Мотивація праці

     ЗМІСТ 

ВСТУП……………………………………………………………………………2

РОЗДІЛ  І. ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ МОТИВАЦІЇ В  СИСТЕМІ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ………………………………………………………………….4

1.1. Поняття  мотивації…………………………………………………………..4

1.2. Класифікація персоналу підприємства як об’єкта управлінського впливу……………………………………………………………………………..6

1.3. Матеріальне  стимулювання праці…………………………………………..9

РОЗДІЛ ІІ ХАРАКТЕРИСТИКА ВАТ «БЕРДИЧІВСЬКИЙ МАШИНОБУДІВНИЙ ЗАВОД «ПРОГРЕС» …………………………………16

2.1. Організаційно  - економічна характеристика підприємства……………...16

2.2. Аналіз персоналу ВАТ  «Бердичівський машинобудівний завод «Прогрес»………………………………………………………………………..28

2.3. Аналіз системи мотивації у підприємстві………………………………...32

РОЗДІЛ  ІІІ. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ ФУНКЦІЇ  МОТИВАЦІЇ ВАТ «БЕРДИЧІВСЬКИЙ МАШИНОБУДІВНИЙ ЗАВОД «ПРОГРЕС»………….35

ВИСНОВКИ

СПИСОК  ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ВСТУП

     Сучасна економічна реформа в Україні, яка  здійснюється у напрямі ринкових перетворень, докорінно змінює характер, принципи та процес управління. Суттєво  змінюються й вимоги до професійного та кваліфікаційного рівня управлінських працівників.

     В умовах адміністративно-командної  системи економіки робота менеджера  базується на вмінні формувати та віддавати накази й розпорядження, а обіймання певної посади часто  залежало від побічних факторів - партійності, лояльності до режиму, родинних зв¢язків тощо. Створення правових і економічних передумов формування ринкової економіки в Україні пов¢язано насамперед з відмовою держави від прямого директивного управління суб¢єктами господарювання, розвитком підприємництва, комерціалізацією та приватизацією державних підприємств.

     Ринковий  механізм господарювання передбачає конкуренцію, боротьбу за ринки між підприємцями. Тому для менеджера не досить мати певні знання, пов¢язані лише зі сферою його діяльності. Світовий досвід показує, що успіх підприємства визначається не стільки професійною (у вузькому розумінні) компетентністю керівника, скільки його вміння спрямовувати колектив на досягнення поставлених цілей, спонукати себе та своїх підлеглих на дії, спрямовані на досягнення особистих цілей або цілей організації, використовуючи при цьому інтелект та методи матеріального та морального стимулювання трудової діяльності. Саме тому обрана мною тема «мотивація праці в системі кадрової роботи» є однією з найбільш актуальних у наш час та має величезне практичне значення. Адже економічний добробут кожної держави світу насамперед залежить від наявності висококваліфікованих спеціалістів, яких так бракує Україні зараз.

     Метою курсової роботи є набуття теоретичних  та практичних навичок мотивації трудової діяльності на підприємстві. Для здійснення цієї мети планується розглянути теоретичні аспекти мотивації: поняття мотивації, класифікація та зміст мотиваційних теорій, матеріальне стимулювання праці тощо. Але особливої уваги планується приділити саме практичній частині курсової роботи, тобто розглянути сучасний етап та напрямки використання функції мотивації товариством та запропонувати шляхи вдосконалення використання моральних та матеріальних стимулів праці у діяльності підприємства.

     Об¢єктом дослідження обрано ВАТ «Бердичівський Машинобудівний завод «Прогрес»», предметом діяльності якого є широке коло питань, що включає виробничу та торгівельну діяльність як на території України, так і за її межами.

