Наем персонала в компанию «Тандер» Розничная сеть «Магнит»

План:

Введение

Глава 1. Управление корпоративной культурой компании.

1.1Сущность исследования  управления корпоративной культуры компании

1.2 Специфика управления  корпоративной культурой компании  в России

1.3 Пример управления корпоративной  культурой в компании Google

Заключение.

Глава 2. Расчетная часть. Наем персонала в компанию «Тандер» Розничная сеть «Магнит»

2.1 Общая характеристика  ЗАО «Тандер» Розничная сеть  «Магнит»

2.2 Характеристика мероприятий  проводимых в рамках найма  персонала компании «Тандер»  Розничная сеть «Магнит».

2.3 Оценка эффективности мероприятий описываемых в пункте 2.2

Заключение.

Введение

Актуальность данной темы очевидна, прежде всего, потому, что быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую корпоративную культуру. Корпоративная культура лежит в основе всех культур организации.

На современном этапе для написания курсовой работы по Управлению человеческими ресурсами мне предстоит изучить все этапы управления корпоративной культуры компании. В качестве примера управления корпоративной культурой я выбрала компания Google.

Выбранная мной компания является лидером среди компаний работающих в сети интернет.

Я хотела бы узнать, насколько эффективно проходит управление корпоративной культурой в данной компании.

Мне необходимо изучить специфику управления корпоративной культурой компании в России: Насколько качественно и правильно проходит управление корпоративной культурой компании в России.

Далее мной будет исследован наём персонала компании «Тандер» Розничная сеть «Магнит». Значение этого пункта моей курсовой работы состоит в том , чтобы

• узнать общую информацию о компании,
• исследовать характеристику мероприятий проводимых в рамках исследования компании«Тандер» Розничная сеть «Магнит».
• Оценить эффективность мероприятий проводимых компанией «Тандер» Розничная сеть «Магнит».

Глава 1. Управление корпоративной культурой компании.

1.1Сущность исследования  управления корпоративной культуры  компании

Корпоративная культура - это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми неписаными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации.

Вполне очевидно, что если культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности. Поэтому современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие. Иными словами, об корпоративной культуре можно говорить только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Чаще всего в компаниях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров. В этом контексте корпоративная культура может быть определена как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации.

Корпоративная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Она может иметь свои особенности, в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. В этом контексте можно говорить о существовании бюрократической, предпринимательской, органической и других корпоративных культур, а также о корпоративной культуре в определенных сферах деятельности, например, при работе с клиентами, персоналом и прочее.

Характеристика корпоративной культуры охватывает:

1. индивидуальную автономность - степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;
2. структуру - взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;
3. направление - степень формирования целей и перспектив деятельности организации;
4. интеграцию - степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности; - управленческое обеспечение - степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;
5. поддержку - уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;
6. стимулирование - степень зависимости вознаграждения от результатов труда;
7. идентифицированность - степень отождествления работников с организацией в целом;
8. управление конфликтами - степень разрешаемости конфликтов;
9. управление рисками - степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.

Обобщая сказанное, можно дать более общее определение корпоративной культуре. Корпоративная культура - это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

Анализируя структуру корпоративной культуры, Е. Шейн выделяет три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный. Знакомство с корпоративной культурой начинается с поверхностного уровня, включающего такие внешние организационные характеристики, как продукция или услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т.п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах корпоративной культуры.

Те, кто пытаются познать корпоративную культуру глубже, затрагивают ее второй, внутренний уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, глубинный уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Среди этих принимаемых на веру скрытых предположений, направляющих поведение людей в организации, Шайн выделил отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе.

1.2 Специфика управления  корпоративной культурой компании  в России

Известно, что в США и Японии для поддержания корпоративного духа начальство прибегает к следующим методам: например, организует корпоративную адаптацию новых сотрудников с целью помочь им быстро включиться в рабочий процесс; документально излагает корпоративные ценности, лозунги и правила в брошюрах, устных сообщениях, на стендах и посредством корпоративных СМИ. На предприятии организуются регулярные выступления руководства с разъяснениями корпоративных ценностей, целей и правил, доклады ведущих сотрудников с освещением поставленных перед коллективом задач. Наконец, существует и такая мера, как пение гимна.

