Мотивация труда работников организации

                                     

Министерство  образования и науки Российской Федерации

 

НИЖНЕКАМСКИЙ  МУНИЦИПАЛЬНЫЙ ИНСТИТУТ

 

 

Кафедра экономики и менеджмента

Специальность 080507.65 – «Менеджмент организации»

Группа 602

 

 

 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

 

                                 По дисциплине: социология

 

 

                Уровень образования              специалист

 

                 Вид работы          теоретико-практический

 

 

 

             Тема: Мотивация труда работников организации

 

 

 

 

 

Руководитель В.И. Янковская

                                                                                                  к.эк.н

Студент О.В. Студнева

 

                      

 

 

 

 

 

 

                                         Нижнекамск 2013

 

 

Оглавление

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

В современном менеджменте  все большее значение приобретают  мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации – это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно, меняется соотношение потребностей и стимулов, на которые может опереться система мотивации и стимулирования. Для мотивирования сотрудников организаций сегодня используют как экономические, так социально-психологические методы. Между тем, однозначного мнения о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников на сегодняшний момент и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не имеет.

В связи с переходом к рыночным отношениям в России увеличился интерес  к мотивационным аспектам деятельности персонала, как к одним из способов повышения эффективности производства, а значит, и к увеличению прибыли  предприятия. Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике убедились, что развитие и успех в условиях возрастающей конкуренции невозможны без поиска новых современных форм мотивации и стимулирования труда.

Проблема мотивации и стимулирования имеет свою историю в нашей стране. Во времена СССР постоянно шли эксперименты в этой области, и опыт передовых коллективов стремились тиражировать по всей стране. Анализировалась западная и американская классика - труды Маслоу, Герцберга, Аргириса, МакГрегора и др.

В конце 70-х-начале 80-х гг. прошлого века много внимания уделялось анализу системы человеческих отношений, человеческого фактора, особенно на опыте «Дженерал Моторс», IBM, японских «кружков качества». Во второй половине 80-х - начале 90-х гг. привлекли внимание статьи по анализу концепции ESOP - Employee Stok Ownership Plan.

Однако в 90-е годы в отечественных  исследованиях теории и практики мотивации и стимулирования труда  наблюдалось почти полное затишье. В настоящее время вместе с  процессами экономического роста и относительной стабилизации в экономике России обозначился существенный перелом в этой сфере. Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без интеграции в «глобальные лихорадочные усилия» по поиску новых современных форм мотивации и стимулирования труда. В то же время во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую почву.

Проблемы мотивации и стимулирования персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако, попытки адаптировать классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации.

Необходимо отметить, что в настоящее  время особенностью управления персоналом является возрастающая роль личности работника. Соответственно меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников предприятия сегодня используют как финансовые, так и нематериальные методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.

Актуальность данной работы определяется сложностью создания рациональной системы  мотивации и стимулирования труда персонала на практике, поскольку попытки приспособить классические теории мотивации к реальным условиям деятельности работников организаций во многом не систематизированы, что затрудняет использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала также определяется слабой изученностью мотивационных аспектов работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства.

Цель данной работы –  изучить мотивацию труда работников организации.

В соответствии с поставленной целью в работе были определены следующие  задачи:

1. Рассмотреть понятие и основные теории мотивации;
2. Выявить мотивацию работников;
3. Установит мероприятия по обеспечению собственной мотивации к работе;
4. Рассмотреть методы мотивирования персонала;
5. Охарактеризовать оценку эффективности мотивации сотрудников организации. 
6. Исследовать процессы мотивации работников организаций в городе Нижнекамске.

Предметом исследования являются мотивационные аспекты  работы с персоналом предприятия.

Объектом исследования является мотивация труда..

В работе использовались методы системного подхода, сравнительно-сопоставительные методы - анализ, синтез, аналогия, классификация, а также статистические методы количественных показателей.

Теоретической базой  исследования послужили труды отечественных  и зарубежных ученых, специализирующихся в области управления персоналом: М. Армстронга, Т.Ю. Базарова, А.Я. Кибанова, С.К. Мордовина, Э.К. Старобинского, С.В. Шекшни и других.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Понятие и основные теории мотивации

1.1 Теории мотивации

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Систематическое изучение мотивации с психологической  точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Различные теории мотивации  разделяют на две категории: содержательные и процессуальные.

Однако, чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить  смысл основополагающих понятий: потребности  и вознаграждения.

Потребности – это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта.

Потребности можно удовлетворить  вознаграждениями. Вознаграждение – это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения и внутренние вознаграждения, получаемые посредством самой работы¹.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются  определить потребности, побуждающие  людей к действию, особенно при  определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда.