     У роботі будуть використані такі методи дослідження, як робота з документацією; соціологічне опитування; співставлення економічних показників за минулі роки; характеристика сучасного стану вивчаємої проблеми на об¢єкті дослідження; грунтовний аналіз з використанням накопиченого фактичного матеріалу і залученням всіх теретичних знань, певного методичного інструментарію; академічні розрахунки і моделі; матеріали таблиць; графічні ілюстрації тощо.

     Інформаційною базою фактичні дані ВАТ «Бердичівський Машинобудівний завод «Прогрес»». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

РОЗДІЛ  І. ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ МОТИВАЦІЇ В  СИСТЕМІ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ 

1. Поняття мотивації

        Дуже часто добре  розроблені плани залишаються не реалізованими. Не досить визначити, хто  конкретно, які дії і в які  строки має виконати, треба ще належним чином скоординувати працю підлеглих для ефективного виконання дорученої справи.

        Ефективність виробничо-господарських  та управлінських процесів у кінцевому  підсумку визначається не тільки цілями, правильно визначеними плановими  орієнтирами чи якісно розробленими рішеннями та обгрунтованими діями з виконанням їх, а й залежить від людей, які втілюють у життя цілі соціально-економічної системи, реалізують плани та виконують прийняті рішення. Людей можна примусити виконувати те чи інше рішення, ту чи іншу роботу. Однак примусове виконання їх має певні межі, як правило, визначені системою організації спільної праці та контролю за здійсненням її.

        Сучасна філософія  менеджменту в основу впливу на людей  покладає не примус, а мотиваційні  регулятори, побудовані на врахуванні психологічних особливостей людини.

        Мотивація - це управлінська діяльність, яка забезпечує процес спонукання себе та інших працівників  на дії, спрямовані на досягнення особистих  цілей або цілей організації. Мотивація потрібна для ефективного  виконання робіт і реалізації управлінських рішень. Поза мотивацією ніяка цілеспрямована діяльність неможлива.

        У процесі історичного  розвитку мотивація як економічна категорія  пройшла два етапи:

• застосування політики «батога і пряника»;
• використання методів психології (згідно з доктринами Фрейда, Мейо та ін.).

        У середні віки найчастіше використовували владну мотивацію, жорстоко спонукаючи працівників до виконання дій, а також різні  види матеріальної (економічної) винагороди - натуральні виплати, заробітну плату  та ін. Таке поєднання владної і економічної мотивації дістало назву політики «батога і пряника». Однак сліз зазначити, що тоді мотивація здійснюється несвідомо, люди ще не знали природи мотивації, механізмів спонукання до діяльності.

        Мотивація базується  на двох категоріях: потребах (відчутті фізіологічної або накопиченої нестачі чого-небудь) і винагороди - внутрішні (дає сама робота: зміст трудового процесу, самоповага тощо) і зовнішні (дає організація: зарплата, кар¢єра, кабінет, службове авто, додаткова відпустка тощо). Узагальнену модель мотивації через потреби зображено на рис. 1.1.

Рис.1. 1. Схема моделі мотивації через потреби 

        Мотиваційні теорії розвивалися протягом історії економічної  науки. Мабуть, важко знайти економіста, який би в своїх дослідженнях не торкався мотиваційних проблем. Суттєвий внесок у розвиток теорії мотивації внесли українські вчені. Так, Михайло Вольський (1834-1876) вважав необхідним поліпшувати фізичні, моральні та інтелектуальні умови існування людини. Він підкреслював, що політекономія є науковю про діяльність людини, спрямовану на задоволення матеріальних і духовних потреб. Григорій Цехановецький (1833-1889) виступав проти узагальнень Адама Сміта про людську поведінку. Він зробив висновок, що багато людей намагаються поліпшити своє становище не тільки завдяки власній праці, а й за рахунок інших. Михайло Туган-Барановський (1865-1919) одним із перших у світі розробив чітку класифікацію потреб. 

1.2 Класифікація  персоналу підприємства як об’єкта  управлінського впливу. 
 

