Найм и отбор персонала

Содержание:

Введение                                                                                        2

1.Найм персонала

    1.1Задачи                                                                                  4

    1.2 Набор кандидатов                                                                7

2.  Отбор персонала

     2.1.Организация отбора                                                           10

     2.2. Методы отбора                                                                   12

     2.3  Группы риска                                                                     17

            2.4 Проблемы при подборе кадров                                                 21

        3. Анализ системы управления кадрами в компании «Мебель»     

            3.1 Существующая структура                                                       24

             3.2 Система набора и отбора                                                          25

             3.3 Предложения по совершенствованию системы управления            персоналом в компании «Мебель»                                                            26

    Заключение                                                                                           28                                                          

     Список литературы                                                                              29

    Приложения                                                                                          30                                                                                        

Введение

В последние десятилетия в менеджменте можно наблюдать радикальное изменение представлений о роли персонала в деятельности предприятия. Инновационный характер производства, его высокая наукоемкость, при­оритетность вопросов качества продукции изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого професси­онализма. Роль навыков физического манипулирования упало и возросло значение концептуальных навыков (умение в целостной системе представлять сложные процессы, вести диалог с компьютером, понимать статистические величины). Особое значение приобретают внимательность и ответственность, навыки устной и письменной коммуникации. Требования творческого подхода работников к производству обусловили повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу; активное участие в принятии управленческих решений; непосредственную за­интересованность в результатах труда.

Теперь все понимают, что человек - важнейший фактор производства, а значит управление персоналом не менее важно, чем снижение издержек или маркетинг. Прибыль организации, прежде всего, приносит высококвалифицированный персонал и подход к нему, просто как к средству для функционирования организации, по меньшей мере, не эффективен. Современный рынок, конкурентные формы его функционирования кардинальным образом изменили отношение к “человеческим ресурсам” и к их роли в конкурентоспособности. Это привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом.

          Залог успешной работы любого предприятия – подбор профессиональных кадров. По данным одного из исследований, 27 % торгового персонала компании осуществляли 52% всего объема продаж. Различия в производительности труда сотрудников службы сбыта во многом определяются ошибками при подборе кадров.. В США показатель средней текучести торгового персонала компании составляет почти 20% (для всех отраслей). При увольнении торгового работника затраты на поиск и обучение нового сотрудника вместе с потерями от незаключенных сделок выражаются пятизначными цифрами. К тому же эффективность работы любой организации, в которой большинство работников не обладают достаточным опытом снижается.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Несомненно, разбираться в вопросах управления персоналом - очень важно и нужно менеджеру любого уровня. Именно поэтому мною была выбрана эта тема.

В настоящей работе мы рассмотрим одну из подсистем управления персоналом - отбор и набор кадров. Как в наше время происходит найм  и отбор персонала, какие современные методы для этого  используются, с какими трудностями приходится сталкивается работодателю в поисках нужного работника, все эти вопросы будут затронуты в моей курсовой работе.

1. Найм персонала

1.1 Задачи

Основной принцип работы с персоналом – «нужный человек в нужное время на нужном месте». Реализация этого принципа требует системного подхода, и первым шагом на этом пути является планирование персонала. Необходимость в хорошо обученных работниках с опытом работы существует в любой индустрии. В последние годы кадровое планирование стало таким же важным делом в процессе управления предприятием, как планирование финансовую оно определяется как «процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время» кадровое планирование, связанное с общим развитием компании, должно учитывать изменения уровня образования, степень конкуренции, государственное вмешательство в экономику, технологическое развитие.

Современные проблемы в организации работы с человеческими ресурсами, в управлении персоналом требуют своего решения, адаптации зарубежного опыта, накопленного в данных сферах, к российским условиям.

Основу концепции управления персоналом в организации составляет роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачей организации.

