Мотивация трудовой деятельности молодежи

     Содержание 

Введение                                                                                                              3

Глава 1. 

Мотивация в жизнедеятельности людей

1. Теория мотивации                                                                                         5

1.2.  Мотивация как фактор управления  личностью                                        15

Глава 2.

Мотивы  трудовой деятельности молодежи, выявленные путем 

анкетирования                                                                                                      20      

Заключение                                                                                                           28

Библиографический список                                                                                30 
Введение 

     Для того чтобы подключить человека к  решению той или иной задачи, надо суметь найти ту мотивацию, которая  побудила бы его к действию. И  только при соответствующих мотивациях можно вдохновить людей на решение  сложных и сверхсложных задач.

          Мотивационный подход давно разрабатывается  в зарубежной и отечественной  психологии.

     Применительно к управлению хозяйственной деятельностью  впервые проблема мотивов и стимулов была поставлена Адамом Смитом, который  считал, что людьми управляют эгоистические мотивы, постоянное и неистребимое стремление людей улучшать свое материальное положение. Но А. Смит разумел прежде всего мотивацию предпринимателя, что же касается мотивации рабочих, участников производственного процесса, то она А. Смита не интересовала совсем.

     Этот  пробел был восполнен американским теоретиком организации Ф. У. Тейлором. Создатель научной организации  труда (НОТ) утверждал, что рабочими управляют только инстинкты удовлетворения потребностей физиологического уровня, поэтому их можно "приводить в действие" с помощью элементарных стимулов. По глубокому убеждению Тейлора, труд не предусмотрен биологической природой человека, поэтому каждый работает только по необходимости. Каждый стремится работать поменьше, а

получать побольше, на что предприниматель должен отвечать политикой "платить поменьше, а требовать больше".

     Принудительная  сила администратора — главный мотор  производства и главная мотивация  к труду. Именно это положение  было положено у Тейлора в основу разработанной им системы инструкций-предписаний, норм выработки и обоснования мотивации через почасовую оплату труда. Повременная оплата труда не позволяет работнику распоряжаться своим временем, администрация же задает темп труда, запрещая самовольные остановки и перерывы. Избыток рабочей силы, неполная занятость населения явились мощным стимулом повышения производительности труда и, конечно же, влияли на мотивацию работников.

     Так продолжалось вплоть до 50—60-х годов, когда этот метод в рыночной экономике  исчерпал себя. Отдельные же исследования мотивации, в основном в рамках психологии, не оказывали решающего влияния на управленческую практику предпринимателей. Положение стало меняться, когда возникшее в 30-е годы в США гуманистическое направление в управлении (Мэри Паркер Фоллет и Элтон Мэйо с его знаменитыми Хоторнскими экспериментами) было обогащено исследованиями А. Маслоу, Г. Олпорта, К. Роджерса и др. Потребности предпринимательства, управления, хозяйствования и социальные изменения в обществе стимулировали развитие теорий мотивации и исследований мотивационных механизмов. Своеобразным признанием этого явилось включение мотивации в качестве одной из важнейших функций управления, менеджмента в многочисленные пособия по предпринимательству и управлению.

     Цель  моей работы – проанализировать мотивы трудовой деятельности у молодежи.

     Данная  цель предусматривает постановку следующих  задач:

1. Проанализировать теорию мотивации и понятие мотивации.
2. Охарактеризовать.
3. Составить анкету и обработать результаты.

     Глава 1.  Мотивация в жизнедеятельности людей

     1. 1. Теория мотивации 

    В общем случае мотивация – это  процесс побуждения к труду. Любой  руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих  подчинённых, должен не забывать о наличии  для них стимулов трудиться. Традиционно считается, что раз работник получает оплату за свой труд, значит, он должен быть доволен. В случае плохого отношения к служебным обязанностям его можно уволить. Значит, стимулы у него есть.  
На советских предприятиях постоянно встречалась ситуация неадекватной оплаты труда: завышенная, заниженная или стабильная вне зависимости от результатов.

        Касаясь терминологии, внешнее вознаграждение – это оплата, ценность оплаты, уверенность в связи усилия оплат с ценностью вознаграждения; внутреннее вознаграждение – это похвала, премия, продвижение по службе и т.д. Это две составляющие поощрения сотрудника. Вторая считается наиболее прогрессивной хотя бы потому, что относится к верхней части пирамиды потребностей Маслоу.