    Найбільш важливим елементом продуктивних сил і головним джерелом розвитку економіки є люди, тобто їхня майстерність, освіта, під-готовка, мотивація діяльності. Існує безпосередня залежність конкурентос-проможності економіки, рівня добробуту населення від якості трудового потенціалу персоналу підприємств та організацій даної країни.

    Персонал  підприємства формується та змінюється під впливом внутрішніх (характер продукції, технології та організації  виробництва) і зовнішніх (демографічні процеси, юридичні та моральні норми суспільства, характер ринку праці тощо) факторів. Вплив останніх конкретизується в таких параметрах макроекономічного характеру: кількість активного (працездатного) населення, загальноосвітній його рівень, пропонування робочої сили, рівень зайнятості, потенційний резерв робочої сили. У свою чергу, ці характеристики зумовлюють кількісні та якісні параметри трудових ресурсів.

    Трудові ресурси – це частина працездатного населення, що за своїми віковими, фізичними, освітніми даними відповідає певній сфері діяльності. Слід відрізняти трудові ресурси реальні (ті люди, які вже працюють) та потенційні (ті, що колись можуть бути залучені до конкретної праці).

    Для характеристики всієї сукупності працівників  підприємства застосовуються терміни  – персонал, кадри, трудовий колектив.

    Персонал  підприємства – це сукупність постійних працівників, що отримали необхідну професійну підготовку та (або) мають досвід практичної діяльності [7, 75]. Окрім постійних працівників, у діяльності підприємства можуть брати участь інші працездатні особи на підставі тимчасового трудового договору (контракту).

    З огляду на те, що багато підприємств  поза основною діяльністю виконують  функції, які не відповідають головному  їхньому призначенню, усіх працівників  підрозділяють на дві групи: персонал основної діяльності та персонал неосновмислово-вироної діяльності. Зокрема у промисловості до першої групи – промислово-виробничого персоналу – відносять працівників основних, допоміжних та обслуговуючих виробництв, науково-дослідних підрозділів та лабораторій, заводоуправління, складів, охорони – тобто всіх зайнятих у виробництві або його безпосередньому обслуговуванні. До групи непромислового персоналу входять працівники структур, які хоч і перебувають на балансі підприємства, але не зв'язані безпосередньо з процесами промислового виробництва: житлово-кому-нальне господарство, дитячі садки та ясла, амбулаторії, навчальні заклади тощо.

    Такий розподіл персоналу підприємства на дві групи необхідний для розрахунків  заробітної плати, узгодження трудових показників з вимірниками результатів виробничої діяльності (для визначення продуктивності праці береться, як правило, чисельність тільки промислово-виробничого персоналу). Водночас поширення процесів інтеграції промислових систем з банківськими, комерційними та іншими господарськими структурами робить таке групування персоналу все умовнішим. Згідно з характером функцій, що виконуються, персонал підприємства поділяється здебільшого на чотири категорії: керівники, спеціалісти, службовці, робітники [7, 77].

    Керівники – це працівники, що займають посади керівників підприємств та їхніх структурних підрозділів. До них належать директори (генеральні директори), начальники, завідувачі, керуючі, виконроби, майстри на підприємствах, у структурних одиницях та підрозділах; головні спеціалісти (головний бухгалтер, головний інженер, головний механік тощо), а також заступники перелічених керівників.

    Спеціалістами вважаються працівники, що виконують  спеціальні інженерно-технічні, економічні та інші роботи: інженери, економісти, бух-галтери, нормувальники, адміністратори, юрисконсульти, соціологи тощо.

    До  службовців належать працівники, що здійснюють підготовку та оформлення документації, облік та контроль, господарське обслуговування (тобто виконують суто технічну роботу), зокрема – діловоди, обліковці, архіваріуси, агенти, креслярі, секретарі-друкарки, стенографісти тощо.