3 фактора, воздействующие на людей в организации:

1) иерархическая структура организации, в которой основным средством воздействия являются отношения власти-подчинения, давление на человека сверху за счет принуждения и контроля над распределением материальных благ;

2) культура - вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, регламентирующие действия личности;

3) рынок - сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, системы административного воздействия, неограниченной исполнительной власти. Внутри организации работники - это главное, а за ее пределами - потребители продукции.

Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальству, к прибыли, к инициативе, тогда иерархия отойдет, уступая место культуре и рынку. Задачи новых служб управления персоналом -реализация кадровой политики и координация деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации.

        Одним из направлений работы службы управления персоналом является наем новых работников. Его основной задачей является удовлетворение потребности фирмы в персонале.

Наем осуществляется:

- при создании фирмы;

- при расширении фирмы;

- при замене работников, уволившихся из фирмы.

Изучение рынка труда – это первый этап найма работников. Изучение рынка труда обеспечивает информацию о его показателях и динамике.

К ним относятся:

- соотношение предложения и спроса на труд по интересующим фирму видам профессий;

- оплата и условия труда в конкурирующих фирмах;

- информация о фирмах, оказывающих услуги по обеспечению персоналом (биржи труда, агентства по трудоустройству и т. п.).

Сегодня маркетинг активно распространился не только на рынки товаров, но и на рынки труда. Задачи этого этапа найма ориентированы на формулирование привлекательных условий для необходимых фирме работников. Фирма может конкурировать на рынке труда, не только предлагая более высокую по сравнению с другими фирмами заработную плату, но и:

- более привлекательное место и время работы;

- удобные транспортные возможности;

- дополнительные социальные услуги и т. п.

По мнению многих специалистов по кадровым службам, все службы персонала нашей страны можно условно разделить на три группы:

1. Перешедшие на новые кадровые технологии;

2. Частично перешедшие на новые технологии;

3. работающие по-старому.

Кадровые службы, работающие по новым технологиям, отличаются от служб, придерживающихся традиционного подхода, следующими характеристиками:

      Организация проводит проверку работы с персоналом как минимум один раз в два года.

      Сотрудники службы по персоналу имеют профессиональную подготовку по специальностям «психолог», «социолог», «юрист», «экономист».

      Служба выполняет две функции: оформление трудовых отношений и управление трудовыми отношениями.

      Оформление трудовых отношений осуществляют специалисты с профессиональным образованием.

      В организации есть этический кодекс.

      Каждый сотрудник отдела по персоналу специализируется по определенному направлению работы по управлению персоналом.

      В организации нет работников, которые не соответствуют занимаемой должности, или их количество не превышает 10% от общего числа персонала.

      Служба по персоналу участвует в планировании стратегических и тактических задач организации и их решении.

      Служба по персоналу регулярно изучает рынок труда.

      Используемые ресурсы для подбора кадров весьма разнообразны.

      Организация заработной платы – функция кадровой службы.

      Служба по персоналу осуществляет планирование карьеры сотрудников.

      Служба постоянно работает с консультантами.

      Служба по персоналу имеет программу развития персонала.

      Служба использует новые методики управления дисциплинарными отношениями.

      Служба применяет новые методики подготовки и переподготовки кадров.

      Структура службы по персоналу определяется функциями и задачами организации, а не только численностью персонала.

      Служба использует постоянно обновляемую систему мотивации труда.

      Техническое оснащение службы по персоналу достаточно.

      Служба безопасности находится в системе кадровой службы.

      Служба по персоналу владеет оценкой работников.

      Служба по персоналу не ограничивает работу с новыми сотрудниками только приемом и оформлением документов.

      У службы по персоналу есть программа по поддержанию здоровья сотрудников.

      Подбор и расстановку кадров осуществляют не линейные менеджеры, которые для этого профессионально не подготовлены, а специалисты, работники службы по персоналу совместно с менеджерами. Менеджеры службы по персоналу несут личную ответственность за ошибки, допущенные при подборе кадров.

      Служба по персоналу фиксирует все случаи нарушений трудовой дисциплины.

      Служба использует современные методы дисциплинарного расследования.

      Служба по персоналу проводит ежегодную оценку персонала и перестановку кадров на основе этой оценки.