• физиологические   потребности, необходимые для  выживания человека (еда, вода, отдых и так далее);              
• потребности  в  безопасности  и  уверенности  в  будущем – защита  от  физических  и других  опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;  
• социальные  потребности – необходимость в социальном окружении, в общении с людьми и поддержке;
• потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;
• потребность самовыражения (то есть потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей).

     Задачей современного менеджмента является создание таких условий,  при которых  потенциал персонала будет использован  наилучшим образом. Традиционная теория Х, или как её называют, метод «кнута и пряника» в цивилизованных странах перестаёт срабатывать  даже применительно к работникам физического труда. Поэтому все процветающие корпорации США придерживаются подхода Y,  по которому главной обязанностью эффективного менеджера является достижение заинтересованности работников в труде и  эффективности их работы. Дуглас Мак Грегор создал свою теорию, применительно к американским компаниям, а японец Уильям Оучи, основываясь на его теории, развил свой подход в управлении персоналом и назвал его теорией Z (см. таблицу 1). 

                   Таблица 1

      На  мой взгляд, в такой таблице  к первому столбцу можно отнести  наиболее необразованных и нерадивых  работников. Сомнительна их потребность  во внутренней мотивации. Можно также  сказать, что движение от левого столбца  к правому есть процесс эволюции персонала. Статистика говорит, что только один - два процента людей стремится к вершине пирамиды Маслоу. Таким людям надо предоставить возможность самовыражения, обеспечив, естественно, стабильным основание пирамиды. Внутреннее поощрение приносит свои плоды только при социальной защищённости работника.

     Но  в настоящее время менеджеры  разных стран имеют проблемы с  системой вознаграждения. Американские менеджеры удивляются, почему их работники  не так преданы своей работе, как  японцы. Ответ ясен, если мы сравним американскую и японскую системы вознаграждения.  Обычно японские работники  имеют  пожизненно гарантированную работу и более 30% оплаты их труда зависит от прибыли фирмы.  Поэтому в каждом техническом новшестве японский рабочий видит свой будущий успех. Американские рабочие не имеют гарантированной работы, и, если дела на фирме идут плохо,  то в первую очередь сокращение коснется рабочих. Поэтому в каждом техническом новшестве американец видит угрозу себе и своим коллегам.  Плюс ко всему,  большинство американских работников получают вознаграждение не за конечные результаты, а за  отработанное время (что,  кстати,  типично и для России).

     В менеджменте применяются, по крайней  мере, 8 способов вознаграждения:

1. Деньги. Стимулирующая  роль денег особенно эффективна, когда предприятия вознаграждают своих сотрудников  в  зависимости  от  выполнения работы и получения конкретных результатов, а не за отсиженное на рабочем месте время.

      Генри Форд придавал деньгам доминирующее значение в стимулировании. Он значительно  увеличил минимальную заработную плату до 5 долларов в день, сократив продолжительность рабочего дня с 10 до 8 часов. Его нововведения по стимулированию были встречены с большим воодушевлением и  оказали помимо  материального большой психологический эффект. В 1914 г. такой дневной заработок вдвое превышал общепринятый. Мало кто понимал, что Форд предложил такую заработную плату отнюдь не из большой щедрости. Его вовсе не заботил жизненный уровень рабочих. Генри Форд никогда не скрывал истинной причины введения дневной платы рабочим в 5 долларов: он хотел, чтобы размер заработка его рабочих позволял им со временем покупать производимые ими самими автомобили. А разве мечтой любого рабочего не являлась покупка собственного автомобиля.

2. Одобрение. Одобрение является еще более мощным способом вознаграждения,  чем деньги,  которые,  конечно всегда  будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают.

Существуют  следующие правила менеджеров:

-     хвалите сразу;

-     хвалите работу человека;

-     говорите, что  вы довольны и вам приятно оттого,  что работник это сделал;

-     после этого не стоит стоять над душой работника, поэтому, выполнив свою миссию, уходите.

3. Действие. Служащие, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но для того, чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товар. Генри Форд также использовал этот метод. На его предприятиях рабочие были акционерами. Исследования Университета штата Мичиган показали,  что использование этого способа вознаграждения может в 1,5 раза повысить доход фирмы. К сожалению, в нашей российской действительности существует жалкая пародия на эту систему по причине невыполнения вышеуказанных условий.