Способ управления и организационный климат в некоммерческой организации являются факторами, влияющими на мотивацию в рамках предприятия.  Это так называемые посреднические переменные, то есть их влияние либо порождает мотивацию, либо препятствует ей.  Другими такими ситуационными факторами являются межличностные отношения на рабочем месте, давление на работе в данный момент, использовавшийся производственный метод, а также существующие на предприятии культура и групповые нормы.

В теории Герцберга эти моменты относятся к гигиеническим факторам, то есть способ решения таких вопросов либо вызвал неудовлетворенность, либо сделал ситуацию нейтральной, но не создал мотивацию.  В теориях ожиданий такие факторы ситуации и внешней среды являются теми переменными, которые определяют оценку желательности цели и возможности ее достижения.  К примеру, использовавшийся производственный метод уже ограничивает поддержание удовлетворения потребности в самовыражении как сильной цели.  С другой стороны, поведение руководителя и способ управления в значительной степени определяют мотивацию и достижения его подчиненных.  На основе деятельности руководителя подчиненные делают выводы о том, какие достижения вознаграждаются, а какие - нет и что следует из каждого способа деятельности.

Ситуационные факторы зачастую препятствуют работнику в выполнении задания желаемым способом, и таким образом  появляются препятствия на пути к достижению цели.  Например, из методов управления руководителя или проводимой на предприятии кадровой политики делается вывод о том, что достижение цели ни в коем случае не повлечет за собой желаемого вознаграждения.  Препятствия, видимые на пути к достижению цели, создают ощущение тщетности и снижают мотивацию.

Одним из препятствий может быть также недостаточность собственных способностей по отношению к данному заданию.  По этой причине исполнение неудачно, и в следующий раз мотивация при таком задании будет еще ниже.  Успех при исполнении задания, напротив, стимулирует мотивацию в соответствующей работе.  Следовательно, качество заданий, даваемых работнику, в соотношении с его способностями и мастерством также влияет на мотивацию. С другой стороны, личность работника оказывает влияние в тех случаях, когда видны причины успеха и неудач.  Недооценивающий себя человек переносит на себя даже маленький упрек или неудачу, а другой ищет причину вне себя - зачастую у него виноваты начальники, руководство и т.д.

Следовательно, “я”, или представление о самом себе, - это такая личностная черта, которая влияет на опытность работника, формируемые на этой основе ожидания и, таким образом, на мотивацию в работе.  Другими подобными факторами, связанными с человеком, являются личность, способности и умение, ценности и потребности работника, а также ожидания, сформированные на основе его более раннего жизненного опыта.  По сумме этих факторов кого-то больше мотивируют внутренние потребности в самовыражении и уважении, то есть потребности более высокого уровня, а кого-то - потребности, идущие извне и направленные на избежание неприятных переживаний и условий и на получение различных вознаграждений, удовлетворяющих потребности более низкого уровня.

Чтобы использовать свои ресурсы эффективно, предприятия должны искать для выполнения каждого задания такого человека, чья основная мотивация соответствует особенностям задания². Если работник, имеющий потребность в достижении цели, мог бы успешно справиться с весьма сложным заданием, за выполнение которого он один нес бы ответственность, то, получив задание, важное, но с большой степенью рутинности и разделением ответственности на многих работников, он, очевидно, это задание не выполнит.  Правда, мотивация не всегда сохраняется в неизменном виде.  На нее оказывают значительное влияние как ситуация, так и рабочая обстановка в организации³.

 

1.2 Мотивация работников

 

Именно руководитель мотивирует своих работников к эффективной работе. Это выражается в следующем:

1.  Многообразие предъявляемых работой требований к мастерству  (самовыражение).  На практике речь идет о том, насколько люди могут использовать на работе   свои сильные качества, о соответствии требований, предъявляемых работой, и уровня своего мастерства.

2.  Ясность содержания задачи и передаваемое ею чувство отождествления с работой  (работа как она есть). Если первое место можно считать структурным фактором, то отождествление представляется активизирующим фактором.

3.  Представление о значении задачи для организации  (ценность, статус). Собственное ощущение важности работы и предположение о том, как другие представляют себе твою работу, образуют в совокупности  центральный  фактор  мотивации.

4. Обратная связь. Положительное или отрицательное подкрепление, полученное от начальника, коллег по работе или подчиненных и связанное с успешностью работы, увеличивает удовлетворенность работой.  Необходимо отметить, что мнение о работе других     само по себе увеличивает мотивацию, в то время как   “ ничего - не - говорение ”  снижает чувство удовлетворенности.