      Служба по персоналу постоянно сотрудничает с линейными менеджерами и руководителями подразделений.

      Служба по персоналу при подборе кадров использует современные методики, позволяющие свести к минимуму вероятность ошибки.

      В организации есть описание всех рабочих мест с определением трудовых функций на рабочем месте.

1.2 Набор кандидатов

Различают понятия «набор» и «наем кадров». Набор кадров – массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию. Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала.

Этот процесс включает:

1) общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах;             

2) формирование требований к персоналу – точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условия набора;

3) определение основных источников поступления кандидатов;

4) выбор методик оценки и отбора кадров.

Наем на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т. е. до того момента, когда новые сотрудники ограничено впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся местах?

Опрос работников отделов кадров организаций промышленной сферы и сферы обслуживания США выявил следующие источники найма персонала (источники расположены по степени важности): справочники-списки ищущих работу; люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявление в газетах, местные школы, служба по трудоустройству, частные агентства по найму, специальные собрания-сборы заинтересованных лиц, колледжи, университеты; объявления в специальных изданиях, профессиональные общества, объявления по радио и телевидению; фирмы поиска, профсоюзы и др.

В РФ наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы, колледжи, техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения, службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио и телевидению; профсоюзы и др.

Подбор работников на должности, относящиеся к низшему управленческому звену, может осуществляться двумя способами. Первый заключается в продвижении лиц, уже работающих на предприятии, второй – путем привлечения кандидатов со стороны. Оба способа имеют свои преимущества.

Внутренние источники кандидатов. Служащие видят, что при соблюдении всех норм морали и хорошем выполнении работы они могут рассчитывать на повышение. «Внутренние» кандидаты более преданы целям компании,  а вероятность их ухода с фирмы меньше. Продвигать служащих изнутри более безопасно, так как есть объективная оценка навыков этого человека. «Внутренний» кандидат требует меньшей подготовки, чем «внешний».

Возможными недостатками подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то,что:

а) в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою;

б) служащие, претендовавшие на посты и не получившие их, могут быть недовольны.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны.

Агентства занятости как источник кандидатов. Существует три типа агентств занятости:1)  используемые федеральными, региональными или местными органами управления;2)  связанные с некоммерческими организациями; 3) частные агентства.

Общественные государственные агентства  (службы занятости) – главный источник чернорабочих и служащий для чистой работы, но,как показывает опыт, в этих агентствах часто отсутствует порядок. Многие безработные  встают на учет в эти агентства не для того, чтобы получить работу, а для того, чтобы получить пособие по безработице.

Частные агентства занятости – основной источник клерков для чистой работы и управляющего персонала. Такие агентства получают плату за каждого работника, которого они устраивают на работу. Размер этой платы обычно урегулирован в соответствии с законом, таким организациям выставляется счет, отправляемый по почте.

Для найма на должности руководителей помощь бюро по трудоустройству  и объявления вряд ли принесут пользу, так как речь может идти о специалистах , которые не нуждаются в различных бюро. Личное знакомство либо целенаправленные беседы с уже известными кандидатами – вот те способы, которым чаще всего прибегает администрация в привлечении на предприятие необходимого специалиста.

   Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. Длительные или частные сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда.

Для удовлетворения потребностей организации во временном найме существуют специальные агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходиться выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принят, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает эффективной деятельности организации. Обращение к специализированным организациям, занимающимся привлечением, наймом, подготовкой персонала, аналогично временных работников, но в этом случае работники не являются временными.

2.Отбор персонала

2.1 Организация отбора

Отбор персонала – часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих ни данную должность (общепринятая трактовка термина). Отбор персонала, как уже отмечалось, осуществляется не только при найме работников, и поэтому в общем случае его следует рассматривать как процесс отбора кого-либо по установленным критериям с использованием определенных методов из общего числа работников, отвечающих этим критериям.

