Найм и подбор персонала

«Санкт-Петербургский  институт

внешнеэкономических связей,

экономики и права»

 

 

 

 

Курсовая работа по дисциплине:

«Управление персоналом»

На тему:

«Найм и отбор персонала»

 

 

 

 

Выполнил: __________

Проверил:___________

 

 

 

 

 

Хабаровск 2012

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  ОСНОВЫ СИСТЕМЫ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА

1.1 ИСТОЧНИКИ ОРГАНИЗАЦИИ  НАЙМА ПЕРСОНАЛА

1.2 ОРГАНИЗАЦИЯ И МЕТОДЫ  ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В СОВРЕМЕННЫХ  УСЛОВИЯХ

1.3 ПРОБЛЕМА БЕЗОПАСНОСТИ  ПРИ ПОДБОРЕ ПЕРСОНАЛА

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ООО СМК «РЕСО-МЕД»

2.1 ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ  ООО СМК «РЕСО-МЕД»

2.2 АНАЛИЗ КОЛИЧЕСТВЕННОГО  И КАЧЕСТВЕННОГО СОСТАВА ПЕРСОНАЛА  ООО СМК «РЕСО-МЕД»

2.3 ХАРАКТЕРИСТИКА ПРИНЦИПОВ,  ИСТОЧНИКОВ И МЕХАНИЗМА ОТБОРА  И НАЙМА ПЕРСОНАЛА В ООО  СМК «РЕСО-МЕД»

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МЕТОДОВ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В ООО СМК «РЕСО-МЕД»

3.1 ВЫБОР ТЕХНОЛОГИЙ, ИСПОЛЬЗУЕМЫХ  ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ  ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА УЧРЕЖДЕНИЯ  ПРИ НАЙМЕ

3.2 КОНКУРСНЫЙ НАБОР  ПЕРСОНАЛА НА ВАКАНТНУЮ ДОЛЖНОСТЬ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

БИБЛИОГРАФИЯ

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом»  рассматривается в достаточно широком  диапазоне: от экономико-статистического, до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование  процесса работы с персоналом, в  котором немаловажную роль играет обеспечение  организации персоналом, т.е. набор, отбор и найм персонала.

Процесс набора, отбора и  найма персонала, т.е. формирование трудового коллектива, занимает ведущее  место в системе управления предприятием. Говоря экономическим языком, важнейший  фактор производства – труд, который  создает добавленную стоимость. Персонал, работающий в организации, чтобы приносить максимальную пользу, должен соответствовать определенным требованиям. Но как найти подходящих кандидатов, как выбрать лучшего – эти вопросы являются важной проблемой, которую необходимо эффективно и в достаточно сжатые сроки решать. Эффективно налаженная система методов набора и отбора персонала будет способствовать решению этой проблемы.

В СССР до 40-50-х гг. руководителей  организаций мало интересовали вопросы  управления системой обеспечения персоналом. В принципе то же самое наблюдалось и на Западе, где господствовали принципы тейлоризма. С выходов в свет научных трудов основоположников школы человеческих отношений (Мэйо, Драккер, Мак-Грегор и др.), ростом наукоемких производств управленческая наука обосновала вывод о том, что эффективное функционирование организаций, получение максимальной прибыли, возможно при условии совпадении интересов и целей фирмы с интересами персонала, т.е. руководителей, рабочих и служащих. Становится ясно, что эффективно работающие организации – те, в которых руководство уделяет значительное внимание подбору и управлению персоналом. Данный факт объясняет, почему в последние десятилетия в менеджменте можно наблюдать радикальное изменение представлений о роли персонала в деятельности предприятия. Современный руководитель понимает, что человек – важнейший фактор производства, а значит, выбор эффективного персонала не менее важен, чем снижение издержек или маркетинг. Прибыль организации, прежде всего, приносит высококвалифицированный персонал и подход к нему, должен быть не просто как к средству для функционирования организации. Такой подход, по меньшей мере, не эффективен, т.к. человек, чувствующий себя средством, а не целью, не заинтересованный в эффективном приложении своих знаний и умений не будет приносить пользы своей организации.

