Набор и отбор персонала. 5

Курсовая работа

По предмету

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

на тему

НАБОР И ОТБОР ПЕРСОНАЛА

Содержание

Введение………………………………………………………………………….2

1. Система набора персонала…………………………………………………..4

1.1. Набор персонала……………………………………………………………4

1.2. Методы набора персонала…………………………………………………8

2. Отбор кадров…………………………………………………………………14

2.1. Критерии отбора кадров……………………………………………………14

2.2. Процесс работы по отбору персонала……………………………………18

3. Психологические методики набора и отбора персонала…………………24

Заключение………………………………………………………………………32

Список использованной литературы………………………………...............34

Приложение 1…………………………………………………………………..35

Приложение 2………………………………………………………………......36

Введение

Проблема в области работы с персоналом – это одна из наиболее важных проблем на современном этапе развития экономики в большинстве стран мира. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие:

- формализация методов и процедур отбора кадров;

- разработка научных критериев их оценки;

- научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале;

- выдвижение молодых и перспективных работников;

- повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности;

- системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.

Для всех организаций – больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг управление людьми имеет важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Управление персоналом – жизненно обусловленная стратегическая функция, в течение XX века сформировавшаяся в самостоятельную структуру в ходе эволюции многообразных форм управления. Как оказалось, основной мерой прогресса, и развития деятельности является человек с его потребностями, мотивациями и конкретными интересами.

Переход страны к рыночной экономике, выход на мировой уровень требует от предприятий повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и современных методов набора, найма и отбора персонала.

В связи с этим меняются отношения между руководителями организаций, между руководителем и подчинёнными, между всеми работниками внутри организации. Меняется отношение и к персоналу организации, т.к. социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу организации. Управление человеческими ресурсами – это деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию рабочих и служащих для достижения организационных и личных целей.

Рыночная экономика современной России предъявляет серьезные требования к найму, отбору, повышению квалификации, аттестации работников и руководителей предприятий, фирм, организаций.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми[1].

Чтобы определить критерии отбора персонала, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответ­ствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики. “Эталонные” уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик работников, хо­рошо справляющихся со своими обязанностями. При подборе сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места. При этом преследу­ются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника. Все эти факторы и обусловили актуальность и значимость нашего исследования.

Целью курсовой работы является: изучение современных функций и методов набора, отбора и найма персонала в фирме, выявление проблем, с которыми сталкиваются фирмы при осуществлении процедур принятия на работу новых сотрудников.

В процессе исследования нами были выдвинуты следующие задачи:

1) изучить механизм поиска и порядок отбора персонала;

2) проанализировать особенности привлечения кандидатов на работу в организацию;

3) рассмотреть психологические методики набора и отбора персонала.

Предмет исследования: средства и методы набора персонала для организации.

1. Система набора персонала

1.1. Набор персонала

Залог успешной системы производства — выбор эффективного персонала. Различие в производительности между средними и высококлассными рабочим может быть весьма существенным. Исследование, проведенное в 2007 году, американскими социологами, показало, что 27 % рабочего персонала компания осуществляют 52 % производства. Средний уровень текучести таких персонала составляет почти 20 %. Когда такой профессиональный работник увольняется, затраты на найм и обучение нового сотрудника, а также убытки из-за потери времени составляют значительную сумму, порядка 30 тыс. долларов. К тому же предприятие, в котором преобладают новички, малопродуктивно.

При определении конкретного профиля работы рабочего персонала необходимо учитывать характер возлагаемых на него обязанностей: объем  работы, возможность нервной работы, возможность физической работы.

В принципе, на сегодняшний день при устройстве человека на работу его физические данные (сила, выносливость) не имеют решающего значения. Развитие технологии позволило значительно сократить ряд работ, для которых были необходимы физическая выносливость и сила. Приоритетное значение отдается умственным способностям личности, которые могут быть определены как способность эффективно использовать свой интеллект – сумму общих умственных функций понимания, мышления, обучения, наблюдения, решения проблем, способность вступать во взаимные отношения. Успешное обучение и сдача экзаменов обеспечивают определенный уровень умственных способностей, хотя некоторые работодатели могут дополнительно потребовать от предполагаемых кандидатов решить тесты на проверку уровня интеллекта, а также склонностей характера.