5. Самодеятельность.   Возможность работать самостоятельно, сбалансированность власти и ответственности является пятым фактором, влияющим на удовлетворенность работой.  То же самое можно выразить и другими словами:  самодисциплина - это цена свободы.   Обычно  люди  готовы  заплатить  эту  цену.

Данные факторы мотивируют по-разному на разных стадиях пребывания в одной и той же должности.  Решающим моментом является длительность   выполнения человеком одной  и той же, не меняющейся по содержанию работы. Во время первого года работы в определенной должности  (будь то первое или шестое место работы) представление о значении задачи и наличие обратной связи являются мотиваторами.  Самостоятельность не интересует.  В интервале между вторым и пятым годом самостоятельность является важнейшим фактором мотивации.  Наличие обратной связи представляет интерес в течение первых лет.  Работник находится  “в расцвете сил”  после двух-трех лет работы на одном месте.

После  пяти  лет  работы  на  одном  и  том  же  месте ни один фактор не обеспечивает удовлетворенности работой и, как следствие этого, достижения  в  работе  существенно  снижаются. Вместо факторов мотивации, связанных с работой,  мотивация рождается из эгоистических мотиваторов,  как-то: путешествия, представительские мероприятия,  хобби в рабочее время. 

 Важнейшими факторами для поддержания мотивации работников в некоммерческих организациях  являются  следующие:

1.  Систематическая проверка срока работы персонала на одной должности и управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно в пять лет.  Горизонтальные подвижки нужно сделать престижными.  Также необходимо одобрить и сделать престижным перемещение вниз в служебной иерархии  на  каких-то  этапах  служебной  карьеры.

2.  Обогащение содержания работы и расширение ее рамок  (оказывают влияние до 5-летнего срока).

3.  Активное структурное планирование организации и применение гибких организационных форм  (проектная, матричная организация).

4.  Систематическое развитие организационной деятельности, ценность обучения и творческого подхода.

5.  Реализация новых форм взаимодействия, например, беседы начальника и подчиненного как составная часть эффективного управления, производственная демократия.

У многих людей в возрасте от  35 до  50 лет  в  какой-то момент наступает этап  “брожения“, когда мотивация резко падает.  Появляется значительное число проблем, корни которых кроются довольно глубоко.

В середине служебной карьеры человек осознает, что смертен.  Одновременно он видит ограниченность и постоянное сужение собственных возможностей.  У  многих на первый план вновь выступают противоречия и чувства, присущие молодости.  Уход выросших детей из дома, конфликты или эмоциональные причины изменяют  в среднем возрасте отношение к детям и жене или мужу.  По этим причинам в середине служебной карьеры снижается мотивация к работе и увеличивается число проблем на работе и дома.  Для их разъяснения каждый должен решить следующие вопросы:

1.  Узкая/широкая специализация по службе.

2. Нахождение  своего места в организации и познание собственных сильных сторон.

3. Выяснение границы между мечтой и действительностью.

4. Одобрение обязанностей, связанных с руководством другими.

5. Достижение действительного равновесия в обязательствах по отношению к работе, семье, хобби, собственному развитию.

6. Сохранение положительного стремления к развитию.

Если человек может с открытыми глазами решить эти  6 вопросов и осмелится действовать на основе своего решения, он может сохранить действительное равновесие и мотивацию.

На основе результатов исследований можно сделать вывод, что творческий подход и мотивация человека колеблются как в интервале пяти лет, так и в соответствии с этапами служебной карьеры.  Для обеспечения эффективной деятельности и личности, и организации необходимо познать эти колебания, найти ответы на вопросы и уточнить мероприятия по развитию. 

На основе приведенных результатов исследований можно убедиться в том, насколько важной для руководителя является забота о собственном постоянном развитии в середине служебной карьеры.  Необходимые мероприятия зачастую носят совсем иной характер, чем в начале трудовой жизни.  Руководителю нужно определять потребность развития собственной мотивации в зависимости от этапа служебной карьеры. Надо быть честным с самим собой, чтобы вовремя приступить к осуществлению действительно важных мероприятий с целью изменения собственной мотивации.  В своем трудовом коллективе нужно по собственной инициативе выяснить для себя, какие перспективы с точки зрения карьеры и развития предлагает организация.  Подчиненный имеет право на поддержку со стороны начальника в этом случае.  Целью является развитие мотивации руководителя, ориентированного на результат, на основе потребностей  и служебной карьеры.  В этом случае выясняют, каким образом нужно улучшить его мотивацию, чтобы он смог более эффективно выполнять свою работу, и прогнозируют изменения в содержании управленческой работы в ближайшие годы и требованиях, предъявляемых  к  мотивации.