Что касается нашей страны, то у нас еще в советское время существовала достаточно самобытная организационная культура. К примеру, все четко знали, что не только работают на благо государства, но и вносят свою лепту в формирование гуманных общественных отношений, в продвижение социалистической идеологии в другие страны.

С приходом рыночных отношений и иностранных схем корпоративной работы в России стала складываться новая система внутриорганизационных отношений. На начальном этапе процесс адаптации проходил с немалыми сложностями.

К примеру, когда «Евросеть» в середине 90-х гг. приобрела в Воронеже один из местных салонов связи, часть персонала сразу же уволилась. При этом иностранцы долго не могли понять, что же не устраивало работников. Руководство даже пошло на ряд уступок, но безрезультатно. Позже оно поняло, что все эти меры не принесут плодов по одной простой причине. Работники привыкли к прежнему укладу и системе взаимоотношений настолько, что не смогли сразу резко переориентироваться. Они предпочли уйти, нежели ломать в себе старые привычки.

Кстати говоря, нередко во многих фирмах в подобной ситуации прибегают к силовым мерам и «включают» рычаги давления. Иногда они носят характер поощрительный, но нередко бывают и репрессивного толка. В России известны три наиболее распространенных варианта.

Первый предполагает активизацию административных мер. Руководитель усиливает контроль над сотрудниками, вводит систему штрафов. Бизнес начинает строиться на условных рефлексах, а центральное место во внутрикорпоративных отношениях занимает культ власти.

 Как отмечают специалисты, в компаниях с такими принципами бюрократизация не слишком существенна, но процессы принятия решений субъективны и эмоциональны. Руководители среднего звена обычно слабо подготовлены, их назначение бессистемно, текучесть кадров стабильно высока. Здесь много говорят о коллективизме и неформальных ценностях. На практике ценности условны и всякий раз интерпретируются в соответствии с потребностями руководителя.

Второй вариант основывается на следующей схеме. Руководство назначает лиц, ответственных за формирование и внедрение корпоративной культуры. Создаются даже специальные отделы — например, организационного развития или мотивации. Назначенные на такие должности специалисты начинают с четкого определения понятия «корпоративная культура», вырабатывают принципы, которые должны лежать в ее основе, тщательно их прописывают в документах, положениях, правилах внутреннего распорядка.

 Но здесь сложности возникают при воплощении теории в жизнь. «Ответственные» люди, которые с трудом представляют себе смысл своих действий, разрабатывают зачастую нежизнеспособную корпоративную культуру. И тогда трудовому коллективу остается только потешаться над «новой корпоративной культурой» и имитировать ее внедрение. Через какое-то время, разуверившись в новшестве, руководитель реструктурирует специальный отдел либо сокращает его полностью. Идея формирования корпоративной культуры в компании отправляется в долгий ящик.

Третий способ — приглашение внешних специалистов для решения внутренних проблем. Генеральный директор, который осознает отсутствие или недостатки корпоративной культуры компании, но не знает, как их компенсировать, может обратиться к внешнему консультанту. Однако даже сильный психолог не сможет прийти и создать с нуля целостную и гармоничную корпоративную культуру. Выстраивать ее элементы он будет исходя из собственных представлений, которые могут расходиться с взглядами заказчика. Исправлять ошибки в идеологии крайне сложно — это очень долгий и детальный процесс, а результат не всегда предсказуем.

Вообще проблема заключается не в том, как продвигать корпоративную культуру в России, а в том, что большинство российских компаний просто игнорирует этот инструмент. Многочисленные исследования в данной сфере показывают, что всего лишь 20% фирм целенаправленно внедряют элементы корпоративной культуры. Чаще же всего она в фирмах отсутствует или развивается стихийно.

