Мотивування в системі менеджменту підприємства

Міністерство Освіти і науки  України

Мукачівський  Технологічний Інститут

 

 

 

 

 

 

кафедра економіки

та менеджменту

 

 

 

Курсова робота

на тему:

«Мотивація робітників в сучасних умовах»

на прикладі “Гедеон Ріхтер-Укрфарм”

Виконав студент 4-го курсу

групи МНС-41

Погоріляк Віктор Васильович

науковий  керівник

Мілашовська О.І.

Мукачево 2002 

План

Вступ

1. Теоретичні основи  мотивування

1.2 Стратегія керування  людськими ресурсами фірми

 

2. Причини пасивності  працівника

2.1. Мотивуючі чинники,  принципи впливу на мотивацію людей

2.2. Методи поліпшення  параметрів роботи

2.3. Економічна мотивація

 

3. Засоби поліпшення  мотивації праці

3.1. Мотивація – досвід  закордонних країн

3.2. Рекомендації для  сучасних умов

 

Висновки

Список використаної літератури

Додатки

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вступ

 

Поняття мотивації тісно  зв'язано з проблемою керування  персоналом. Нові економічні відношення, породжені перехідним періодом, висувають  і нові вимоги до персоналу. Це не тільки підбір, навчання і влаштування кадрів, але і формування нової свідомості, менталітету, а отже, і методів мотивації.

У теперішній час, при переході до ринкових відносин, основним мотивуючим чинником працівників є бажання  мати гарантовану заробітну плату. При цьому ні інтенсивність, ні якість праці не враховуються, переважає бажання мати спокійну роботу з невеликим, але гарантованим заробітком, ніж інтенсивну роботу з високою оплатою.

Водночас, на ринку праці  з'являються працівники, що володіють  достатнім професіоналізмом і новою  трудовою свідомістю, тобто люди з гарною моральною основою і розумінням праці. Однак шансів знайти гарну роботу в них мало через віковий бар'єр (до і більше 50 років) або відсутності рекомендацій (в основному в молодих фахівців).

Таким чином, і потреби, і мотивація більшості працівників набувають надалі вивченні і систематизації. Слідуючи з усього, що сказано вище, можна зробити висновок, що не знаючи відповідь на такі питання як - що таке мотивація? Як заохотити працівників працювати більш продуктивно? Які методи мотивації існують і використовуються в сучасній практиці фірм? – неможливо більш-менш вдало працювати на будь-якому ринку, з будь-якою фірмою. Саме тому кожний керівник повинен знати все це.

На всі ці питання я спробую  дати відповідь в курсовій роботі.

 

 

 

 

 

1. Теоретичні  основи мотивування

 

З самого початку треба  відповісти на питання: що ж таке мотивація?

Мотивація - це процес спонукання кожного співробітника і всіх членів його колективу до активної діяльності для задоволення своїх потреб і для досягнення цілей організації.

Основні задачі мотивації:

• формування в кожного співробітника розуміння сутності і значення мотивації в процесі праці;
• навчання персоналу і керівного складу психологічним основам спілкування у фірмі;
• формування в кожного керівника демократичних підходів до керування персоналом із використанням сучасних методів мотивації.

Однак, для рішення  цих задач необхідний аналіз наступних  явищ:

• процесу мотивації в організаціях
• індивідуальної і групової мотивації, якщо така є
• змін, що відбуваються в мотивації діяльності людини при переході до ринкових відносин.

Для рішення зазначених задач застосовуються різні методи мотивації, сутність яких розглянемо нижче.

Першим і найбільш поширеним методом був метод  покарання і заохочення, так звана  політика «батога і пряника». Цей метод використовувався для досягнення бажаних результатів і проіснував досить довго в умовах адміністративно-командної системи. Поступово він трансформувався в систему адміністративних і економічних санкцій і стимулів.

Такий метод був ефективний при  повторюваних рутинних операціях, незначної змістовної частини роботи, неможливості поміняти місце роботи ( по різних причинах), а також в умовах бригадних і колективних підрядів, де діяли регламентовані надвишки й утримання.

З підвищенням ролі людського  фактору з'явилися психологічні методи мотивації. У основі цих методів лежить твердження, що основним чинником, що модифікує, є не тільки матеріальні стимули, але і нематеріальні мотиви, такі, як самоповага, визнання з боку навколишніх членів колективу, моральне задоволення роботою і гордість своєю фірмою. Такі методи мотивації базуються на вивченні потреб людини, тобто усвідомленого відчуття нестачі в чомусь. Відчуття нестачі має цілком визначену ціль, що і служить засобом задоволення потреб.

Вивчення потреб людини привело до появи двох глобальних теорій мотивації: змістовної теорії і процесуальної, що описані нижче.

Мотивація, розглянута як процес, теоретично може бути із 6-ти стадій.

Такий розгляд процесу  носить досить умовний характер, тому що в реальному житті немає настільки чіткого розмежування стадій і немає відособлених процесів мотивації. Однак для з'ясування того, як розвертається процес мотивації, яка його логіка і складові частини, може бути приємлема і корисна нижче приведена модель.

 

Перша стадія - виникнення потреб. Потреба виявляється у виді того, що людина починає відчувати, що йому чогось не вистачає. Виявляється вона в конкретний час і починає “вимагати” від людини, щоб він знайшов можливість і почав робити якісь кроки для її усунення. Потреби можуть бути самими різними. Їх можна розбити на три групи:

1. Фізіологічні
2. Психологічні
3. Соціальні

 

Друга стадія - пошук шляхів усунення потреби.

Разом потреба виникнула  і створює проблеми для людини, то він починає шукати можливості усунути її: задовольнити, придушити. Виникає необхідність щось зробити, щось почати.

 

Третя стадія - визначення цілей (напрямки) - людина фіксує, що і якими засобами він повинен робити, чого домогтися, що одержати для того, щоб усунути потребу. На даній стадії відбувається ув'язування чотирьох моментів:

1. що я повинен одержати, щоб усунути потребу;
2. що я повинен зробити, щоб одержати те, що бажаю;
3. як мені домогтися того, чого бажаю;
4. наскільки те, що я можу одержати, може усунути потребу.

 

Четверта стадія - здійснення дії. На цій стадії людина витрачає зусилля для того, щоб здійснити дії, що повинні дати йому можливість одержати щось, щоб усунути потребу. Процес роботи робить зворотний вплив на мотивацію, і тому на цій стадії може відбуватися коригування цілей.

 

П'ята стадія - одержання винагороди за здійснення дії. Проробивши роботу, людина або одержує те, що він може використовувати для усунення потреби, або те, що він може обміняти на бажаний для нього об'єкт. На даній стадії з'ясовується те, наскільки виконання дій дало бажаний результат. У залежності від цього відбувається або послаблення, або зберігання, або ж посилення мотивації до дії.

 

Шоста стадія - усунення потреби. В залежності від ступеня зняття напруги, що викликається потребою, а також від того, викликає усунення потреби ослаблення або посилення мотивації діяльності, людина або припиняє діяльність до виникнення нової потреби, або продовжує шукати можливості і здійснювати дії по усуненню потреби.

 

Знання логіки процесу  мотивації не дає істотних переваг  у керуванні цим процесом. Можна зазначити на декілька чинників, що ускладнюють і роблять неясним процес практичного розгортання мотивації:

Наступним важливим чинником є мінливість мотиваційного процесу. Характер мотиваційного  процесу залежить від того, які  потреби ініціюють його. Самі потреби знаходяться між собою в складній динамічній взаємодії, найчастіше суперечуючи один одному або ж, навпаки, посилюючи дії окремих потреб - при цьому складові цієї взаємодії можуть змінюватися в часі, змінюючи спрямованість і характер дії мотивів тому навіть при найглибшому знанні мотиваційної структури людини, мотивів його дії можуть виникати непередбачені зміни в поведінці людини і непередбаченої реакції з його сторони на мотивуючі впливи.

Ще одним чинником який робить мотиваційний процес кожної конкретної людини унікальним і не на 100%  передбаченим, є розходження інноваційних структур окремих людей, різна ступінь впливу однакових мотивів на різних людей, різна ступінь залежності дії одних мотивів від інших. У одних людей прагнення до досягнення результату може бути дуже сильним, в інших же воно може бути відносно слабким. У цьому випадку даний мотив буде по-різному діяти на поведінку людей. Можлива і інша ситуація: два робітника мають однаково сильний мотив на досягнення результату. Але в одного цей мотив домінує над всіма іншими, і він буде домагатися результату будь-якими способами. У іншого цей мотив співвідноситься по силі дії з мотивом на співучасть у спільних діях. У цьому випадку дана людина буде поводитися по-другому.

 

Теорії мотивації

Існують два підходи до вивчення теорій мотивації.

Перший підхід ґрунтується  на дослідженні змістовної сторони  теорії мотивації. Такі теорії базуються  на вивченні потреб людини, що і є  основним мотивом їхнього проведення, а отже, і діяльності. До прихильників такого підходу можна віднести американських психологів Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга, Дэвида Мак Клелланда. розглянемо докладніше ці теорії.

• Теорія мотивації по А. Маслоу.

Перша з розглянутих теорій називається  ієрархією потреб Маслоу. Сутність її зводиться до вивчення потреб людини. Це більш рання теорія. Її прихильники вважали, що предметом психології є поведінка, а не свідомість людини. В основі поведінки лежать потреби людини, які можна розділити на 5 груп:

1. В самовиразі
2. В повазі
3. В спілкуванні з людьми
4. В безпеці
5. Фізіологічні

 

Зміст такої ієрархічної  побудови полягає в тому, що пріоритетні  для людини потреби більш низьких  рівнів і це позначається на його мотивації. Іншими словами, у поведінці людини більш визначальним є задоволення  потреб спочатку низьких рівнів, а потім, у міру задоволення цих потреб, стають стимулюючим чинником і потреби більш високих рівнів.

Найвища потреба - потреба  самовираження і росту людини як особистості – ніколи не може бути задоволена цілком, тому процес мотивації  людини через потреби нескінчений.

Керівнику потрібно спостерігати за своїми підпорядкованими, вчасно з'ясовувати, які активні потреби рухають  кожним із них, і приймати рішення  по їхній реалізації з метою підвищення ефективності роботи співробітників.

• Теорія мотивації Дэвида Мак Клелланда.

З розвитком економічних  відношень і удосконаленням керування  значна роль у теорії мотивації приділяється потребам більш високих рівнів. Представником  цієї теорії є Дэвид Мак Клелланд. Відповідно до його твердження структура  потреб вищого рівня зводиться до 3 чинників: прагненню до успіху, прагненню до влади, до визнання. При такому твердженні успіх розцінюється не як похвала або визнання з боку колег, а як особисті досягнення в результаті активної діяльності, як готовність брати участь у прийнятті складних рішень і нести за них персональну відповідальність. Прагнення до влади повинно не тільки говорити про честолюбство, але і показувати вміння людини успішно працювати на різних рівнях керування в організаціях, а прагнення до визнання - його спроможність бути неформальним лідером, мати свою власну думку і вміти переконувати навколишніх у його слушності.

Відповідно до теорії Мак Клелланда люди які прагнуть влади, повинні задовольнити цю свою потребу і можуть це зробити при  занятті визначених посад в організації.

Керувати такими потребами  можна, підготовлюючи працівників  до переходу по ієрархії на нові посади за допомогою їхньої атестації, напрямки на курси підвищення кваліфікації і  т.д. Такі люди мають широке коло спілкування  і прагнуть його розширити. Їхні керівники повинні сприяти цьому.

• Теорія мотивації Фредерика Герцберга.

Ця теорія з'явилася в зв'язку з необхідністю з'ясувати вплив  матеріальних і нематеріальних чинників на мотивацію людини.

Фредерик Герцберг створив  двохчинникову модель, що показує задоволеність роботою.

 

Перша група чинників – зв'язана із самовираженням особистості, її внутрішніми потребами. а також із навколишнім середовищем, у якому здійснюється сама робота.

 

Друга група чинників – мотивації зв'язана з характером і сутністю самої роботи. Керівник повинен пам'ятати про необхідність узагальнення змістовної частини роботи.

Гигиєнічні чинники  Ф. Герцберга, як видно, відповідають фізіологічним  потребам,. потреби в безпеці і  впевненості в майбутньому

Різниця в розглянутих теоріях наступна: на думку А. Маслоу, після мотивації робітник обов'язково починає краще працювати, на думку Ф. Герцберга, робітник почне краще працювати тільки після того, як вирішить, що мотивація неадекватна.

Другий підхід до мотивації  базується на процесуальних теоріях. Тут говориться про розподіл зусиль працівників і виборі визначеного виду поведінки для досягнення конкретних цілей. До таких теорій відносяться теорія чекань, або модель мотивації по В. Вруму, теорія справедливості і теорія або модель Портеру - Лоулера.

 

• Теорія чекань В. Врума.

Відповідно до теорії чекань не тільки потреба є необхідною умовою мотивації людини для досягнення цілі, але і обраний тип поведінки.

В теорії чекання підкреслюється необхідність у перевазі підвищення якості праці і впевненості в тому, що це буде відзначено керівником, що дозволяє йому реально задовольнити свою потребу.

Процесуальні теорії чекання встановлюють, що поведінки  співробітників визначається поведінкою:

 

• керівника, що за певних умов стимулює роботу співробітника;
• співробітника, що впевнений, що за певних умов йому буде видана винагорода;
• співробітника і керівника, що допускають, що при визначеному покращенні якості роботи йому буде видана винагорода;
• співробітника, що порівнює розмір винагороди із сумою, що необхідна йому для задоволення визначеної потреби.

 

Сказане означає, що в теорії чекання  підкреслюється необхідність у перевазі підвищення якості праці і впевненості  в тому, що це буде відзначено керівником, що дозволяє йому реально задовольнити свою потребу.

Виходячи з теорії чекань можна зробити вивід, що працівник  повинний мати такі потреби, що можуть бути в значній мірі задоволені в  результаті передбачуваних винагород. А керівник повинний давати такі заохочення, які можуть задовольнити очікувану  потребу працівника. Наприклад, у ряді комерційних структур винагороду виділяють у виді визначених товарів, свідомо знаючи, що працівник їх потребує.

 

• Теорія справедливості.

Відповідно до цієї теорії ефективність мотивації оцінюється працівником не по визначеній групі чинників, а системно з обліком оцінки винагород, виданих іншим працівникам, що працюють в аналогічному системному оточенні.

Співробітник оцінює свій розмір заохочення в порівнянні з заохоченнями інших співробітників. При цьому він враховує умови  в який працюють він і інші співробітники. Наприклад один працює на новому обладнанні, а другий – на старому, або наприклад керівник не забезпечує співробітника тією роботою, що відповідає його кваліфікації, або був відсутнім доступ до інформації, необхідної для виконання роботи, і.т.д.

 

• Теорія мотивації Л. Портера - Э. Лоулера.

Ця теорія побудована на сполученні елементів теорії чекань і теорії справедливості. Суть її в  тому, що введені співвідношення між  винагородою і досягнутими результатами.

Л. Портер і Э. Лоулер увели три змінні, що впливають на розмір винагороди: витрачені зусилля, особисті якості людини і його спроможності й усвідомлення своєї ролі в процесі праці. Елементи теорії чекання тут виявляються в тому, що працівник оцінює винагороду відповідно до витрачених зусиль і вірить у те, що ця винагорода буде адекватно витраченим їм зусиллям. Елементи теорії справедливості виявляються в тому, що люди мають власну думку з приводу слушності або неправильності винагороди в порівнянні з іншими співробітниками і відповідно і ступінь задоволення. Звідси важливий висновок про те, що саме результати праці є причиною задоволення співробітника, а не навпаки. Відповідно до такої теорії результативність повинна точно підвищуватися.

 

1.2. Стратегія  керування людськими ресурсами фірми.