Актуальность проблемы обостряется в большей мере в  связи с развитием рыночной системы  в России, в которой большую  значимость приобретает рынок трудовых ресурсов. Поэтому политика предприятия  по отбору и набору персонала является приоритетной для фирмы, поскольку она играет важную роль для достижения миссии и целей организации.

Длительное время в  нашей отечественной науке управлению персоналом (в том числе и по поводу методов набора и отбора) практически не придавалось значения. В настоящее время эта проблема осознается, возрастает понимание необходимости в специалистах-управленцах, менеджерах по персоналу. Высшие учебные заведения России уже готовят таких специалистов, и существует масса примеров успешного внедрения новых методик подбора персонала, которые успешно себя зарекомендовали. Поэтому разбираться в вопросах управления персоналом – очень важно и нужно менеджеру любого уровня. Именно поэтому данная тема была выбрана для изучения.

Целью курсовой работы является осмысление, систематизация и выявление наиболее важных механизмов, критериев, способов набора, отбора и найма персонала для формирования трудового коллектива ООО СМК «РЕСО-Мед», составление рекомендаций по повышению их эффективности.

Исходя из поставленной цели работы, нужно выделить несколько задач, которые необходимо решить, чтобы достичь этой цели:

•показать необходимость  научного подхода к набору, отбору и найму персонала на предприятии;

•выявить все негативные последствия от найма неподходящих сотрудников;

•показать те преимущества, которые дает продуманная и взвешенная политика по набору и отбору персонала;

•сделать выводы и  рекомендации.

Для решения поставленных задач можно использовать следующие  методы исследования:

•статистический

•наблюдение

•анализ и синтез

•сравнение

Объектом исследования курсовой работы выступает персонал ООО СМК «РЕСО-Мед».

Предметом исследования – инструменты и механизмы  набора, отбора и найма персонала  в ООО СМК «РЕСО-Мед».

Для большей наглядности  и лучшего понимания исследуемого предмета будут проведены параллели теоретических разработок по управлению персоналом с реально существующей работой по управлению персоналом в СМК «РЕСО-Мед».

В первой главе данной работы производится описание теоретической  базы отбора, набора и найма персонала, рассматривается порядок действий, начиная от постановки целей и заканчивая оценкой результатов его применения.

Во второй главе, на основе собранной информации, проведен анализ деятельности предприятия по отбору, набору и найму персонала с целью выявления скрытых возможностей по ее совершенствованию.

В заключительной главе, исходя из проведенного анализа, будет  представлен план мероприятий по усовершенствованию кадровой политики организации.

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ ПОДБОРА

ПЕРСОНАЛА

1.1 Источники организации найма персонала

 

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

Центры  занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.

Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана “гарантия”, которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.

Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.

Необходимо правильно  сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта.

Внутренние  источники – это люди, работающие в организации. В ряде зарубежных стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.).

Методы набора персонала  из внутреннего источника разнообразны.

Внутренний  конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Некоторые французские  фирмы внутренний источник набора персонала  используют в трех случаях:

• при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);
• при перераспределении персонала;
• при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.

Совмещение  профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

• повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;
• повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;
• смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.

Некоторые достоинства  и недостатки различных источников комплектования организации кадрами  иллюстрирует следующая таблица:

 

 

 

Таблица 1.1 – Достоинства и недостатки источников комплектования организации кадрами

Источники	Преимущества	Недостатки
Внутренние	Примером возможности  самореализации внутри организации  воспринимается как поощрение успешной работы. Для организации продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны, а также сокращаются финансовые затраты на подбор персонала	Возможен  риск осложнений личных взаимоотношений  между сотрудниками, может возникнуть “семейственность”
Внешние	Возможность выбора из большого числа кандидатов. Новые люди – новые идеи и приемы работы	Адаптация нового сотрудника, возможно ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих

 

 

1.2 Организация и методы отбора  персонала в

современных условиях

 

Подбор персонала – установление идентичности характеристик работника и требований организации, должности. Подбор персонала может осуществляться в виде набора, выдвижения или ротации.

