности труда. Проводимые исследования подтверждают точку зрения авторов о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не его следствием. Модель Портера-Лоулера показала в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта теория показывает насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой, взаимосвязанной системы мотивации труда.

    Проанализировав факторы ожидания можно сделать  вывод, что при высоких ожиданиях работника, отличных результатах его работы и большой степени удовлетворения полученным вознаграждением наблюдается сильная мотивация.

    Теория  ожиданий показывает неоднозначность  восприятия вознаграждения разными  людьми и уникальность мотивационной  структуры каждого человека. Теория ориентирует на целый ряд параметров установления мотивационного климата, способствующего эффективному труду  работников.

    Восприятие  справедливости носит ярко выраженный субъективный характер, поэтому желательно, чтобы информация о факторах, определяющих вознаграждение и его величину должна быть широко доступна всем работникам. Важно учитывать комплексную оценку вознаграждения, в которой оплата труда играет хотя важную, но не единственную роль. Кроме этого мотивирующая роль равенства существует при высоком исполнительском уровне работы фирмы, в случае низкого исполнительского уровня равенство играет демотивирующую роль.

    В модели Портера-Лоулера вознаграждение, оцениваемое как справедливое, положительно влияет на уровень результативности и на удовлетворенность работника. Уровень удовлетворенности, который в будущем снова станет определять ожидания работника и его результативность, является выводом из системы вознаграждений с учетом их справедливости. Модель показывает, что последняя представляет собой не однолинейный процесс, а целостную структуру, взаимосвязывающую ряд поведенческих факторов и фактор вознаграждения.

    Основной  вывод: высокая результативность труда  является причиной удовлетворенности, а не ее следствием.

    В рамках процессуальных теорий мотивации  также предполагается мотивирующая роль потребностей, однако, сама мотивация  рассматривается с точки зрения тех обстоятельств, которые направляют усилия человека на достижение различных  целей, стоящих перед организацией.

    Процессуальные  теории мотивации исследуют выбранный  тип поведения человека в процессе достижения поставленных перед ним целей. Теория ожидания В. Врума базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным и необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого им блага. Для предпринимателя желаемое благо, это   успешная деятельность его фирмы и максимизация прибыли.

    Ожидания  можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного  события.

    Анализируя  мотивацию трудовой деятельности, теория ожидания выделяет три важные взаимосвязи: затраты труда – результаты, результаты – вознаграждение и валентность (удовлетворение этим вознаграждением). Взаимосвязь затраты труда – результаты. Если работник понимает, что прямой связи между затраченными усилиями и достигнутыми результатами нет, то мотивация становится крайне слабой. Взаимосвязь результаты – вознаграждение. Мотивация ослабевает, если работник не видит связи между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением. Если человек уверен, что при разумных затратах ему не достичь результаты, за которые будет вознаграждение, мотивация ослабевает. Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Если валентность низка, то есть ценность вознаграждения незначительна, то мотивация будет слабой.

    1.3. Понятия «мотивация» и «стимулирование» [6]

    Мотивация – процесс стимулирования себя и  других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общественных целей организации/

    Стимулы, которые использует организация, можно  разделить на две группы: внешние  и внутренние, внешние в свою очередь  делятся на материальные и нематериальные.

    К внешним денежным стимулам относятся  заработная плата, премии, надбавки, участие  в капитале и прибыли.

    К внешним неденежным относятся предоставление льготных путевок на отдых и лечение, организация рабочих мест, условия  бытового обслуживания на предприятии.

    Внутренние  стимулы опираются на внутренний мир человека, его психологические  особенности. К внутренним стимулам относятся:

    Моральные, они отражают потребность в признании, реализуются с помощью одобрений  и похвалы.

    Творческие, наращивают потенциал людей, реализуются  через создание творческой обстановки, участие в конференциях и семинарах.

    Социальные, отражают потребность человека в  самоутверждении, социальном статусе, власти. Удовлетворяются через расширение возможностей участия в управлении, в продвижении по карьерной лестнице.

    Социально-психологические, это потребность людей в общении, для этого организовывают культурные мероприятия как внутри организации, так и за ее пределами. 

    1.4. Методики определения насущных потребностей у персонала организации [15]

    В основе любой деятельности человека лежат потребности. Все мы испытываем не только потребность в пище, сне  и защите, но и потребность в  признании, общении, самореализации, успехе.  Мотив – побудительная причина к какому-либо действию. Таким образом, можно сказать, что любая деятельность человека мотивирована, иначе она не имела бы смысла.

    По  мнению западных менеджеров, на фирме  необходимо периодически (один – два  раза в год) проводить профессиональную и личную оценку персонала. Это позволяет  увидеть сильные и слабые стороны  сотрудников, сформулировать планы  обучения, создать гибкую систему  мотивации персонала.

    Западные  ученые особо выделяют следующие  функции оценки персонала организации:

    Административная  – необходимо определить степень  эффективности труда работников, чтобы принять решения о повышении  квалификации, переводе сотрудника, прекращении  с ним трудового договора.

    Информационная  – сообщить подчиненным, насколько  эффективно они выполняют свои обязанности. Им дается возможность исправить  поведение, узнать свои слабые и сильные  стороны.

    Мотивационная оценка результатов трудовой деятельности – важное средство мотивации поведения  людей. Оценка позволяет определить наиболее выдающихся работников, поднять  уровень их достижений.

    Все эти функции взаимосвязаны, то есть информация, ведущая к административному  решению о повышении по службе должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

    Оценка  персонала включает несколько этапов и бывает разных видов: матричный, система производственных характеристик, метода групповой дискуссии, метод заданной бальной оценки,  360 градусов. Непосредственно мотивацию персонала можно узнать благодаря личным беседам и различным тестам (см. приложение 1).

    По  итогам оценки, менеджеры делают выводы о профессиональной пригодности  персонала, об изменении приоритетов  служащих, о возникших потребностях. Потребности можно разделить  на материальные и нематериальные. Исходя из того, какие преобладают, менеджер составляет индивидуальную программу  мотивации, способы удовлетворения потребностей.