 В России, где частный бизнес зародился сравнительно недавно, истинная, отшлифованная работой поколений корпоративная культура еще не сложилась. В такой ситуации наибольшее влияние на нее оказывает личность первого лица — владельца или наемного менеджера. Первое лицо определяет стиль принятия решений, систему распределения власти. Те, кто порождает корпоративную культуру, могут даже этого не осознавать. Но и они в какой-то момент вдруг понимают, что перемены необходимы. А консультанты помогают встать им на новые рельсы.

1.3 Пример управления корпоративной  культурой в компании «Google»

Компания Google – это в первую очередь люди. При найме новых сотрудников они отдают предпочтение не столько опытным, сколько способным кандидатам. Они постоянно расширяются и открываются офисы в разных странах. У них можно услышать речь на десятках языков. Все это позволило им создать команду, которая понимает интернет-пользователей во всем мире. Увлечения гуглеров столь же разнообразны, сколь и аудитория этой компании: от велоспорта и фрисби до пчеловодства и старинных танцев.

Они стремятся поддерживать атмосферу стартапа, где каждый сотрудник может свободно высказывать свои мысли и предложения, внося вклад в развитие общего дела. Они убеждены, что возможность спокойно обсуждать новые идеи и обмениваться мнениями позволяет им развиваться и двигаться вперед. Любой сотрудник может обратиться с вопросом к Ларри или Сергею во время встреч, которые традиционно проходят по пятницам, или помериться с начальством силами за теннисным столом. Непринужденная обстановка в офисах и кафе гугла способствует эффективному взаимодействию между отдельными сотрудниками и командами, обмену мнениями по работе, играм.

Почему люди так стремятся работать в Google? Что делает работу в компании особенной?

Во-первых, это атмосфера открытости. Регулярный обмен информацией, внутренние рассылки новостей или сообщения от руководителей компании о важных событиях и запусках продуктов еще до того, как о них объявлено публично, демонстрируют этот принцип. Сотрудники тестируют продукты внутри компании и если находят какие-то неполадки, сообщают об этом коллегам, ответственным за разработку. Кроме того, во всех офисах компании проводятся еженедельные пятничные встречи, на которых сотрудники могут поделиться своими идеями для новых проектов, задать интересующие вопросы руководству, а также просто пообщаться и хорошо провести время.

В Google царит дух предпринимательства. Руководители Google считают, что если дать людям свободу, они удивят вас. Сотрудникам предоставляется гибкий рабочий график, они могут работать на международных проектах с коллегами из других офисов и становиться частью местных команд, пробовать себя в новых должностях и проектах. Кроме того, 20% времени инженеры могут посвящать работе над другими, не основными своими проектами. Эта инициатива уже давно доказала свою эффективность, ведь именно из таких проектов когда-то появился Gmail и Арт-проект.

Руководители Google стараются создать максимально комфортную обстановку для работы. В их офисах по всему миру предоставляются бесплатные обеды, фрукты, напитки и снеки, есть столы для игры в теннис, есть возможность посетить массажный кабинет или заняться йогой. Многие преимущества и льготы направлены на то, чтобы поощрять сотрудничество и взаимодействие сотрудников разных подразделений. Например, длинные столы в кафе, за которыми удобно общаться большими командами, или микро-кухни, где сотрудники собираются для обсуждения рабочих вопросов или просто пообщаться.

Люди, которые работают в Google, каждый день решают сложнейшие задачи в области информационных технологий и создают сервисы, которыми впоследствии будут пользоваться миллионы людей. Руководители Google считают, что никогда не поздно учиться новому, будь то новый язык программирования или управленческие навыки. У гуглеров есть доступ к целому ряду обучающих программ, включая профессиональные тренинги, системы обучения онлайн и возможность учиться у других сотрудников в рамках специальных программ.

Заключение

Организационная культура – это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

Потребность в изучении корпоративной культуры объясняется реальной ситуацией на современных российских предприятиях, многие из которых, достигнув экономической стабильности, нуждаются в укреплении и сплочении коллектива, нахождении дополнительных (помимо материальных) способов мотивации работников, в создании благоприятного социально-психологического климата.

В курсовой работе были освещены важнейшие аспекты проблемы организационной культуры и её влияния на эффективность деятельности организации, а также предпринята попытка оценить организационную культуру компании Google на основе главных её параметров.

Google – компания, в которой уважают личность человека, ценят лучшие человеческие качества и черты. Эта компания может по праву считаться демократичной, так как давление руководителя на подчиненных не ощущается.

Компания Google имеет уже сложившуюся организационную культуру. Перед руководством Google стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и совершенствования. Важно понять, что процесс изменения культуры организации требует тщательной подготовки. Изменения организационной структуры и методов управления всегда затрагивают условия жизни и деятельности людей. Изменения всегда порождают чувство неуверенности. От способностей менеджеров и всего коллектива, которые должны проявить гибкость и изобретательность, зависит, насколько безболезненно будут восприняты и пережиты эти изменения.

Глава 2. Расчетная часть. Наем персонала в компанию «Тандер» Розничная сеть «Магнит»

2.1 Общая характеристика ЗАО «Тандер» Розничная сеть «Магнит»

 «Магнит» – российская компания-ретейлер и одноимённая сеть продовольственных магазинов (большая часть из них имеют формат «магазин у дома»). По состоянию на середину 2014 года – крупнейшая в стране по числу продовольственных магазинов торговая сеть (7460 магазинов, а на начало апреля 2015 года – уже 8694 магазина). Головная компания сети – Закрытое акционерное общество «Тандер». Штаб-квартира – в городе Краснодаре.

Сеть магазинов "Магнит" это – лидер на рынке по количеству торговых объектов и территории их покрытия в России – 64 филиала, 1представительство, более 8694 магазинов формата "у дома" и 199 гипермаркет, 106 магазинов "Магнит Семейный" и 266 магазинов косметики в более чем 1 367 городах и населенных пунктах. В настоящее время открывается несколько десятков магазинов в месяц.

Эта торговая сеть имеет более 260 000сотрудников, которые своим трудом обеспечивают покупателям возможность приобретения качественных товаров повседневного спроса по доступным ценам.

Новейшие методы и технологии в области товародвижения, продаж, финансов и кадровой политики, позволяющие эффективно управлять компанией и снижать цену товара для конечного потребителя.

ЗАО «Тандер» имеет сеть дистрибьюторских центров на всей европейской части России, получающих товар от крупных поставщиков и подготавливающих его для отправки в магазины.

Предприятие, имеющее крупный парк автомобилей и осуществляющее междугородние перевозки грузов по всей европейской части России;

Магазин предоставляет около 740 наименований товаров под частной маркой.

Миссия компании:

Мы работаем для повышения благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников.

Цель компании:

Обеспечение высокой степени жизнестойкости и конкурентоспособности компании посредством поддержания систем жизнеобеспечения на необходимом уровне, своевременной и качественной адаптации представляемой услуги к требованиям изменяющегося правопорядка и приоритетов потребителей.

2.2 Характеристика мероприятий  проводимых в рамках найма персонала компании «Тандер» Розничная сеть «Магнит».

1)Набор персонала:

Данная организация выделяет 10 следующих преимуществ:

Стабильность:

1.«Магнит» – одно из  лидирующих предприятий розничной  торговли, интенсивно и успешно  развивающееся на отечественном  рынке;

2.Уверенность в завтрашнем  дне, подкрепленная 18-летней динамичной  историей развития;

3.Сплоченный, профессиональный  и увлеченный своим делом коллектив;

4.Стабильное ежегодное  увеличение рабочих мест –  в Компании работает 140 000 сотрудников;

Развитие:

5.Многоуровневая система  обучения и развития персонала;

6.Равные условия для  профессионального развития и  карьерного роста;

7.Работа в современной  Компании, применяющей новые бизнес  – технологии;

Успех:

8.Достойная заработная  плата и расширенный социальный  пакет;

9.Возможность стать частью  команды единомышленников, получить  профессиональное и лидерское  признание;

10.Быть сотрудником Компании, которая является неотъемлемой  частью жизни наших сограждан.

Магазин «Магнит» постоянно развивает и расширяется, исходя из этого, он предоставляет около 300 рабочих мест еженедельно.

Стремительное поступательное развитие сети обеспечивают места специалистам самых разных профессий – продавцы, товароведы, экономисты, финансисты, водители, специалисты по информационным технологиям, логистике, работе с персоналом, менеджеры разных уровней и многие другие.

В компанию охотно принимают выпускников колледжей и ВУЗов. Для студентов, совмещающих работу и учебу, предлагается гибкий рабочий график, неполный рабочий день, разработаны специальные программы развития «Молодежный проспект» и «Зеленый вход».

Ежегодно Компании требуются сотни менеджеров разных уровней – такое динамичное развитие компании открывает большие возможности для инициативных и трудолюбивых людей.

В целях рекламы компания использует многие источники: радио, телевизионные прокрутки, газеты, объявления, интернет.

2)Стимулирование персонала  в розничной сети «Магнит»  ЗАО «Тандер»

Увеличение дохода:

• совершенствуя свои профессиональные навыки. Отработав в компании определенный срок, каждый сотрудник может повысить свою категорию, пройдя аттестацию. Присвоение той или иной категории по результатам аттестации гарантирует сотруднику ежемесячную премию.
• участвуя в профессиональном соревновании. Конкурс «Лучший сотрудник» регулярно проходит в рамках структурных подразделений компании «Магнит». Победитель конкурса в каждом из подразделений получает премию.
• внося предложения по повышению эффективности бизнеса. Любые поступившие от сотрудников инициативы и новации в обязательном порядке изучаются комитетом «Магнит – идея». Авторам проектов, получивших поддержку идейного комитета, выплачивается премия.
• участвуя в программе по премированию. Программа разработана для сотрудников, занимающих руководящие должности, и предусматривает ежегодную выплату дополнительного вознаграждения по результатам труда, при этом сотрудник может стать совладельцем компании и участвовать в принятии важных решений.

Поддержку компании:

• в трудные моменты. Компания оказывает материальную помощь в сложных жизненных ситуациях.
• в заботе о вашем здоровье. Компания предоставляет сотрудникам и членам их семей бесплатные и льготные путевки в санатории и дома отдыха. Одним из популярнейших мест отдыха сотрудников является санаторий «Бирюза» (п. Лазаревский, г. Сочи) – многолетний партнер компании «Магнит».
• в обеспечении безбедной старости. Для удобства многотысячного коллектива розничной сети «Магнит» создана корпоративная пенсионная программа, участвуя в которой каждый работник может увеличить накопительную часть своей будущей пенсии.

Компенсацию затрат:

• на мобильную связь. Компания оплачивает мобильную связь сотрудникам, профессиональные обязанности которых предусматривают частые переговоры.
• на ГСМ и амортизацию автомобиля сотрудникам, использующим личные авто в производственных целях. Например – супервайзерам.
• на оформление загранпаспорта – водителям – международникам, осуществляющим доставку импортных грузов компании автомобильным транспортом.
• на аренду жилья. Линейным менеджерам компании при переезде в другой город частично либо полностью возмещаются средства, потраченные на оплату съемной квартиры. Также компенсируется переезд и выплачиваются подъемные.

Возможность личного и профессионального развития:

Самой же большой ценностью работы в компании «Магнит» для многих является шанс войти в команду профессионалов, вместе с которыми можно решать самые сложные задачи.

В компании созданы все условия для того, чтобы трудолюбивый и амбициозный сотрудник мог вырасти до уровня ТОП – менеджера.

Сотрудник сети «Магнит» проходит процедуру ввода в должность, предполагающую и теоретическое и практическое обучение на любом уровне и в любом качестве – стажера, специалиста, руководителя. Существует не только очное, но и дистанционное обучение. Для руководителей разных уровней предусмотрена программа тренингов, развивающая управленческие навыки.