Отбор персонала – оценка кандидатов на вакантные должности или рабочие места. Отбор персонала включает: предварительное собеседование; анализ анкетных данных; наведение справок о кандидате; проверочные испытания, тестирование; медицинское освидетельствование; основное собеседование; подготовку экспертного заключения.

Общая схема процедуры подбора, отбора и найма представлена на рисунке 1.1.

 

Рис. 1.1 – Процедура подбора, отбора и найма

 

Стратегия в области  управления человеческими ресурсами направлена в основном на то, что прием специалистов происходит с использованием стандартных процедур и правил; отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент (узконаправленный отбор). Для осуществления данной стратегии можно набирать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей.

Подбор персонала начинается с определения, какой специалист или рабочий необходим в данный момент организации.

При объявлении об открытии вакансии готовится «Спецификация работы», где подробно определяются параметры, которым должен соответствовать кандидат.

На каждую вакантную  должность существует своя должностная  инструкция. В должностной инструкции указаны квалификационные требования, предъявляемые к должности.

При отборе персонала придерживаются следующей последовательности (рисунок 1.2).

 

Рис. 1.2 – Процесс отбора персонала

 

На рис. 1.2, приведены  стандартные варианты при отборе персонала на вакантные должности.

1. Предварительный отбор  претендентов.

Этот этап проводят для  того, чтобы снизить затраты по найму за счёт сокращения числа претендентов, проходящих стадию оценки. Первичный  отсев осуществляется по формально  установленным минимальным требованиям, предъявляемым администрацией предприятия и вакантным рабочим местом к потенциальному работнику. Такими требованиями являются опыт работы, образование, квалификация, навыки (вождение авто, владение ПК, умение работать с определёнными программами), возраст. Данный этап проводится путём телефонного интервью.

Предварительный отбор  осуществляет ведущий менеджер по персоналу  на основе анализа резюме. Если резюме отсутствует, то предварительный отбор  проводится на стадии анализа первичной анкеты, заполненной претендентом при первом посещении. Анкета разрабатывается Отделом кадров с учётом специфики должности, содержит биографические сведения об образовании, о стаже, опыте работы.

На основании информации из резюме и анкет осуществляется отсев претендентов, не соответствующих требованиям.

2. Первичное собеседование.

Первичное собеседование  проводится для того, чтобы детально познакомится с претендентом для  определения его пригодности  к выполнению будущей работы. В  процессе собеседования претендент должен получить информацию о фирме и будущей деятельности, которая определит степень его заинтересованности к предложенной работе. Основная часть собеседования – интервьюирование претендента. Менеджер, проводящий собеседование может сделать вывод о нецелесообразности найма этого человека. Отобранный состав претендентов допускается к следующему этапу.

3. Оценка претендентов.

На этом этапе выявляют потенциал претендентов, его способность  адаптироваться к работе коллективе. Оценка претендентов проводится методами тестирования и собеседования.

В процессе собеседования  с кандидатом проводится обсуждение полученных результатов тестирования и делается вывод о пригодности  данного кандидата на вакантную  должность.

4. Проверка представленной  документации.

На этом этапе проводят анализ и проверку анкетных данных путём наведения справок у  руководителей по прежнему месту  работы или у других лиц, хорошо знающих  претендента. После проведения всех этих процедур, начальник отдела кадров решает, соответствует ли кандидат данной должности.

Проверочные испытания, так называемый испытательный срок, составляет, как правило, на разных предприятиях от одного до трех месяцев. Испытательный срок является довольно распространенной формой отбора в фирмах. Данный характер работы регламентируется Трудовым кодексом Российской Федерации. Фактически кандидат выполняет все те же функции, что и штатный персонал, но по условию испытательного срока, ему согласно коллективному договору не полагается премия.

Наём персонала на предприятиях производится в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации.

При полной удовлетворенности  личными качествами кандидата, его  принимают на работу. Отдел кадров в лице, его руководителя заключают  с ним трудовой договор. В соответствии со статьей 67 Трудового кодекса РФ трудовой договор заключается в письменной форме.

Прием на работу оформляется  приказом/распоряжением генерального директора изданным на основании  заключенного трудового договора.