    Робітники – це персонал, безпосередньо зайнятий у процесі створення матеріальних цінностей, а також зайнятий ремонтом, переміщенням вантажів, перевезенням пасажирів, наданням матеріальних послуг та ін. Окрім того, до складу робітників включають двірників, прибиральниць, охоронців, кур'єрів, гардеробників.

    В аналітичних цілях усіх робітників можна поділити на основних – тих, що безпосередньо беруть участь у процесі створення продукції, та допоміжних – тих, які виконують функції обслуговування основного виробництва. Поступово, з розвитком виробництва, його механізації та автоматизації чіткі межі між основними та допоміжними робітниками зникають, а роль останніх (зокрема наладчиків, механіків) зростає.

    Важливим  напрямом класифікації персоналу підприємства є його розподіл за професіями та спеціальностями.

    Професія – це вид трудової діяльності, здійснювання якої потребує відповідного комплексу спеціальних знань та практичних навичок.

    Спеціальність – це більш-менш вузький різновид трудової діяльності в межах професії.

    Відповідно  до цих визначень, наприклад, професія токаря охоплює спеціальності токаря-карусельника, токаря-револьверника, токаря-розточу-вальника тощо.

    Професійний склад персоналу підприємства залежить від специфіки діяльності, характеру  продукції чи послуг, що надаються, від рівня технічного розвитку. Кожна  галузь має властиві лише їй професії та спеціальності. Водночас існують  загальні (наскрізні) професії робітників та службовців. Так, наприклад, у харчовій промисловості налічується 850 професій та спеціальностей, а з них тільки близько половини є специфічними для цієї галузі. 

1.3 Матеріальне стимулювання праці.

     Однією  з найважливіших форм мотивації в організаціях є матеріальне стимулювання праці, яке являє собою процес формування і використання систем матеріальних стимулів праці та розподілу заробітної плати  відповідно  до  дії  закону  розподілу  за  кількістю  і  якістю  праці (рис. 1.2). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 1.2. Зміст матеріального стимулювання праці

     Система матеріальних стимулів праці складається  з різноманітних спонукальних мотивів, які доповнюють один одного і пов¢язані єдиним процесом матеріальної зацікавленості у здійсненні трудової діяльності.

     Розв¢язання проблем матеріального стимулювання праці потребує пошуку і дослідження факторів, які визначають системи матеріальних стимулів. Під даними факторами розуміють рушійні сили, які забезпечують формування і використання всієї сукупності спонукаючих мотивів з метою задоволення колективних та особистих економічних інтересів працівників. Вивчення і аналіз розвитку матеріального стимулювання праці свідчить, що за характером дії на колективи працівників та окремих виконавців можна виділити три групи факторів: соціально-психологічні, економічні й організаційні. (рис. 1.3.).

Рис. 1.3. Класифікація факторів, які визначають системи матеріальних стимулів праці

     Відповідно  до наведеної класифікації факторів структура заробітної плати може бути подана так:

З = З₁ + З₂ = З₁₁ + З₂₁ + З₂₂,

де З₁ - частина з/п, яка стимулює фактори трудового внеску в досягнення поточних результатів; З₂ - частина з/п, яка стимулює фактори трудового внеску в досягнення кінцевих результатів; З₁₁ - частина заробітної плати, яка стимулює постійні фактори трудового внеску; З₁₂ - частина з/п, яка стимулює змінні фактори трудового внеску; З₂₁ - частина з/п, яка стимулює фактори трудового внеску в досягнення кінцевих результатів за якістю; З₂₂ - частина з/п, яка стимулює фактори трудового внеску в досягнення кінцевих результатів за якістю.

     Ресурсне  забезпечення систем матеріальних стимулів праці передбачає виділити такі рівні  формування джерел матеріального  стимулювання: 1) рівень підприємства; 2) рівень цехів; 3) рівень функціональних служб (відділів, лабораторій, бюро тощо); 4) рівень виробничих дільниць і бригад.