В условиях рыночных экономики качество персонала стало главнейшим фактором, определяющими выживание и экономическое положение российских организаций. Отбор работников всегда старались проводить достаточно тщательно, поскольку качество людских ресурсов во многом определяет возможности и эффективность последующего использования, но в прошлом ограничивались оценкой качества претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе. В настоящее время перешли к активным методам поиска и вербовки персонала. Сейчас стремятся привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только не эффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим.

Работники кадровых служб давно ощущали  потребность в более обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личностных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур. Каждый раз отсеивают тех, кто обнаружил явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют, по возможности, объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.

Выделяются следующие этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя:

разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для указанной работы;

широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, проводимая кадровой службой;

отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур; обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.

В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональными психологами, чтобы использовать самые современные методы.

Непосредственный руководитель, а иногда и более широкий круг руководителей участвуют в отборе на начальном и заключительном  этапах. Им принадлежит решающие слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и их соответствию этим требованиям придается большое значение.

В этом отношении философия отбора персонала на американских фирмах отличается от философии современной японской системы управления. При отборе работников в меньшей степени, чем в США, обращают внимание на специальные знания, навыки и практический опыт, необходимые для немедленного вхождения в должность, сосредотачивая внимание на личностном потенциале и качестве образования.

Объясняется это тем, что японский рабочий или служащий принимается в организацию, как правило, на очень длинный срок. Даже выпускники лучших вузов в Японии первоначально зачисляются на рядовые должности. Специальное обучение в части приобретения конкретных производственных навыков и опыта происходит на самой фирме. Отбор в высшие и среднее звено управления также проводится преимущественно из работников самой фирме и с учетом принципа старшинства. Вся система работы с кадрами в крупных фирмах приспособлена к пожизненному найму.

При всей перспективности японской модели очевидно, что за редким исключением она не может быть рекомендована и реализована в нынешней ситуации экономического кризиса и неопределенности условий хозяйственной деятельности отечественных организаций.

В практике работы с кадрами руководителей выделяют четыре принципиальные схемы замещения должностей: замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации, замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижение на вышестоящую должность собственных сотрудников, имеющее целью заполнение образовавшейся вакансии, а также сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки резерва руководителей.

При отборе на должности руководителей исходят из необходимости поиска кандидатов, в наибольшей степени отвечающих всем предъявляемым требованиям. Организации сегодня предпринимают серьезные усилия по развитию собственных сотрудников, повышению их квалификации и практической подготовке к воспитанию у них большой ответственности. Однако при этом в организации возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях (включая хорошую работу с резервом) считается необходимым замещением должностей руководителей и специалистов проводить на конкурсной основе, т. е. рассмотрением нескольких кандидатур на место, желательно с участием внешних кандидатов.

При отборе на должность из числа работников организации важно иметь в виду, что оценка их деятельности не дает полной информации о возможностях работника при продвижении на вышестоящую должность или переводе на какую-то иную. Многие работники теряют эффективность при перемещении с одного уровня на другой или с работы функционального характера на должность линейного руководителя и наоборот. Переход от работы с однородными функциями на работу с функциями разнородными, от работы, ограниченной главным образом внутренними отношениями, на работу с многочисленными внешними связями – все эти перемещения предполагают значительные изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов.

2.2. Методы отбора

Отбор персонала может осуществляться по различным направлениям. Так, бывает психологический отбор, психофизиологический, медицинский, образовательный и др.

В ходе отбора пытаются оценить:

1.      выразительность поведения (мимика, жесты, манера разговора);

2.      рабочее поведение (организаторские способности, исполнительность и аккуратность, умение вести переговоры, способность к руководству);

3.      Социальное поведение (коммуникабельность, адаптивность);

4.      Уровень подготовки и наличие способностей к выполнению работы.

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия общим требованиям организации к будущему сотруд­нику (соответствие рабочей модели). Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании канди­датов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций. Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, куль­туры компании и относительной важности данной должности для орга­низации. Среди известных методов первичного отбора можно выделить следующие: