Мотивация труда персонала. 2

Федеральное агентство по образованию

ГОУВПО «Марийский государственный  университет»

Кафедра экономической теории

 

 

 

 

Курсовая работа

на тему: «Мотивация труда персонала»

 

 

Выполнила:

Студентка ИЭУиФ з/о ЭТ-31

М.О.Орозаева

Проверила:

 

 

 

 

 

Йошкар-Ола, 2011

Содержание

Введение…………………………………………………………………………...3

1. Понятие «мотивация труда»…………………………………………………...5

2. Потребности и их  классификации…………………………………………...10

3. Основные правила мотивации,  виды и типы мотивов……………………...14

3.1 Правила мотивации………………………………………………………….14

3.2 Виды мотивов к труду……………………………………………………….15

3.3 Типы мотивированных  работников………………………………………...18

4. Интересы людей в  системе мотивации………………………………………19

5. Мотивация на практике……………………………………………………….20

6. Стимулирование – основа  мотивации……………………………………….23

6.1 Функции и требования  к организации стимулирования………………….23

6.2 Принципы стимулирования…………………………………………………25

6.3 Сравнение российских  и западных подходов к системе  оплаты труда….28

7. Состояние и тенденции  изменения мотивации перснала…………………..30

7.1 Состояние мотивации  персонала…………………………………………...30

7.2 Пути преодоления кризиса  трудовой активности персонала……………..36

Заключение……………………………………………………………………….42

Список использованных источников…………………………………………...43

 

 

 

 

 

Введение

 

В последние десятилетия  произошли крупные перемены в  управлении бизнесом. В частности, на первое место по влиянию на долгосрочный успех организации выходит так  называемый "человеческий фактор". Хорошо обученный, правильно организованный персонал определяет судьбу любой организации. Сегодня невозможно эффективно управлять  организацией, не добившись вовлеченности  всего персонала, которая, в свою очередь недостижима без мотивации. Это осознано и в США, и в  Европе, и в Японии. Успех предприятия  напрямую зависит от качества работы каждого отдельного сотрудника. И  вполне естественно, что разумные руководители заинтересованы в создании для своих  работников таких условий, в которых  они могли бы выкладываться целиком  и полностью. Но вопрос успешной мотивации  персонала на предприятии до сих  пор остается открытым и остается актуальным и в настоящее время. Каковы же причины актуальности этой проблемы?

Конечно, каждый предприниматель  заинтересован в том, чтобы его  сотрудники работали с наиболее высокой  производительностью труда. В то же время каждый работник по-своему определяет свои цели и задачи, смысл  жизни. У одного на первом месте деньги, у другого - карьера, у третьего - другие предпочтения. Серьезной проблемой, которая стоит перед каждым руководителем (особенно актуальна она для малых  фирм), является то, как заинтересовать своих работников. Однако, как показывает практика отечественных предпринимателей, арсенал их методов и способов мотивации персонала, как правило, не изобилует разнообразием. Это, безусловно, связано, с одной стороны, с тем, что весьма трудно осуществить быстрый  переход от методов централизованного  управления экономикой к рыночным. С другой стороны, многие предприниматели  не знакомы с современной теорией  мотивации и опытом применения ее прогрессивных методов и способов. Поэтому поиск путей эффективной  мотивации у многих предпринимателей идет весьма медленно и зачастую дедовским методом проб и ошибок. Что же представляет собой мотивация?

Данная курсовая работа посвящена  теме «Мотивация труда персонала». Целью работы является изучение мотивационного процесса персонала. Задачами – изучение понятия мотивации, правил, видов и типов мотивации, состояние и тенденции изменения мотивации персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Понятие «мотивация  труда»

 

Мотивация, как процесс, нашедший широкое применение в менеджменте, относительно молода. Различные теории мотивации и разработанные по ним рекомендации существуют всего  лишь третье десятилетие. По большей  части они противоречивы, спорны, хотя и содержат основы, полезные практике.

Советский исследователь  А.И. Волков в своё время отмечал: «Чем сложнее производство, тем настойчивее  оно требует неформального, всё  более заинтересованного отношения  работника к делу. Рабочего современного производства трудно заставить хорошо трудиться, так как порой его  трудно или невозможно контролировать, он должен сам хотеть хорошо трудиться».