Конкретні матеріальні стимули формуються в процесі застосування та систем заробітної плати. Можна виділити чотири форми оплати праці: відрядна, почасова, комбінована, комісійна.

     Управління  системами матеріальних стимулів праці  являє собою цілеспрямовану дію  на умови, які спонукають працівників  до трудової діяльності, з метою  досягнення результатів виробництва.

     Ефективність  господарювання в організації великою (якщо не вирішальною) мірою залежить від якості чинної системи управління персоналом. Під системою управління персоналом розуміють багатовекторну діяльність відповідних відділів (служб) підприємства, галузевих органів та органів центральної виконавчої влади; вона охоплює низку функціональних підсистем.

     Найбільший  успіх господарювання досягається  тоді, коли всі функціональні підсистеми управління персоналом узгоджені та просторі й застосовуються одночасно.

     Практичне застосування належної системи управління персоналом має спиратись на сучасну концепцію та відповідну стратегію менеджменту. Одним з важливих етапів реалізації вибраної системи управління персоналом є практичне здійснення набору необхідних фірмі категорій працівників.

     Обсяг робіт щодо набору персоналу залежить передовсім від різниці між наявною чисельною та майбутніми потребами. Розрізняють зовнішні та внутрішні джерела набору. До зовнішніх належать ті, що забезпечують поповнення персоналу через: державні буро з працевлаштування, регіональні біржі праці; комерційні організації з працевлаштування; систему контактів з іншими підприємствами; об'яви в пресі.

     Варто зазначити, що такий набір кадрів, який значною мірою властивий  використанню названих джерел наймання, може стати причиною великих помилок, а також даремних витрат часу та грошей. Ось чому підприємства все частіше використовують внутрішні джерела набору, а саме:

• підготовку робітників через учнівство на підприємстві;
• просування по службі своїх працівників (можливо з перепід-готовкою), що потребує менших витрат, створює ліпший моральний клімат на підприємстві;
• пряме звертання своїх працівників з проханням на роботу їхніх друзів і знайомих;
• регулярне інформування всього колективу працівників про наявні вакансії тощо.

     Недоліком такого підходу є фактичне обмеження  припливу людей нових з можливими нестандартними поглядами на процес управління певною сферою діяльності, які могли б бути дуже корисними.

     Співвідношення  окремих форм набору залежить передовсім від специфіки конкретної категорії  персоналу, а також від взаємодії держави та підприємств у галузі підготовки, перепідготовки, підвищення кваліфікації кадрів. Важливість такої взаємодії випливає з того, що вона забезпечує ефективне вирішення не тільки суто практичного завдання – забезпечення сучасного виробництва кваліфікованою робочою силою, а й сприяє більшій зайнятості працездатного населення, пом'якшує зумовлене безробіттям соціальне напруження в суспільстві [10].

     Будь-яка  організація розробляє і здійснює свою функціональну політику у тому числі й кадрову. Такий підхід характерний не тільки для приватних організацій, а й для системи державної служби. В організаціях реалізуються принципи відповідності функціональної політики і стратегії розвитку організації. Таким чином, кадрова політика – це не лише правила та норми, а також прагнення і обмеження у взаємовідносинах персоналу і організації в цілому, за якими діють всі її працівники.

Пасивна кадрова політика характеризується наступним:

     1) керівництво організації немає  чіткої програми дій відносно  персоналу, а кадрова робота полягає в усунення негативних наслідків;

     2) відсутність прогнозу кадрових  потреб та способів оцінки  праці персоналу, діагностики  кадрової ситуації;

     3) керівництво працює у режимі  екстреного реагування на конфліктні  ситуації, прагне усунути їх будь-якими засобами без аналізу причин і можливих наслідків. 
 