В контексте подбора на работу важны личностные качества работника, которые обычно означают комбинацию эмоций, мотивации, интересов; определенное их соотношение позволяет создать благоприятный микроклимат в коллективе, что будет способствовать, например, повышению производительности труда. Чтобы ответить на эти вопросы, необходимо знание рынка труда, источников рабочей силы и методов поиска кандидатов на имеющиеся вакансии.

Набор персонала – одна из важнейших задач кадровой службы предприятия. Набор рабочей силы заключается не только в комплектации штата, но ив создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом будущих изменений (уход сотрудников на пенсию, окончание сроков контрактов, декретные отпуска и так далее). Особую актуальность такой резерв потенциальных сотрудников приобретает в периоды высокой загрузки предприятия, когда увольнение даже одного сотрудника службы приема может снизить показатели качества обслуживания на несколько пунктов.

Набор персонала традиционно делится на внешний и внутренний. Внешний набор включает предложение населению подавать заявления о приеме на работу и сбор заявлений, уточнение рынка труда, публикации объявлений в газетах, журналах, обращение в агентства по трудоустройству и высшие и средние учебные заведения, специализирующиеся на подготовке кадров. Внутренний набор состоит в процессе продвижения сотрудника по иерархической лестнице. Внутренняя публикация вакансий на предприятии позволяет рассмотреть уже работающий персонал в качестве претендентов на открывшуюся позицию.

И внешний, и внутренний набор персонала имеет свои преимущества и должен в обязательном порядке сочетаться в той пропорции, которая будет выгодна предприятию на данном этапе ее развития.

Внешний набор позволяет составить собственную базу кадровых данных, обновить состав сотрудников того или иного отдела, пополнить его при необходимости специалистами более высокого класса (например, имеющими опыт работы на зарубежных   предприятиях).

Внутренний набор способствует развитию работающего персонала, повышает удовлетворенность трудом, сопровождается отсутствием необходимости адаптировать сотрудника к коллективу и специфике работы данного отеля, а потому, по мнению отдельных специалистов, требует меньших материальных затрат.

Для внешнего набора персонала целесообразно постоянно анализировать существующие рынки рабочей силы. Необходимо знать, где можно найти специалистов различной квалификации в соответствии с запросом предприятия.

Одной из форм внешнего набора рядового персонала, например, может стать привлечение студентов старших курсов колледжей и вузов, специализирующихся на подготовке специалистов для последующей работы, для прохождения учебно-производственной практики в тех подразделениях предприятия, где существует острая потребность в новых или дополнительных кадрах. Эта форма сотрудничества с учебными заведениями выгодна обеим сторонам, так как, во-первых, вуз или колледж будет иметь возможность предоставить наряду с теоретическими знаниями и практическую базу приложения полученных знаний, что является обязательным пунктом любого учебного курса. А во-вторых, предприятие, принимающее на практику студентов, сможет провести определенный отбор соискателей и составить свой резерв кадров.

Методы внутреннего набора также могут быть разнообразны. Многое здесь зависит от целей набора. Так, если его целью является просто замещение вакантной должности, а политика предприятия такова, что «свой всегда лучше нового», тогда отдел персонала может проинформировать все подразделения об открывшихся вакансиях, доводя информацию до каждого из работающих, например, посредством публикации объявления во внутренней прессе (разумеется, если она на предприятии существует) или вывесив то же объявление в местах наибольшего скопления персонала (например, в рабочей столовой или возле служебного входа, который используется только персоналом).

Другой метод внутреннего набора характеризуется перераспределением работающего персонала по иерархической лестнице. Так, если сотрудник находился на определенной ступени пирамиды управления, то компенсировать его повышение по служебной лестнице можно за счет приглашения на эту позицию сотрудника более низкого уровня. Для грамотного решения такой задачи необходимо иметь, во-первых, точный профессиональный профиль данной должности и, во-вторых, резерв сотрудников, которые реально могут участвовать в конкурсе на замещение вакантной должности.

1.2. Методы набора персонала

Исходный этап в процессе управления персоналом — прием на работу, который включает в себя, прежде всего такие процессы, как набор и отбор кадров. От того, как проведен набор, и какие люди отобраны для работы в вашей организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Поэтому следует отнестись к этому этапу со всей серьезностью, учитывая опыт, накопленный в отечественной и зарубежной практике.

В чем специфика таких процессов, как набор и отбор кадров, как составных компонентов приема на работу? При множестве подходов к определению специфики данных процессов весьма продуманной и обоснованной, по мнению авторов учебника, является точка зрения Дж. Иванцевича и А.А. Лобанова. В соответствии с этой точкой зрения набор персонала — это множество действий, которые использует организация для привлечения на работу кандидатов, обладающих возможностями и взглядами, требуемыми для того, чтобы помочь организации достичь целей.

Отбор персонала — процесс, посредством которого организация выбирает из числа претендентов того человека или людей, которые наилучшим образом соответствуют вакантному месту и условиям труда.

Рассмотрим сущность и содержание данных процессов, и деятельность специалистов по управлению персоналом в ходе их проведения.

Целью набора персонала является, прежде всего, создание резерва кандидатов на все рабочие места в организации с учетом возможных кадровых и организационных изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончания сроков контрактов, изменений направлений и характера деятельности организации и ее подразделений.

Осуществляя набор, служба персонала должна исходить из определенной оптимальной численности персонала.

Для того чтобы нанять соответствующих работников, нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и групповые характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является важным аспектом управления персоналом. Без него трудно реализовать все остальные функции управления персоналом. Специалисты по управлению персоналом подготавливают документы, в которых излагают соображения о планировании рабочей силы и потребности организации в работниках, а также деятельности менеджеров при наборе персонала в их рабочие подразделения. Важно учитывать, что при наборе и отборе персонала наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или иную организацию и должность. Точно так же менеджеры стремятся реализовать свои цели, отбирая кандидата.

Если вы как специалист по управлению персоналом собираетесь найти подходящего человека для определенной работы, то должны получить точное представление о характере самой работы, квалификации и качествах претендента, которые требуются для ее выполнения. Это весьма важная часть предварительной подготовки при наборе и отборе персонала, которая часто недооценивается. Сбор такой информации обычно проводится в три этапа:

1) анализ содержания работы;

2) описание характера работы (должностная инструкция);

3) требования к персоналу (требования, предъявляемые работой).

Рассмотрим более подробно первый этап — анализ содержания работы.

Анализ содержания работы — это процесс систематического и подробного исследования содержания работы. Такой анализ можно провести, используя различные методы. Если это касается несложных работ, то простое наблюдение может быть хорошим источником информации. Иногда прибегают к помощи непосредственных исполнителей или их начальников (мастеров, бригадиров и т.п.). Однако при таком исследовании сильно влияние субъективных факторов, так как люди на любом должностном уровне обычно преувеличивают важность своей работы.  

На основе анализа содержания работы можно составить должностную инструкцию. В этом документе кратко излагаются основные задачи, требуемые навыки, ответственность и полномочия исполнителя.

Следующим этапом подготовительной работы менеджера по персоналу является составление требований к тому типу исполнителя, который необходим для выполнения работы. На основании предшествующего анализа необходимо как можно более точно определить навыки, знания, квалификацию и качество, которые понадобятся при выполнении данной работы, а также практический опыт и черты характера. В большинстве случаев стремятся определить именно желательные характеристики. Однако не во всех случаях удается отобрать идеального кандидата. Поэтому необходимо установить и тот основной минимум требований, которым должен удовлетворять претендент. Правда, здесь есть еще одно важное обстоятельство: претендент должен вписываться в существующую рабочую обстановку, в коллектив, где ему предстоит работать.