Некоммерческая организация развивается и через преодоление проблемных ситуаций.  Развивается тот трудовой коллектив, который вовремя признает грядущие проблемы и кризисы, относится к ним открыто, настроен встретить их и решить, а также извлекает из них уроки.  В свою очередь та организация, которая скрывает проблемы, преуменьшает трудности, не хочет с ними встречаться, а только объясняет их действием внешних факторов, неизбежно столкнется с трудностями.  Мы не осмеливаемся вовремя фиксировать  те сигналы тревоги, которые присутствуют в нашем непосредственном окружении.  Мы даем возможность событиям зайти слишком далеко, прежде чем начинаем действовать.  Мы ждем, что нас спасет чудо.  Обычно так не случается, поскольку эффективное и результативное управление не строится на чудесах.⁴

 

1.3 Мероприятия по обеспечению собственной мотивации к работе

 

Сказанное выше относится и к каждому из нас, работающему в трудовом коллективе. Тем более это относится к некоммерческим организациям.  Мы тоже развиваемся или имеем возможность развиваться через кризисы и трудности.  Первые серьезные трудности в молодости воспринимаются как несчастливая случайность, которая больше не повторится.  Позже и в среднем возрасте мы замечаем, что наша жизнь состоит как из великолепных успехов и удач, так и из трудностей, кризисов и проблем.  Чем раньше мы познаем это, тем лучше будут наши возможности приготовиться заранее и справиться с ними.

Каждому - и тому, кто только вступил в трудовую жизнь, и тому, кто работает уже долго, хотя бы  10 лет, - нужно осознанно и вовремя заботиться о собственной мотивации к работе и жизни, поскольку в течение следующих  10 - 20 лет существенные кризисные этапы будут чередоваться с успешными периодами.  Необходимо стремиться к новому творчеству, ощущению событий, которые наполняют содержанием нашу жизнь на работе.  Ведь работа занимает значительную часть нашего времени, поэтому стоит сделать ее максимально богатой по своему содержанию.

 Руководитель должен заботиться о том, чтобы не подвергать опасности здоровье вверенных ему сотрудников.  Он ответственен за то, чтобы в их сфере деятельности были всем известны и выполнялись предписания по технике безопасности.  Руководитель не должен поручать своим сотрудникам работу, которая не соответствует состоянию их здоровья.

Развитие физической формы оказывает укрепляющее влияние на психическую структуру.  Физическая активность предлагает хороший путь для снятия психического давления.  Активно занимающиеся оздоровительным спортом обосновывают свой энтузиазм тем, что они чувствуют, как физическое утомление делает более яркой и четкой умственную деятельность.  Психический настрой возрастает, и находится новый угол зрения для трудных и не дающих покоя вопросов.

Не нужно делать так, чтобы занятия спортом становились новым поводом для стресса. Забота о физическом состоянии не только дает душевное здоровье, но и защищает от болезней.

Проблемой сегодняшнего человека является именно недостаточное использование возможностей собственного тела.  Организм изнашивается раньше времени, поскольку его не тренируют и не дают достаточной нагрузки.  То же самое относится и к мозгу.  Если не использовать мозг, то есть душевные ресурсы, он атрофируется.

Забота о душевном здоровье предполагает необходимую заботу и о психическом состоянии.  Ухудшение психического состояния проявляется наиболее наглядно в душевном дискомфорте.  Жизнь гнетет, в мыслях - пустота, бесцельность и иррациональность. Уставший и апатичный человек уходит в себя и больше не может интересоваться другими.  Если такая ситуация продолжается долго, есть опасность, что психическое равновесие будет полностью потеряно.  Поэтому важно, чтобы расстройства в психике были выявлены уже на ранней стадии, тогда не потребуется длительного лечения.

Центральным в душевном здоровье является равновесие.  Душевно здоровый человек способен налаживать отношения обратной связи: передавать и воспринимать чувства и переживания.  Он может делать работу и радоваться достигнутому.  Кроме того, душевное здоровье включает в себя и способность переносить потери, поскольку отказ от чего-либо тоже входит в понятие человеческой жизни.  Отказ содержит боль и горе, особенно тогда, когда потеря связана с человеческими взаимоотношениями.  В целом душевное здоровье означает не беспроблемность, а способность сохранить равновесие независимо от изменений.  Никто не может быть уравновешенным во всех жизненных ситуациях.