Приказ (распоряжение) руководителя о приеме на работу (на основании трудового договора) объявляется работнику под расписку в трехдневный срок со дня подписания трудового договора. По требованию работника отдел кадров выдает ему надлежаще заверенную копию указанного приказа (распоряжения).

При приёме на работу руководитель структурного подразделения знакомит работника с действующими в организации правилами внутреннего трудового распорядка, иными локальными нормативными актами, имеющими отношение к трудовой функции работника, коллективным договором.

Конечно, важный момент при приеме на работу, – это медицинское обследование будущего работника. Принимаемое лицо проходит медицинскую комиссию по месту жительства. Задачей медицинского осмотра является не только выявление скрытых заболеваний, опасных для населения, но и оценка предрасположенности к аллергическим заболеваниям, способность переносить физические и психологические нагрузки.

Следующим этапом приема на работу – это сдача трудовой книжки в отдел кадров предприятия. Трудовая книжка установленного образца является основным документом о трудовой деятельности и трудовом стаже работника. Отдел кадров ведет трудовые книжки на каждого работника, проработавшего более пяти дней, в случае, если работа на предприятии является основной.

В трудовую книжку вносятся сведения о работнике, выполняемой им работе, переводах на другую постоянную работу и об увольнении работника, а также основания прекращения трудового договора и сведения о награждениях за успехи в работе. Сведения о взысканиях в трудовую книжку не вносятся, за исключением случаев, когда дисциплинарным взысканием является увольнение.

По желанию работника  сведения о работе по совместительству вносятся в трудовую книжку по месту  основной работы на основании документа, подтверждающего работу по совместительству.

1.3 Проблема безопасности при подборе персонала

 

Критерии отбора персонала не ограничиваются лишь теми характеристиками, которые  определяют успешное выполнение конкретной работы. Важным аспектом, который сегодня  все чаще приходится учитывать при  формировании штата, является безопасность. Специально вопрос безопасности организации часто не выходит на первый план. Это, как правило, не главная задача при отборе. Но при этом следует понимать, что ошибки в отборе новых работников чреваты угрозой безопасности компании из-за приема на работу человека, который умышленно или неумышленно способен нанести вред компании в той или иной области.

Безопасность с точки зрения организации предполагает целый  ряд аспектов.

1) Стремление защитить компанию от проникновения людей, имеющих связи с криминальными структурами.

2) Стремление поставить барьер перед людьми, склонными к воровству. При этом чем выше должность, которую может занять такой человек, тем больший экономический ущерб он может нанести компании, которая возьмет его на работу.

3) Проверка работника на склонность к злоупотреблению алкоголем и употреблению наркотиков.

4) Обеспечение информационной безопасности компании. Сюда входит не только защита секретов производства (ноу-хау), но и защита баз данных, результатов маркетинговых исследований, планов, связанных с заключением договоров с другими компаниями, и другой информации, важной для сохранения ее конкурентоспособности.

5) Соответствие работника требованиям организационной культуры («наш» человек или «не наш»). Этот аспект безопасности при отборе новых работников очень недооценивается, хотя понятно, что и один человек, придерживающийся разрушительных или деструктивных установок, может нанести очень большой вред организации, выражающийся в ухудшении морально-психологического климата, склоках, конфликтах, ухудшении трудовой и исполнительской дисциплины и пр.

Существует ряд подходов, позволяющих  решать проблемы безопасности при отборе сотрудников. Первый вид обеспечения  безопасного подбора кадров – гарантии кадрового агентства на подбираемых работников. Эту гарантию агентство может дать не только на основании того, что методы отбора и проверки данных, представленных кандидатами, дают такую уверенность, но и потому, что многие агентства достаточно давно работают с людьми, включенными в их базу данных.

Второй подход – это использование  метода «Сарафанное радио». Этот способ гарантирует наличие максимально  полной информации о новом сотруднике. Кроме того, предполагается, что  люди, рекомендовавшие сотрудника, несут за него персональную ответственность, и с них всегда можно спросить за промахи или ошибки новичков.