Сформулировав точное представление о характере работы, квалификации и качествах претендента, которые требуются для ее выполнения, необходимо переходить к следующему этапу — найти человека, который будет удовлетворять этим критериям. Этот поиск осуществляется в процессе набора персонала. Для этого следует, прежде всего, определить источники и методы набора персонала.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить потенциальных работников об имеющихся вакансиях (методы).

Источники набора персонала могут быть: внутренние (из работников самой организации, предприятия) и внешние (из людей, до этого никак не связанных с предприятием). Рассмотрим основные внешние источники набора персонала (См.Приложение 1).

Школы, колледжи, лицеи, техникумы, профессиональные училища, институты, университеты, администрация и преподаватели этих и других учебных заведений. Многие учебные заведения в настоящее время имеют службы по трудоустройству своих студентов и выпускников. В то же время сотрудники администрации и преподаватели заинтересованы в том, чтобы их выпускники получили подходящую работу.

Смежные по профилю организации, фирмы, сотрудничающие с вашей организацией, клиенты, поставщики могут предложить необходимых кандидатов. К тому же такое сотрудничество между организациями способствует созданию хороших деловых отношений между ними.

Организации, занимающиеся трудоустройством, — государственные и коммерческие агентства по трудоустройству, биржи, бюро, консультационные центры, рекрутинговые компании — играют немалую роль в подборе кадров. Надежное агентство может быть очень полезным при выявлении претендентов на получение работы, поскольку оно может провести предварительное собеседование и проэкзаменовать отдельных кандидатов.

Прежние сотрудники, ушедшие из организации по собственному желанию. Они могут назвать других претендентов. Но и те, и другие, независимо от их прежней работы, должны быть подвергнуты тщательному рассмотрению.

Случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы. Они должны каждый раз заноситься в картотеку (или банк данных о внешних кандидатах). Это резерв, которым нельзя пренебрегать. Есть два качества, говорящих в их пользу:

а) обычно они знают что-то о деятельности вашей фирмы;

б) более вероятно, что у них есть «внушенное» чувство лояльности к ней.

Рекламные объявления по отношению к вышеперечисленным способам отбора требуемых специалистов могут либо дополнять их, либо быть основным источником найма. Цель такого объявления — получить эффективный результат с минимально возможными затратами.

Многие фирмы практикуют набор на работу внутри самой фирмы, отбирая претендентов из числа работников самой организации. Преимущества такой практики в том, что люди, занимающиеся отбором, могут заранее знать претендентов на эту должность, их качества как работников (что, впрочем, может оказаться и недостатком, искажать восприятие информации).

Основными внутренними источниками набора персонала являются:

—        резерв кадров на выдвижение;

—        переводимые и перемещаемые работники организации

—        совмещение должностей внутри организации;

—        работники, прошедшие подготовку и переподготовку в учебных заведениях и центрах по направлению организации.

Источники набора кадров различны по уровню затрат и эффективности.

Оценка источников и методов набора может проводиться различными способами. Одним из таких методов является: вычислить затраты по каждому методу набора и поделить их на тот результат, который этот метод приносит (то есть на число принятых работников). В то же время необходимо учитывать не только количество принятых работников, но и результативность их труда.

Кадровым службам следует разумно сочетать внутренние и внешние источники набора рабочей силы. При этом важное значение имеет ознакомление кандидатов с профилем предстоящей работы, системой оплаты труда, социальными услугами предприятия, а также с некоторыми аспектами психологического климата в коллективе.

Помимо этого, каждый кандидат может иметь и другие потребности в информации о своей будущей работе. Поэтому для наибольшей информированности кандидатов кадровым службам необходимо:

1.  Четко продумать организацию и порядок этой работы.

2.  Сформировать и опубликовать все требования, предъявляемые к работнику.

3. Проинформировать кандидатов об условиях труда, его оплате, достоинствах и недостатках будущей трудовой деятельности.

4. Ознакомить всех заявителей о дальнейших действиях кадровой службы после первичного отбора кандидата на предполагаемую должность.

Порядок обработки обращений (заявлений) претендентов кадровыми службами на этапе поиска (привлечения) кандидатов следующий:

1. Получение обращения (заявления, резюме, личного листка по учету кадров и т.д.).

2. Учет (регистрация).

3. Анализ представленных документов и при необходимости запрос дополнительных сведений о претенденте.

4. Направление в соответствующий отдел.

5. Рассмотрение в отделе.

6.  Возвращение в отдел кадров.

7. Выработка согласованного мнения отдела кадров и отдела, которому был направлен документ.

8. Отказ или приглашение к собеседованию.

В целом еще раз следует подчеркнуть значимость данного процесса, так как от того, как проведен набор и какие люди отобраны для работы в вашей организации, во многом зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами.

2. Отбор кадров

2.1. Критерии отбора кадров

Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого[2].

Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности. При подборе - осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.

Работники отделов кадров анализируют эффективность отбора, используя расчетный коэффициент, так называемый коэффициент отбора.

Для разных профессий величина коэффициента отбора разная: менеджеры - около /4, профессионально-технические работники - 1/1, клерки - около /4, квалифицированные рабочие - около 1/1, чернорабочие -почти 1/2. Если коэффициент отбора близок к 1/1, то процесс отбора короток и прост. При его величине 1/2 отбор становится трудным, но, с другой стороны, чем он ниже, тем разборчивее может вести себя организация. Меньший коэффициент означает, что организация наймет на работу соответствующих ее критериям работников.

Процесс отбора является многоэтапным. Основные этапы - это: предварительная отборочная беседа; заполнение заявлений и анкеты; собеседование с менеджером по найму; тестирование; проверка рекомендаций и послужного списка; медицинский осмотр[3]. При отборе кадров принято руководствоваться следующими принципами:

•   ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности. Отбор прекращается, если несколько человек не удовлетворяют предъявленным требованиям, так как, скорее всего эти требования завышены и их необходимо пересмотреть;

•   отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет;

•    обеспечение      соответствия      индивидуальных     качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);

•  ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.

По степени пригодности кандидатов можно разделить на три группы: непригодные, условно пригодные и относительно пригодные к дальнейшей деятельности (относительно - потому, что все необходимые качества нельзя точно определить).

Степень  разновидности   ключевых   качеств   можно   оценить   следующим образом: абсолютно негативная, улучшаемая и позитивная. При негативной оценке хотя бы по одному из качеств кандидата на работу лучше не принимать.

Качества, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на должность, определяются профессиограммой (См. приложение 2), или так называемой картой компетентности. Иначе говоря, это «портрет» идеального сотрудника, требования к его личностных качеств, способностям выполнять те или иные функции и социальные роли.

Профессиограмма может быть теоретической, основанной на нормативных документах, и эмпирической, составленной путем изучения реальной группы людей. Слабым ее местом как инструментом отбора является сосредоточенность на формальных, анкетных данных[4].

Как  правило, профессиограмма должна иметь следующие разделы:

«Общие сведения о профессии».

В разделе должны быть учтены перспективные задачи фирмы и подразделения в области технологии, организации, кадров, освоение новой техники, производства продукции, улучшения психологического климата и т. п.

«Описание процесса труда» - данный раздел должен быть составлен на основе детального изучения признаков профессии, условий труда.

Анализ содержания работы, трудового процесса при составлении профессиограммы может производиться по следующему алгоритму: что представляет собой работа; каков требуемый объем полномочий, связанных с принятием решений, необходимо ли творчество; в чем специфика деятельности, каковы ее продолжительность, требуемые физические условия; за что сотрудник отвечает; каковы взаимоотношения с руководством, коллегами, подчиненными, сотрудниками других подразделений, клиентами, общественностью; какие требования предъявляются работой к навыкам, способностям, образованию, опыту, стажу, здоровью, мотивации; что представляют собой условия труда; кем проводится внутренний, внешний контроль.