 

Дуглас Макгрегор проаналізував  діяльність виконавця на робочому місці  і виявив, що керуючий може контролювати наступні параметри, що визначають дії  виконавця:

• завдання, що одержує підлеглий;
• якість виконання завдання;
• час одержання завдання;
• очікуваний час виконання задачі;
• засоби, які є для виконання задачі;
• колектив, у якому працює підлеглий;
• інструкції, отримані підлеглим;
• переконання підпорядкованого у винагороді за успішну роботу;
• розмір винагороди за проведену роботу;
• рівень залучення підпорядкованого в коло проблем, зв'язаних з роботою.

 

 

Всі ці чинники залежать від керівника і, у той же час, у тій або іншій мірі впливають  на працівника, визначають якість і  інтенсивність його праці. Дуглас Макгрегор  прийшов до висновку, що на основі цих чинників можливо застосувати два різних підходи до керування, які він назвав “Теорія X” і “Теорія Y”.

“Теорія X” – втілює чисто авторитарний стиль керування, характеризується істотною централізацією влади, жорстким контролем по перерахованим вище чинниках.

“Теорія Y” – відповідає демократичному стилю керування і припускає делегування повноважень, покращення взаємовідносин у колективі, обліку відповідної мотивації виконавців і їхніх психологічних потреб, утримання роботи.

Обидві теорії мають рівне право  на існування, але у чистому виді на практику не зустрічаються. Як правило в реальному житті має місце комбінація різних стилів керування.

Ці теорії зробили  сильний вплив на розвиток управлінської  теорії в цілому. Посилання на них  сьогодні можна зустріти в багатьох практичних посібниках по керуванню персоналом підприємства, мотивації підлеглих.

Теорії Макгрегора були розроблені стосовно до окремо взятої людини. Подальше вдосконалення підходів до керування було зв'язано з тим  розвитком організації як системи  відкритого типу, а також була розглянута робота людини в колективі. Це привело до концепції цілісного підходу до керування, тобто необхідності обліку всієї сукупності виробничих і соціальних проблем.

Так Вільям Оучи запропонував своє розуміння цього питання, що одержало назву “Теорія Z” і “Теорія A”, чому у великому ступені сприяли відмінності в керуванні, відповідно, у японській і американській економіках.

Оучи відзначає непропорційну  увагу до техніки і технології на шкоду людському чиннику. Тому “Теорія Z” базувалася на принципах довіри, довічного наймання (як увага до людини) і груповому методі прийняття рішень, що дає ще і міцний зв'язок між людьми, більш стійке їхнє положення.

У цілому японський і американський підходи різнонаправленні. (див. Додаток №1)

Однак в дійсності  можна бачити,що керування розвивалося  здебільшого убік ідей, закладених у “Теорії Y”, демократичного стилю керування.

Таким чином, із визначеними допущеннями “Теорію Z” можна назвати розвитої й удосконаленої “Теорією Y”,адаптованої насамперед під Японії. ”Теорія A” у більшому ступені характерний для США.

Однак деякі компанії західних країн успішно застосовують у себе принципи “Теорії Z”.

 

2. Причини пасивності  працівника.

 

Розглянуті вище стратегічні  теорії керування людськими ресурсами  кожна фірма адаптує під специфічні особливості своєї діяльності.

Ціль цього розділу  – огляд причин пасивності і малої  продуктивності підлеглих, а також  огляд декількох ефективних методів  за допомогою яких можна викликати  ентузіазм і співробітництво  з боку працівників.