Третьим подходом является организация фирмой собственной службы безопасности для проверки кандидатов и предоставляемых ими сведений. Например, в банках такая служба обязательна, в ней, как правило, работают бывшие сотрудники силовых структур, обладающие соответствующими связями и возможностями. При проверке кандидатов служба безопасности может действовать параллельно с кадровой службой. Она проверяет работника на отсутствие судимостей, отсутствие связи с криминальными структурами, отсутствие претензий предыдущих работодателей с точки зрения его честности и надежности. Проверка кандидата при приеме на работу может предполагать выяснение того, попадал ли этот человек в ДТП, можно ли ему доверить автомобиль фирмы? В некоторых фирмах работнику даже могут предложить принести из отделения милиции справку на себя, подтверждающую, что у него нет никаких проблем с правоохранительными органами.

Еще одним способом обеспечения  безопасности фирмы при наборе сотрудников является организация кадровой службы в крупных компаниях или должности менеджера по персоналу – на более мелких предприятиях. Кадровая служба проверяет информацию, представленную кандидатом, обращаясь к людям, знающим кандидата, и на места его прежней работы.

 

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКОГО

ПРЕДПРИЯТИЯ ООО СМК «РЕСО-Мед»

 

2.1 Характеристика  предприятия ООО СМК «РЕСО-Мед»

 

ООО "Страховая медицинская компания "РЕСО-Мед" ("СМК "РЕСО-Мед")

ООО "СМК "РЕСО-Мед" (лицензия С №0879 50) – одна из ведущих специализированных медицинских страховых организаций, созданная 25 декабря 1992 года, располагает пятнадцатилетним опытом работы в системе обязательного медицинского страхования России.

СМК "РЕСО-Мед" является членом Всероссийского Союза Страховщиков, входит в Президиум Межрегионального Союза Медицинских Страховщиков и возглавляет его представительство в Центральном федеральном округе Российской Федерации.

В сферу деятельности Компании по обязательному медицинскому страхованию (ОМС) входит 32 субъекта Российской Федерации. ООО «СМК РЕСО-Мед» располагает разветвленной региональной сетью (более 39 филиалов и более 150 подразделений), позволяющей обслуживать около 4 млн. застрахованных.

Важнейшими подразделениями  Компании являются:

- Организационное управление;

- Управление организации страховой работы;

- Управление информационного обеспечения;

- Управление методологии ОМС;

- Медико-экономическое управление;

- Управление медэкспертизы и защиты прав застрахованных.

Застрахованные имеют право на получение своевременной и качественной медицинской помощи практически во всех государственных медицинских учреждениях, а также право выбирать лечебное учреждение и лечащего врача.

 

2.2 Анализ количественного  и качественного состава

персонала ООО СМК «РЕСО-МЕД»

 

Эффективное управление персоналом организации невозможно без адекватной информации. Линейные руководители и специалисты по работе с персоналом постоянно нуждаются в свежей, детальной, аналитической информации о состоянии и динамике человеческих ресурсов организации для принятия множества стратегических и тактических решений. Поэтому отделы работы с персоналом регулярно собирают данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала организации, и проводят их детальный анализ. Часто такие данные называют статистикой человеческих ресурсов. Статистика человеческих ресурсов предоставляет информацию о различных сторонах управления персоналом – производительности, издержках на рабочую силу, профессиональном обучении, динамике рабочей силы. Каждая организация использует собственные показатели, которые должны учитывать специфику организации – вид и масштабы деятельности, стратегические цели, организационную структуру и культуру. Однако при всем значении показателей предприятие должно уделить особое внимание демографическим данным, производительности труда, профессиональному обучению.

Сегодня существует огромное количество методов анализа статистических данных, которые должны помнить, что в основе всех этих методов лежат два принципа – сравнение с внешней средой (конкурентами, отраслью, страной) и с собственной исторической динамикой. Эти простые приемы составляют основу управленческого анализа, без них он не существует.

Традиционным показателем статистики человеческих ресурсов является средний возраст сотрудников организации, рассчитываемый как сумма возрастов всех сотрудников, разделенная на число занятых в организации. Однако этот показатель не является достаточно информативным, поскольку средний возраст в 40 лет может получиться при наличии в организации десяти 20-летних и десяти 60-летних сотрудников.