Цели, преследуемые менеджерами  в практике мотивации, вполне конкретны. Они направлены на то, чтобы увязать  интересы работников организации с  целью её деятельности. Интересы работников выражаются в наличии у них  определённых потребностей и в стремлении удовлетворить эти потребности.

В демократическом обществе законодательство не предусматривает  обязательного, и тем более принудительного, трудоустройства. Если у человека есть средства для жизни, он может не работать вообще или организовать собственную  предпринимательскую деятельность. Если же человек выбирает работу по найму, значит, он преследует конкретные цели, продиктованные потребностями.

Важно учитывать, что у  любого наёмного труда есть особенность. Она состоит в том, что условия  труда предопределяются менеджерами  организации. Они не всегда устраивают тех, кто приходит в организацию  трудиться, нередко вынужденно. Если интересы работника и предоставленные  ему условия труда не совпадают, то труд будет порождать разное отношение  у работников.

Главный управляющий компании «Порше» Питер Шутц однажды рассказал  по этому поводу притчу: «Работали  как-то 3 человека, которые что-то строили. Занимались все одним и тем  же, но когда их спросили, что они  делают, ответы были разные. Один сказал: «Я дроблю камни», другой сказал: «Я зарабатываю  на жизнь», третий ответил: «Я строю  храм».

Идеальной ситуацию с мотивацией в организации можно иметь  тогда, когда у каждого работающего  в ней будет в душе свой «храм», который будет определять характер отношения работающего к своему труду. Создать такой храм в душе во многом призван руководитель.

Исследователи, которые ищут пути и средства мотивации труда, пришли к выводу, что отправной  точкой мотивации конкретного работника  является знание и учёт его потребностей. Таким образом, приемлемые, стимулирующие  работника условия труда могут  быть созданы при условии, если менеджер хорошо знает потребности работника, и с их учётом строит стимулы труда, добивается того, чтобы по мере эффективного труда потребности работника  последовательно удовлетворялись.

Использование потребностей в мотивации труда не совсем простое  дело. Во-первых, потребности у каждого  человека свои, особенные. Во-вторых, со временем они меняются, так же как  меняются и люди. В-третьих, потребности  изменяются в историческом плане. Одно дело – потребности людей средневековья, другое – потребности людей в  современном информационном обществе. В-четвёртых, потребности людей различаются  в национальном и географическом аспектах. И всё же ориентация управляющих  на потребности людей существует издавна. Например, в странах Запада в конце 19 века условия жизни в  сельской местности в Англии, например, были так тяжелы, что «фермеры наводняли  города и буквально выпрашивали  как милостыню возможность работать по 14 часов в сутки на грязных, опасных для жизни фабриках за плату, которой едва хватало выжить».

 

Примеры сходных во многом условий мотивации труда есть и в современной России. С занятостью населения дело не везде обстоит  благополучно. Люди нередко вынуждены  жить там, где у них есть хоть какое-то жильё, но нет работы на стагнирующих градообразующих предприятиях. Средств  для перемещения в места, где  есть работа, у них также нет. Поэтому  мотивация сводится к тому, чтобы  просто выжить, не умереть от голода. Они вынуждены мириться с неполной занятостью, с нищенской оплатой  труда. Даже частичная занятость  представляется в таких условиях чем-то вроде пряника, а увольнение – кнутом.

Исторически общественное производство становилось всё более производительным. Этот процесс протекал и протекает  объективно. Он не зависит от желаний  менеджеров и наёмных работников организаций. Он привёл к тому, что  во многих экономически развитых странах  мира, в числе которых и Россия, был достигнут высокий уровень  благосостояния людей. Конечно, это  относится не ко всем проживающим  в этих странах. Доля состоятельных  и благополучных людей в каждой стране разная. Её размеры со временем меняются, как и уровни благосостояния конкретных людей и групп населения. В таких условиях процесс мотивации  труда становится не только сложным, но и вероятностным.

Жизнь, таким образом, поставила  перед менеджерами массу вопросов, связанных с мотивацией труда. И  не случайно были предприняты попытки  успешного их разрешения.