4. Вознаграждение свободным  временем. Это поможет удержать сотрудников от формирования привычки транжирить время попусту и позволит сотруднику больше тратить времени на себя  и  свою семью, если он будет справляться с работой раньше отведенного срока. Такой метод подходит для людей со свободным расписанием. В противном случае у руководства появляется соблазн повысить объём работы.

5. Взаимопонимание  и проявление интереса  к работнику. Способ вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение имеет большой вес. Такой подход требует от менеджеров хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также знания того, что их волнует и интересует.

6. Продвижение по  служебной лестнице  и личный рост. Этот способ  вознаграждения  требует серьезных финансовых затрат высшего руководства, но именно он позволяет в настоящее время таким компаниям, как «IBM», «General Motors», сохранять лидирующее положение на рынке в США. Продвижение вверх даёт власть, а не только материальные блага. Люди её любят даже больше, чем деньги.

7. Предоставление самостоятельности  и любимой работы. Этот способ особенно хорош, когда работники стремятся стать профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют,  что другую работу  они выполняли бы гораздо профессиональнее,  с большей отдачей и лучшими результатами. Здесь искусство менеджера состоит в способности выявить такого сотрудника, что может быть затруднено приятием этих действий за очередное контрольное мероприятие. Очень часто такие люди могли бы работать эффективно без надзора сверху, но отсутствие некоторой смелости не позволяет им обратиться по этому поводу к руководству.

8. Призы. Этот способ вознаграждения зависит от воображения менеджера. Наиболее эффективен (способ) при вручении приза в присутствии работников фирмы.

     Важно затронуть вопрос материального  стимулирования. На современном этапе он остаётся одним из основных средств мотивации и часто играет первостепенную роль.

     Повременная или поденная оплата

     «Поденная оплата противоречит не только основному  принципу вознаграждения за производительность, но и всем принципам справедливости, в ней нет никакого равновесия между фактической работой и оплатой» - писал Эмерсон Гаррингтон в работе «Двенадцать принципов производительности». Трудно не согласиться, хотя такая система продолжает существовать

     Сдельная  оплата

      Заработок равен  числу произведенных единиц изделий, умноженных на расценку. Здесь есть новшества. При ней заранее определяется нормативная доля прямых  затрат на рабочую силу в общей стоимости условно-чистой продукции. В случае успешной работы предприятия и при экономии на заработной плате  образуется премиальный фонд в сумме этой экономии. Он распределяется в следующей пропорции:

-     25%  идет  в резервный фонд на покрытие возможного перерасхода затрат на рабочую силу;

-     75% распределяется между руководством предприятия (25%) и рабочими (50%).

        В целом по всей компаниям,  использующим  эту  систему,  процент доплат колеблется в  пределах от 5 до 20 %.

        Система «Раккера». По этой системе выплата премий за снижение издержек производства формально зависит от того,  получила ли  компания прибыль за  истекший  промежуток времени или нет.  Объем премиального фонда определяется в виде доли от условно-чистой продукции. 25% общей суммы фонда  отчисляется  в  резерв  на покрытие возможного в будущем превышения издержек на рабочую силу.  Остальная часть  делится  между работниками и администрацией.  Там, где несколько бригад трудятся над выполнением одного задания, из этих бригад создаются единые советы по премиям, куда  входят  и работники вспомогательных служб,  непосредственно участвующие в данной работе.

     Участие в прибылях

     Наиболее  распространенной формой коллективного  поощрения является так называемая система «Участия в прибылях». Сущность системы «участия в прибылях» заключается в том,  что за счет заранее установленной доли прибыли формируется премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты. Размер выплат ставится в зависимость от  уровня  прибыли,  общих результатов производственной и коммерческой деятельности предприятий.  Выплаты рабочим и служащим (в том числе и представителям высшей администрации) в порядке «участия в прибылях» не облагаются налогом.  Таким образом,  предприниматели поощряются государством к распространению этой системы. Во многих случаях «участие в прибылях»  предусматривает выплату, всей или части премии, в виде акций.

     В системе «участия в прибылях»  премии начисляются  за достижение конкретных результатов производственной деятельности предприятий: повышение  производительности труда и снижение издержек производства.  Начисляются премии,  как  правило,  пропорционально  заработной плате каждого работника с учетом личных и трудовых характеристик исполнителя: производственный стаж,  отсутствие опозданий и прогулов, рационализаторская деятельность,  а также склонность к сотрудничеству,  верность фирме и т.п.

     Эта система, как говорилось выше, безусловно хороша только для предприятий, производящих конкурентоспособные товары и имеющих  стабильную прибыль. Скорее всего, это  крупные фирмы.