     Реактивна кадрова політика полягає у наступному:

     1) керівництво організації здійснює  контроль за симптомами негативного  стану в роботі з персоналом, причинами і ситуацією розвитку  кризового стану;

     2) відсутність мотивації до високопродуктивної праці;

     3) кадрова служба має засоби  діагностики ситуації, а за необхідності  надає екстрену допомогу;

     4) труднощі виникають при середньостроковому  прогнозуванні.

     Перспективна  кадрова політика характеризується наступним:

     1) керівництво організації має  обґрунтовані прогнози розвитку  кадрової ситуації, але не має  засобів впливу на неї;

     2) кадрова служба має не тільки  засоби діагностики персоналу,  а і прогнози кадрової ситуації  на середньостроковий період;

     3) головний недолік політики – відсутність цільових кадрових програм.

     Активна кадрова політика полягає в наступному:

     1) керівництво організації має  не тільки прогнози, а й засоби  впливу на ситуацію;

     2) кадрова служба розробляє антикризові  кадрові програми, здійснює моніторинг ситуації, регулює використання програм відповідно до внутрішньої та зовнішньої ситуацій;

     3) керівництво організації має  якісні програми кадрової роботи  з варіантами їх реалізації  при різних ситуаціях.

     Авантюристична  кадрова політика виглядає так:

     1) керівництво не має якісного діагнозу кадрової роботи, але прагне впливати на ситуацію;

     2) кадрова служба не має засобів  прогнозування кадрової ситуації, але в програми розвитку організації  включаються плани кадрової роботи, які не передбачають своєчасного усунення можливих змін ситуації;

     3) плани будуються на емоційних  мало аргументованих заходах  без попереднього та всебічного  розгляду, а при різних змінах  ситуації на ринку виявляється  нездатність швидко здійснювати  навчання персоналу для роботи  в нових умовах, або залучення із зовнішніх джерел.

     За  ступенем відкритості формування кадрового  складу в організації виділяють  два типи кадрової політики – відкриту і закриту.

     Відкрита  характеризується тим, що організація  прозора для співробітників на будь-якому  рівні при прийнятті як на низову так і на керівну посади. Приймають на роботу спеціалістів високої кваліфікації на основі конкурсного відбору. Цей тип кадрової політики характерний для організацій, які ведуть конкурентну політику, зорієнтовану на швидке зростання обсягів виробництва і завоювання передових позицій на зовнішньому ринку .

     Закрита кадрова політика організації характеризується тим, що вона зорієнтована на просування на вищі посади тільки своїх працівників. Цей тип кадрової політики використовується в умовах дефіциту кадрових ресурсів.

     Таким чином, змістом кадрової політики є  робота з персоналом у відповідності  з концепцією розвитку організації. Вона є складовою частиною стратегічно  зорієнтованої політики організації. Метою кадрової політики є забезпечення оптимального балансу процесів оновлення і збереження кількісного та якісного складу кадрів у його розвитку відповідно до потреб самої організації. Вона повинна відповідати вимогам чинного трудового законодавства і стану ринку праці в регіоні.

     Поточні зміни в організації часто пов'язані зі змінами у персоналі, його ставленні до роботи. Функція управління персоналом полягає в тому, щоб вжити заходів у зв'язку з цими змінами і відповідно відреагувати на них.

     Цілі  управління персоналом будуть досягнуті  тільки тоді, коли вище керівництво організації буде розглядати персонал як ключ до її ефек-тивності.

     Ці  завдання мають найбільше значення для управління персоналом.

     Крім  того, управління персоналом допомогає  менеджерам уникати таких помилок:

• прийняття на роботу не тих людей, які потрібні організації;
• збільшення плинності персоналу;
• незадовільне виконання людьми своїх обов'язків;
• втрати робочого часу на некорисні співбесіди;
• порушення законодавства про охорону праці;
• порушення трудових взаємовідносин та ін.

       Таким чином, конкуренція, делегування і технічний прогрес викликають багато змін у цілях організації, а отже і в сфері управління персоналом.