Большой заслугой основоположников «школы научного управления» в начале 20 века было осознание того, что труд человека на грани голода пришёл в  противоречие с техническим прогрессом, позволившим на основе применения техники, стандартов и специализации резко  увеличить выпуск продукции. Они, прежде всего, Г. Форд, поняли, что полуголодные люди, доведённые до бедственного положения, не смогут пользоваться плодами своего труда, так как им не на что будет  покупать всё то, что поставляют на рынок организации.

Рост масштабов массового  производства потребовал массового  потребления и соответственно массового  покупателя. Основоположники школы  научного управления сделали мотивацию  по типу «кнута» и «пряника» более  эффективной, так как стали оплачивать труд тех, кто производил больше, пропорционально  выработке. Однако, по мере улучшения  жизни людей, и этот метод перестал «работать». И тогда возникла потребность  в научных разработках по мотивации  труда, во внедрении психологии в  управление производством.

Элтон Мэйо был одним из первых, кто осуществил ряд практических экспериментов и исследований в  организациях. Он преследовал цель решения конкретных управленческих проблем.

Результаты труда Мэйо были впечатляющими. Ему удалось  выявить взаимосвязь между результатами труда работников и особенностями  их группового поведения, характером взаимодействия их друг с другом. Это происходило  в конце 20гг., когда мир не знал ни теорий мотивации труда, ни моделей.

Теории мотивации, разработанные  позже, позволили, с одной стороны, систематизировать и классифицировать потребности работников организации. С другой стороны, использовать результаты для создания моделей мотивации. Теории мотивации также позволили  объяснить поведения людей в  процессе труда, указать работникам управления пути обеспечения эффективного труда в организациях.

Согласно теориям мотивации, существование потребностей, как  правило, обнаруживается в поведении  людей. Они поведением демонстрируют  недостаток чего-либо, когда в неё  физиологически или психологически нуждаются.

Потребности свойственны  всем людям, но это не значит, что  они всегда, и в одинаковой степени  остро, их ощущают. Бывает и так, что  потребности приводят человека в  состояние, называемое побуждением, которое  означает стремление к достижению определённой цели. Достижение такой цели обычно означает удовлетворение потребности в той или иной степени.

Если человеку удалось  определённым образом удовлетворить  ту или иную потребность, он будет  стремиться и в будущем, в подобных обстоятельствах, решать проблему удовлетворения потребностей тем же способом.

Задача менеджеров, с одной  стороны, создавать в организациях такие условия труда, которые  бы позволяли людям удовлетворять  потребности. С другой стороны –  обеспечивать достижение целей организации.

Чтобы менеджерам было удобнее  решать эту сложную задачу, при  разработке теории мотивации учёные предприняли попытки классификации  потребностей человека. Они не смогли создать единую, всеми разделяемую  систему классификации потребностей, однако их труды в этом направлении  всё же позволили глубже представить  потребности людей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Потребности и их классификации

 

Большинство учёных согласны с тем, что целесообразно делить потребности людей на 2 большие  группы: первичные потребности (физиологические) и вторичные (психологические).

К первой группе относят  потребности в пище, воде, воздухе, сне, сексуальные потребности.

Ко второй группе – потребности  в успешной деятельности, в признании, во власти, в привязанности, в самовыражении.

Учёные установили, что  первичные потребности закладываются  в человеке природным, генетическим путём. Вторичные потребности осознаются и формируются в процессе развития человека, накопления жизненного опыта. Их глубина, масштаб и число находятся  в связи со знаниями, которыми располагает  человек, со степенью его интеллектуального  развития. Учёные также выяснили, что  различия между людьми, в связи  с обретёнными ими высшими (вторичными) потребностями, на практике всегда более  значительны, чем различия в связи  с присущими им первичными потребностями.

Когда менеджеры ориентируются  на удовлетворение потребностей людей  в организациях, они сталкиваются со многими сложностями. Во-первых, они узнают, что совокупность потребностей каждого отдельного работника организации  всегда индивидуальна. Во-вторых, люди, добившиеся удовлетворения потребностей, ведут себя по-разному. В-третьих, у  менеджеров возникают обычно трудности  с созданием для каждого индивидуальных условий труда. Порой их просто невозможно создать.