     Рассмотренные системы стимулирования не слишком многим отличаются от применяемых в России. Принципиальным является то,  что объем заработной платы не определен еще до начала работы, а формируется в процессе производства и в большей степени зависит от его результатов. Хотя, существует такой серьёзный, на мой взгляд, недостаток, как определённая субъективность при определении норм.

     Большой акцент сейчас делается на моральное  стимулирование. На предприятиях с  производством мирового уровня в  последнее время при организации  систем стимулирования практически  не  применяется показатель производительности  труда,  рассчитанный  как выработка на одного производственного рабочего,  или на один человеко-час рабочего времени.

     Причин  здесь несколько.  Во-первых,  подобного  рода  показатель, заставляя повышать индивидуальную производительность труда, может отрицательно сказываться на повышении производительности в  целом,  что связано с  образованием новых узких мест в производстве,  ростом объемов незавершенного производства и увеличением запасов.  Таким образом, погоня  за ростом индивидуальной производительности труда в ряде случаев может привести лишь к дополнительным  затратам  и  аритмии  в производстве.

     Во-вторых, ориентация на нормы выработки неизбежно  ведет к росту объемов производства в ущерб качеству.  К тому же выполнив норму, рабочий часто не стремится искать пути совершенствования работы, что, в конечном итоге, ведет к сдерживанию рационализаторской активности. На передовых фирмах при организации стимулирования от  показателей индивидуальной выработки переходят к показателям, характеризующим производительность труда рабочих и служащих  в целом.

     Возвращаясь к  вопросу  оплаты труда,  следует  еще раз отметить, что в рамках нового управленческого подхода  происходит отказ не только от индивидуальной сдельной оплаты труда, но прежде всего, от повременной системы,  при этом система материального стимулирования ориентируется на фактическую квалификацию работника, не на квалификацию, полученную по диплому,  а на уровень квалификации выполняемой  работы или используемой при принятии решения и так далее.

     На  предприятиях таких фирм,  как «Дженерал  Моторс»  и  «Тойота» повременная оплата  отсутствует,  работники же получают фиксированное жалованье за квалификацию,  а не за число человеко-часов, проведенных на своем  рабочем  месте.  Под  фактической квалификацией понимается способность работника не только выполнять свои непосредственные  служебные обязанности, но и способность участвовать в решении производственных проблем, знать их и разбираться в любом аспекте хозяйственной деятельности своего предприятия.

      Нельзя недооценивать важность наличия у работника мотивации выполнять любую работу не для себя. Для любой человеческой деятельности должен быть стимул. Основная задача менеджера (руководителя) найти для каждого работника лично его мотив трудиться. В больших коллективах сложно осуществить личный контроль. На таких сложных производствах, как конвейер, за каждым работником не следишь. Качество же изделия зависит от каждого. Просто отбывая рабочие часы на конвейере, рабочий менее серьёзно относится к поставленной задаче. Как его уговорить или принудить? Сборочный конвейер в автомобилестроении достигает в длину более километра. На нём тысячи рабочих. Здесь сразу хочется вспомнить Японию с её высочайшим качеством сборки. Безусловно, надо заставить каждого работника осознать, что от его результатов зависит общий успех. Что трудно. Хотя методы есть.

     Поэтому разумный контроль никогда  не повредит

      Трудно  говорить о мотивации для некой  абстрактной производственной области. В этой короткой работе я только пытался охватить основные тенденции. Очевидно, что прямое копирование методов управления применяемых в машиностроении будет неэффективно в розничной торговле. Очевидно только то, что стимулирование сотрудника будет осуществляться целым комплексом мероприятий.

      Управление  людьми это искусство. Ему нельзя выучиться в вечернем институте. Только практика, годы работы, много прочитанных книг и только отдельные теоретические методы, работающие в реальной жизни.  

1. 2.  Мотивация как  фактор управления  личностью 

     Наиболее  популярной из теорий мотивации в пособиях и работах по практическому менеджменту является концепция А.Маслоу (1908 — 1970). Он первый предложил классификацию потребностей и взаимосвязей между ними, построив своеобразную иерархию, в которой высшие запросы не выступают на первый план, пока не удовлетворены низшие потребности.

        Данные потребности составляют  пять основных уровней. Названия  их, а также графическое их  изображение могут быть несколько  иными, но суть дела от этого  не изменится.