Решающее влияние на психическое самочувствие оказывают человеческие отношения. Человек испытывает и проверяет себя в отношении к другим.  Если человеческие взаимоотношения, например из-за вечной спешки, постоянно остаются поверхностными и скоротечными, то человеческое взаимовлияние обедняется.  Дружеские и семейные отношения требуют времени и полноценного общения.  Откровенные и тесные человеческие взаимоотношения создают ощущение безопасности и дают смелость приступать к любым, даже проблематичным планам и осуществлять их.

Отдых и достаточный сон влияют не только на настроение, но и на душевное здоровье.  Достаточно долгий и непрерывный ночной сон является одной из главных предпосылок душевной бодрости.  Нельзя отбирать у ночного сна часы для работы, поскольку это очень скоро скажется на результатах.

Увлечения и досуг дают возможность увеличить душевную бодрость.  Резервируя время для себя и для своих увлечений, человек делает свою жизнь богаче.  Свободное время отдаляет нас от работы и помогает расслабиться.⁵  Таким образом получают заряд бодрости для будущей работы.

Можно предложить своим работником конкретный ряд мероприятий для  собственной мотивации:

– Не попадать на всеобщее беличье колесо, поскольку  бег  в нем никогда не кончается.  Не думать, что при выполнении и той и этой работы и достижении той и этой цели,  есть свободное время для себя.  На практике так не бывает, напротив, по мере роста опытности работы будет все прибавляться.  Взять  в свои руки использование собственного времени, найти в этом вопросе правильный подход и проявить настойчивость.  Это возможно сделать только самому.

– Стараться резервировать себе достаточно времени для достижения ключевых конечных целей.  Не нужно пытаться делать все, не нужно делать самую спешную работу, а только самую важную с точки зрения конечных целей.

– Поддерживать наиболее важные с точки зрения связанных с работой ключевых результатов организационные и человеческие контакты.  Заниматься тем, что действительно привлекает, что обогащает жизнь, и, помимо того, поддерживать те контакты, которые имеют значение с точки зрения конечных целей.  Не соглашаться из вежливости или по дружбе на все, о чем хорошо попросят.

– Семья – это главная единица общества. Нельзя торопиться при общении с членами семьи.  Необходимо понять это уже вначале трудовой жизни, а не в среднем возрасте, когда зачастую это уже слишком поздно.  Мы получаем значительную часть мотивации к жизни от семьи, соответственно, сможем отдать больше в работе.

– Нужно иметь друзей как на работе, так и вне ее.  Заботы требует не только машина, но и дружеские отношения, и они гораздо важнее.  Человеческие взаимоотношения нужно оберегать, поскольку автоматически они не сохраняются.  Хорошие человеческие взаимоотношения внесут многое в содержание и мотивированность жизни.  Всегда найдется время для друзей, если правильно оценить значение дружеских отношений.

– Нужно вовремя занять четкую, обдуманную позицию по главным жизненным проблемам и ценностям.  Многие из нас только в среднем возрасте останавливаются, чтобы выяснить, что же мы действительно ценим и чего хотим от жизни.  Каково наше отношение к религии, политике?  Какое значение имеет наше отношение к главным вопросам нашей жизненной позиции?

– Нужно позаботиться о том, чтобы быть хорошо отдохнувшим, бодрым и деятельным.

– Относиться положительно к работе и жизни.  Организовать на рабочем месте кружок “люби понедельник”, поскольку понедельник - это очень тяжелый день недели.

– С помощью хороших увлечений можно сделать собственную мотивацию более многосторонней и поддерживать душевную бодрость.  Активно развивать себя, укрепляя и используя свои сильные стороны и исправляя свои недостатки, с которыми действительно нужно что-то делать.  Позаботиться о том, чтобы был личный план развития на год и на  2 - 3 года.

– Сделать более приятным свое окружение на работе.

– Позаботиться о том, чтобы не делать одну и ту же, повторяющуюся работу слишком долго.  Постараться, чтобы работа существенно менялась с интервалом в  5-7 лет.  Это возможно, если занять в этом вопросе правильную позицию.

– Определить для себя на ближайшие годы на основе собственных потребностей различные альтернативные варианты продвижения по службе как в своем трудовом коллективе, так и вне его.  Определить мероприятия, с помощью которых осуществление альтернативного варианта карьеры будет наиболее вероятным, и составить временной план осуществления мероприятий.  Если это возможно, обсудить вопрос с начальником и коллегами.  Однако главную ответственность за развитие карьеры в целях сохранения мотивации к работе нужно нести самому.

– Быть откровенным с коллегами  и осуществлять безоговорочную, непосредственную обратную связь по их трудовым достижениям и отношению к Вам.  Требовать от них естественной, достаточно качественной обратной связи в целях развития собственной работы и мотивации.  Не замыкаться в себе, идти к другим.