Таким образом, менеджеры  приходят к выводу о том, что мотивация  труда является непростым и трудоёмким делом. Она требует от них немалых  усилий и индивидуального подхода, как к каждой отдельно взятой организации, так и к каждому сотруднику, работающему в ней.

Различия между людьми приводят к тому, что средства мотивации, разработанные для одних сотрудников, оказываются неподходящими для  других. Формы мотивации, рассчитанные на одни условия труда, перестают  «работать» в других условиях.

Есть и другие препятствия  на пути мотивации труда. Нередко  они возникают в связи с  реорганизациями структур, перераспределением обязанностей внутри них и в связи  с другими причинами. В число  последних можно отнести различную  ценностную ориентацию людей. Для одних  людей в силу разных обстоятельств  большее значение имеют материальные стимулы труда, для других– важнее моральное удовлетворение, возможность  самореализации.

Своеобразным ответом  на возникающие у менеджеров в  связи с мотивацией проблемы были попытки учёных найти закономерности в удовлетворении потребностей. Усилия в этом направлении были предприняты  в 40-е гг. Абрахамом Маслоу и психологом Мурреем.

Согласно теории Маслоу, все потребности можно представить  в виде иерархической структуры, в которой располагается 5 уровней  потребностей.

Иерархия потребностей по А. Маслоу: самовыражение, уважение, социальные, безопасность и защищенность, физиологические.

Исследования, проведённые  Маслоу, привели его к выводу о  наличии определённых закономерностей  в удовлетворении потребностей людей. Он установил, что даже если в определённый промежуток времени у людей доминирует какая-либо одна потребность, они не только ей руководствуются, стимулируя собственную деятельность. Маслоу писал: «До сих пор мы говорили, что  иерархические уровни потребностей имеют фиксированный порядок, но на самом деле эта иерархия не такая  «жёсткая», как мы полагали. Это правда, что для большинства людей, с  которыми мы работали, их основные потребности  располагались приблизительно в  том порядке, как мы указали. Однако был и ряд исключений. Есть люди, для которых, например, самоуважение является более важным, чем любовь».

Критики Маслоу отмечали, что  иерархия потребностей в реальной жизни  не существует. Они объясняли это  тем, что иерархия не в состоянии  учесть индивидуальные различия людей  и их предпочтения, связанные с  удовлетворением потребностей.

Наряду с теорией потребностей Маслоу, были разработаны и другие теории. В частности, теория Дэвида Маклелланда делала упор на такие  потребности высшего уровня, как  потребность власти, успеха и причастности. Его теория была направлена на разработку средств мотивации труда работников высшего уровня управления. Он писал: «Тех людей, у которых наивысшей  является потребность власти и отсутствует  склонность к авантюризму или  тирании, а основной является потребность  в проявлении своего влияния, надо заблаговременно  готовить к занятию высших руководящих  должностей. Личное воздействие может  быть основой лидерства только в  очень небольших группах. Если же человек хочет стать лидером  большого коллектива, он должен использовать гораздо более тонкие и специализированные формы для проявления своего воздействия. Положительный образ власти лидера должен проявляться в его заинтересованности в целях своего коллектива, определении  таких целей, которые подвигнут  людей на их выполнение, в помощи коллективу при формулировании целей, во взятии на себя инициативы по обеспечению  членов руководимого коллектива способами  и средствами достижения целей, в  формировании у членов коллектива уверенности  в своих силах и компетентности, что позволит им эффективно работать».

Приведённые выше теории мотивации, а также другие, разработанные  учёными Запада, стали приемлемыми  ориентирами для менеджеров в  деле мотивации труда персонала. С их помощью менеджеры получили представление о том, какие проблемы и противоречия могут возникать  на пути организации мотивации труда.

Различие теорий мотивации, подходов, применённых при их разработке, показало сложность проблем мотивации  в современном производстве, а также разнообразие путей их решения применительно к условиям конкретных организаций.