1. Основные физиологические потребности — это потребности в пище, воде, сне, жилище, мускульной активности, сексуальном удовлетворении. Их чаще называют первичными, базовыми. Ясно, что важнейший стимул к их удовлетворению — деньги, т. е. перспектива экономической состоятельности, жизни без материальных лишений. Сегодня для многих из нас значимо материальное стимулирование — высокий заработок, который должен обеспечить достойное человеческое существование.

2. Потребность в  безопасности. Каждый человек хочет избежать болезней и травм, сохранить здоровье и работоспособность на долгие годы. В сознание нашего народа прочно вжилось чувство уверенности в завтрашнем дне. Этим потребностям отвечают такие стимулы, как гарантированная работа, социальное страхование, пенсионное обеспечение, возможность безбоязненно размещать деньги, ценные бумаги в банках, инвестиционных учреждениях и т.д.

3. Социальные потребности. Э. Мэйо в свое время открыл такую характеристику личности, как социабельность. Человеку свойственно желание постоянно ощущать контакт с себе подобным. Эта потребность имеет многообразные проявления. Люди нуждаются в эмоциональной привязанности, любви, поддержке. Известно, какие деформации происходят в личности после долгого пребывания в статусе безработного, когда человек оторван от трудового коллектива. Тяжело переносят уход на пенсию, отрыв от своего коллектива ветераны труда, инвалиды.

4. Потребности в  уважении и самоуважении. Мало чувствовать собственную нужность для организации, люди хотят быть в своей среде уважаемыми, признаваемыми в качестве уникальных личностей.

5. Потребности в  самореализации, самоактуализации. Более широко эта потребность понимается как потребность в творчестве. Предполагается, что каждый человек стремится реализовать свой потенциал, постоянно самосовершенствоваться, найти свое место в жизни. Но это только часть характеристики такой личности. Самоактуализирующаяся личность — это также независимая, нонконформистская персона. Она не завершает свое совершенствование, она все время реализует свои способности. Ясно, что не все добиваются полного удовлетворения этих потребностей, но такая возможность есть у каждого.

     Таким образом, согласно Маслоу, все потребности  образуют иерархическую структуру, которая, как доминанта, определяет поведение человека. Потребности физиологические, в безопасности, называемые первичными, потребностями нижнего уровня, служат основанием для удовлетворения потребностей высшего порядка — социальных, в успехе, в самовыражении (самоактуализации).

        Потребности высшего уровня не  мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично, потребности нижнего уровня.

        Наряду с иерархией потребностей, предложенной А. Маслоу, в современных  пособиях по менеджменту используются  те дополнения, которые сделали  к его классификации Мак Клеланд и Герцберг. Первый дополнил ее, введя понятия потребностей во власти, успехе и принадлежности к группе; второй выделил гигиенические факторы (размеры оплаты труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника) и мотивирующие (ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей). Кроме этих подходов российскому предпринимателю предлагается руководствоваться также следующими теориями мотивации: процессуальными, теорией ожидании, справедливости, моделью Портера-Лоулера о справедливом вознаграждении.

Регуляторы  мотивации

1. Рабочая  среда;

2. Вознаграждение;

3. Чувство  безопасности.

Главные мотиваторы

4. Личностное  развитие;

5. Чувство  причастности;

6. "Интерес  и вызов". 

1. Рабочая среда оказывает мощное влияние на работника, поэтому организациям не стоит жалеть средства и усилий на создание благоприятной обстановки для тружеников.

2. Вознаграждение сейчас обычно включает не только зарплату, но много других выплат, а также  выходные дни и особенно дополнительные выгоды: жилье, личное медицинское страхование, персональные автомобили, оплаченное питание и т.п.

3. Чувство безопасности. Это чувство связано с наличием работы, с отсутствием неуверенности в завтрашнем дне, с признанием и уважением окружающих, принадлежностью к группе и др.

4. Личностное развитие  и рост. Ныне происходит (как уже сказано) эволюция взглядов менеджеров на отношение к личности. Если раньше главное внимание уделялось повышению квалификации работников, то теперь — развитию человеческих ресурсов, а в фирмах и на предприятиях создаются соответствующие службы.

        Признается, что вклад в личностное  развитие работников имеет и  экономическое и гуманитарное  значение.

5. Чувство причастности к общему делу присуще каждому работнику, он хочет ощущать свою "нужность" организации, поэтому руководители должны по возможности давать работающим полную информацию, иметь отлаженную обратную связь, знать мнение о коренных вопросах производства.