Все вместе это позволяет каждому минимизировать риск совершения ошибок, увеличить продуктивность своей работы, шансы на карьерный и личностный рост и – непременно – укрепление благосостояния каждого члена коллектива.

2.3 Оценка эффективности  мероприятий описываемых в пункте 2.2

Мы изучили процесс приема на работу розничную сеть «Магнит» ЗАО «Тандер» торгового персонала. Дело в том, что на предприятии наблюдается большая текучесть продавцов. Этому есть множество причин: условия работы, неудовлетворенность торгового персонала своей работой, низкая квалификация продавцов и т.д. Но не последнее место в ряду этих причин занимает непродуманный прием на работу, который заключается в следующем: дается объявление в газетах «Всё» и «РиО» с указанием телефона. Далее секретарь объясняет звонящим характер и условия работы. Если человек изъявляет желание прийти на собеседование, то его приглашают вместе с другими кандидатами в определенное время (одно для всех). Далее претенденты на вакансии по очереди заходят в кабинет (другие при этом толпятся в коридоре) и беседует с директором. Процесс отбора кандидатов имеет практически единственный критерий – понравился претендент на вакансию директору или нет. Мнение руководителя предприятия субъективно, из беседы с ним мы выяснили, что для него главное условие – отсутствие мужа и детей (чтобы снизить вероятность больничных листов, декретных отпусков). Тем, кто прошел собеседование, секретарь по телефону сообщает, что они приняты на работу.

Мы считаем, что торговля – это та сфера деятельности, где результат в огромной степени зависит от квалификации продавца, поэтому такой вот процесс приема на работу приносит предприятию только вред. Может, конечно, фирма и экономит на больничных, но убытки от некомпетентности торгового персонала неизмеримо больше этой мнимой экономии. Руководству необходимо пересмотреть свои взгляды на процесс приема на работу, иначе фирме будет очень трудно выдерживать конкуренцию.

Рекомендации по совершенствованию набора персонала в розничную сеть «Магнит» ЗАО «Тандер»

Наиболее важной проблемой, как мы уже выявили, в данном магазине является текучесть продавцов – показатель, фиксирующий уровень изменения состава работников предприятия вследствие увольнения и перехода на другую работу по личным мотивам.

Хочу предложить следующий перечень по совершенствованию набора персонала в организацию:

1. Необходимо размещать заявления о приеме на работу сотрудников не только в газетах, но и подключить в целях рекламы телевидение, радио.
2. По мере возможности уделить большее время собеседованию. На первом этапе необходимо попросить написать тестирование всем. Следующее тестирование должно быть назначено с указанием времени для каждого индивидуально.
3. При приеме на работу необходимо убедиться о квалификации принимаемого сотрудника, проверить рекомендации, дуплом об образование.
4. Также считаю, что причиной самовольного ухода с работы сотрудников, может, является то, что сотрудников перемещают по разным магазинам, в целях повышения прибыли магазина. Следовательно, работнику магазина приходится каждый раз менять маршрут, что не очень приятно сказывается на моральном и физическом самочувствие работника.

Заключение.

Условия среды во многом определяют движение кадров. Как же оздоровить эти условия, создать такую систему подбора и расстановки кадров, которая позволила бы иметь на всех уровнях компетентных сотрудников? Вопрос вечный и сложный, над ним ломают головы во всех, даже самых высокоразвитых странах.

Для российской экономики необходимо создать такой хозяйственный механизм, который выбраковывал бы «нежизнеспособные клетки». Предприятия в условиях рыночной конкуренции вынуждены более серьезно заниматься вопросами найма персонала, подготовкой и повышением его квалификации. Сложнее обстоят дела с государственным и местными аппаратами, где результаты труда не столь очевидны, как на производстве, в торговле.

Наем на работу – это система мер, предпринимаемых организацией для привлечения работников, обладающих необходимыми навыками и взглядами, нужных организации для достижения поставленных ею задач.