Проблемы мотивации в  организациях имеют большое значение. Их актуальность усиливается по мере того, как в производство всё более  внедряются научно-технические новшества, изменяются условия и характер труда  работающих, становятся более разнообразными потребности людей, появляются новые.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Основные правила мотивации, виды и типы мотивов

 

3.1 Правила мотивации

Научные исследования и практика позволили выработать следующие  правила мотивации, соблюдение которых  позволяет повысить эффективность мотивационных мероприятий:

• Похвала эффективнее  порицания и неконструктивной критики.

• Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом  труда и его поощрением).

• Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют больше, чем  ожидаемые и прогнозируемые.

• Постоянное внимание к  работнику и членам его семьи - важнейший мотиватор.

• Людям нравятся победы, поэтому чаще давайте людям чувствовать  себя победителями.

• Поощряйте за достижение не только основной цели, но и промежуточных.

• Дайте работникам чувство  свободы действия, возможность контролировать ситуацию.

• Не ущемляйте самоуважение других, предоставляйте им возможность "сохранить лицо".

• Большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые —  удовлетворяют большинство.

• Разумная внутренняя конкуренция  — двигатель прогресса.

 

 

 

 

 

 

 

3.2 Виды мотивов  к труду

Мотивы к труду с  определенной степенью условности делятся  на духовные и биологические.

К духовным мотивам относятся:

1. Стадность - потребность  быть в коллективе. Этот мотив  характерен для восточного (японского)  стиля управления персоналом: групповая  мораль, отсутствие индивидуального  соревнования, корпоративная культура. Для

 работников бывшего  СССР данный мотив до сих  пор является существенным фактором  в выборе места работы и  ценностных ориентации. Потребность  "работать в хорошем коллективе", по мнению многих социологов, до сих пор входит в лидирующую  группу ориентации работника.

2. Мотив личной аффирмации  или самоутверждения, характерен  для значительного числа работников, преимущественно молодого и зрелого  возраста. По Герцбергу, он является  мотивирующим фактором сотрудников  высокой квалификации.

3. Мотив самостоятельности  присущ работникам с "хозяйской"  мотивацией, которые готовы жертвовать  стабильностью, а иногда и более  высокими заработками взамен  установки "быть хозяином и  самостоятельно вести свой бизнес". Опыт организации кооперативов  еще во времена СССР и становления  бизнеса в РФ подтверждает  силу и значимость данного  мотива. Значительная часть кооператоров  и предпринимателей оставили  стабильную и порой высокооплачиваемую  работу взамен на рискованный  бизнес, дающий вначале только  одно - самостоятельность. 

4. Мотив надежности (стабильности) — мотив самостоятельности с  противоположным знаком. Если в  первом случае работники предпочитают  риск, активный поиск новых решений,  новых видов деятельности, то  в данном случае предпочтение  отдается стабильности бытия  и деятельности. Как показывают  социологические исследования, в  основе ностальгии по прошлому  у большинства опрошенных лежит  именно стабильность, существование  которой характерно для прошлой  системы. В силу различных причин (исторических, этнических) доля россиян, ориентирующихся на надежность и стабильность, выше доли тех, кто предпочитает риск и предпринимательство. Именно в этом многие причины затянувшегося перехода к рыночной экономике.

5. Мотив приобретения  нового (знаний, вещей) лежит в  основе многих элементов рыночного  менеджмента, и, прежде всего,  маркетинга. На этом мотиве построена  система создания материально-вещественного  мира в экономически развитых  странах. Именно он используется  производителями новых товаров  и услуг, а другие мотивы  — порой лишь его внешняя  оболочка или начинка. 

6. Мотив справедливости  пронизывает всю историю развития  человеческой цивилизации. Сколько  лет существует человечество - столько  лет идет полемика о том,  что справедливо, а что несправедливо  в этом обществе. В каждом обществе  устанавливается свое понимание  справедливости.

Несоблюдение справедливости ведет к демотивации работников. История многократно подтверждала эту истину, подтверждает и сейчас. С этой проблемой столкнулись  многие Предприятия в РФ в ходе приватизации, последствия которой  ощутимы до сих пор. Опыт Германии, Италии и других стран показывает важность этого мотива даже для стран  с богатой рыночной историей и  более длительной адаптацией к неравенству  по сравнению с РФ.