 

 

Відповідно до “Теорії Y” будь-який співробітник, приходячи  на нове місце роботи, хотів би проявити себе і повний інтересу до своєї  нової роботи. Крім того, керівництво  зацікавлено в тому, щоб співробітники  творчо і з наснагою відносилися  до своїх обов'язків. Однак у силу ряду чинників, у тому числі таких як ступеня особистої відповідальності, відношень із начальником, і т.д. у працівника може наступити розчарування у своїй діяльності. Це як правило буває викликано наступними причинами:

 

• надмірне втручання з боку безпосереднього керівника;
• відсутність психологічної й організаційної підтримки;
• нестача необхідної інформації;
• надмірна сухість і нестача уваги керівника до запитів підпорядкованого;
• відсутність зворотного зв'язка, тобто незнання працівником результатів своєї праці;
• неефективне рішення керівником службових проблем працівника;
• некоректність оцінки працівника керівником;

 

Ці чинники викликають у рядового працівника почуття приниженості. Підривається почуття гордості, впевненості  в собі, у стабільності свого службового положення і можливості подальшого просування.

Процес втрати інтересу до праці можна розглянути у вигляді 6-и стадій:

 

Стадія 1: Розгубленість.

Тут зауважуються симптоми стресового стану, що починає випробувати  новий працівник. Вони є слідством розгубленості. Працівник перестає розуміти, що йому потрібно робити і чому робота в нього не “йде”. Він задає собі питання про те чи зв'язано це з ним самим, із начальником, із роботою

Нервові зусилля працівника поки не позначаються на продуктивності. Він легко контактує з товаришами по службі, а іноді навіть намагається справитися з труднощами за рахунок більш інтенсивної роботи, що у свою чергу може тільки підсилити стрес.

 

Стадія 2: Подразнення.

Суперечливі вказівки керівника, непевність ситуації незабаром викликають подразнення працівника, зв'язане з відчуттям власного безсилля.

Поводження працівника набуває демонстративних рис. Він  підкреслює своє невдоволення в сполученні з підвищеною продуктивністю. Тут  він переслідує дві цілі – зарекомендувати себе з кращої сторони, а так само підкреслити на своєму тлі бездіяльність керівництва.

 

Стадія 3: Підсвідомі надії.

Незабаром підлеглий  перестає сумніватися в тому, хто  винуватий у виниклих у нього  труднощах. Тепер він сподівається на промах керівника, після котрого можна аргументовано довести слушність своєї точки зору.

Це виражається в  утаюванні службової інформації, необхідної для рішення задач  даного підрозділу. Підлеглий починає  уникати начальника. Продуктивність і якість праці залишаються в нормі.

 

Стадія 4: Розчарування.

На цій стадії відновити  підірваний інтерес до роботи набагато важче. Продуктивність праці знижується до мінімально припустимої. Але на цій  стадії працівник ще не загубив останньої  надії.

Його поведінка нагадує  маленьку дитину, він думає, що якщо буде “поводитися погано”, начальник зверне на нього увагу. У цей період страждають такі почуття працівника, як впевненість у повазі з боку підпорядкованих, свідомість свого авторитету.

 

Стадія 5: Втрата готовності до співробітництва.

Симптомом цієї стадії є  підкреслення працівником межі своїх  обов'язків, звуження їх до мінімуму. Деякі  починають викликаюче зневажати  роботою, а то й давати вихід дурному  настрою на колегах, знаходячи задоволення  в приниженні інших.

Суть цієї стадії –  не боротьба за збереження інтересу до роботи, а спроба зберегти самоповагу.

 

Стадія 6: Заключна.

Остаточно розчарувавшись у своїй роботі, співробітник перейде  на інше місце, або буде відноситися  до роботи як до каторги. Один такий  працівник може зіграти в групі роль каталізатора, привести до виплеску назовні схованого почуття невдоволення всього колективу.

 

2.1. Мотивуючі  чинники, принципи впливу на  мотивацію людей.

 

Одержання нового місця роботи, а  так само зміна звичних умов діяльності стимулює працівника, викликає в ньому бажання проявити себе з кращої сторони. Не отримавши можливості відчути себе необхідним, самостійним працівником, якому довіряють і якого шанують, він розчаровується у своїй роботі.

При цьому, навіть просто з економічної точки зору, люди є надзвичайно дорогим ресурсом, а, отже, повинні використовуватися з максимальною ефективністю. Керівник так само зобов'язаний розуміти що тут існує і моральний чинник. Усвідомлення цієї проблеми ставить перед керівником нове питання: якою повинна бути ідеальна для підлеглих робота?