7. Мотив состязательности  — один из сильнейших мотивов,  действующий во все времена.  Определенная степень выражения  состязательности генетически присуща  каждому человеку. Наиболее часто  применяется в США и Канаде  и формулируется так: "мы работаем  в спортзале". При малых затратах  он дает ощутимый экономический  эффект. Мотив состязательности - основа  организации соревнования на  предприятии. При этом важно  учитывать следующие принципы:

1. Дифференциация соревнующихся  по группам, близким по условиям, характеру производства.

2. Одинаковая система  показателей.

3. Определение занятых  мест всех соревнующихся.

4. Строго дифференцированное  поощрение победителей.

5. При занятии призовых  мест заработная плата должна  увеличиваться не менее чем  на треть.

При соблюдении этих принципов  система ''норма труда - оплата труда'' заменяется системой "норма труда - соревнование - оплата труда", что  существенно мотивирует работников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.3 Типы мотивированных работников

"Инструментально" мотивированный  работник ориентирован на "голый"  заработок, желательно наличными  и незамедлительно. Он противник  других форм поощрения, индифферентен  к форме собственности и работодателю.

Профессионально мотивированный работник считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знаний и возможностей. Его в значительной степени волнуют  содержание труда и характер работы. Для него типично развитое профессиональное достоинство.

''Патриот" (социалистическая  мотивация). Основа его мотивации  к труду - высокие идейные и  человеческие ценности: построение  социалистического общества, достижение  равенства, социальной гармонии.

"Хозяйская" мотивация  основана на достижении и приумножении  собственности, богатства, материальных  благ. Для такого работника почти  не нужна внешняя мотивация.  Для него достаточно этой внутренней  идеи постоянного увеличения  материальных благ. Потребности  таких работников практически  неограниченны.

Люмпенизированный работник предпочитает уравнительное распределение  материальных благ. Его постоянно  преследует чувство зависти и  неудовлетворенности порядком распределения  благ в обществе. Такие работники  не любят ответственности, индивидуальных форм труда и распределения.

 

 

 

 

 

 

 

4. Интересы людей в системе мотивации

 

Наиболее устойчива система  мотивации, основанная на личных, коллективных и общественных интересах работников предприятия. Нужно учитывать не только коллективные (престиж предприятия, рост конкурентоспособности, решение  социальных, трудоохранных и экологических  проблем) и личные (рост доходов работников, уважение в коллективе, возможность  роста карьеры), но и общественные интересы (производство качественных, эффективных и доступных по цене товаров). Действительность учёта каждого  из интересов легко определить обычными экономическими показателями, характеризующими трудовой вклад работника и коллектива. Например, соблюдение общественных интересов  выражается в увеличении выпуска  недорогих и качественных товаров, росте прибыли, а значит, в увеличении налоговых поступлений, создании новых  рабочих мест. Таким образом можно  «измерить» и интересы отдельного коллектива (рост производительности труда, экономия материалов, сырья, энергоресурсов). Степень  личной заинтересованности работника  выражается в качестве и объёме труда, инициативе, в том, насколько он стремиться овладеть несколькими профессиями, современными технологическими навыками, компьютером.

Проблема состоит во взаимоувязке этих интересов в рамах мотивационно-поведенческой  системы, стержень которой – оптимальная  модель оплаты труда.

 

 

 

 

 

 

 

5. Мотивация на  практике

 

Обновляющиеся компании Запада – лидеры мирового производства проблему мотивации относят к числу  важнейших. Например, Джордж Бломгрен – президент фирмы «Организейшнл  сайколожист» в центр мотивации  труда ставит признание заслуг работников. Он утверждает: «Признание является всеобщей потребностью, и большинство людей  не представляет себе жизни без этого».

Вот какие формы признания  заслуг сотрудников выделяет Дж. Харрингтон в своей книге «Управление  качеством в американских корпорациях»: материальная компенсация; денежное вознаграждение; общественное признание отдельной личности; общественное признание деятельности группы; личное признание начальства.

Международные исследования, проведённые Луисом Харрисом и Амитай Егзиони по проблемам производительности, показали, что 2/3 опрошенных сотрудников  хотят видеть свою зарплату во взаимосвязи  с высокой производительностью.