Новые типы организаций в современном управлении

Введение

В последней четверти XX века человечество вступило в новую стадию своего развития - стадию построения информационного  общества.

При формировании нового общества претерпевают радикальные изменения  материальное производство, мировоззрение, быт и образование, искусство  и культура. Меняются не только формы, но и содержание деятельности. В  данном контексте важно понять те новые требования, которые предъявляет  информационное общество к проектированию организации, к объединению или  разделению работ в ней, считают  специалисты.

С начала 80-х гг. в развитых странах деловая среда под  влиянием информационного общества претерпела значительные изменения. Прогресс информатики разрушил замкнутость  организаций и сделал малоэффективными те из них, которые использовали структуры, обеспечивающие это качество (механистические, корпоративные). Одним из важных последствий  этого явилось существенное сближение  производителя с потребителем. Резко  возросла взаимозависимость и взаимодействие между производителями и потребителями  на рынке. Конкретный рынок, в дополнение к конкретному потребителю, стал во многом определять структуру организации.

В складывающихся условиях в конкурентной борьбе мог победить тот, кто наиболее эффективным образом  приспосабливал свою организацию к  новым требованиям внешнего окружения, формируемого информационным обществом. В последнее время в научной  литературе рассматриваются различные  новые типы организаций, успешно  действующих в "информационной" среде.

1. Новые типы организаций в современном управлении

Предпринимательские организации

Предпринимательские организации  — это организации, более ориентированные  на рост и на имеющиеся возможности  и достижения, чем на контролируемые ресурсы. Это зачастую осуществляется на краткосрочной, эпизодической и  поэтапной основе. Контроль за ресурсами  носит обычно опосредованный характер (аренда, заем и т. п.). Деятельность организации  оценивается на основе эффективности. Предпринимательские структуры  базируются на индивидуальной инициативе, а не на координации, как в традиционных организациях. Сконцентрированное развитие заменяется развитием по многим направлениям. В предпринимательстве индивидуальная компетентность важнее организационной  компетентности. Ключевыми организационными факторами являются люди, группы и  их квалификация.

Структура управления организацией характеризуется малым количеством  уровней, гибкостью и сетевым  построением (рис. 4.19). Она представляет собой перевернутую пирамиду, в основании  которой находится руководство  организации. При этом руководство  меняет не только свое место, но и основные функции. Главной обязанностью руководства  организации вместо традиционного  контроля является всемерная поддержка  усилий работников, делающих бизнес. Следующий  снизу уровень организации включает три основных блока. Ключевой из них  — это ресурсы организации (люди, деньги, время, технологии, информация, идеи и т. д.), задача его — обеспечение  ресурсами усилий работников, делающих бизнес. Второй блок — это подразделения, определяющие рынки для бизнеса  и передающие их развитие тем, кто  делает бизнес. Третий блок состоит  из консультантов, а точнее — бизнес- тренеров, помогающих своим опытом и интуицией делать бизнес. На вершине  перевернутой пирамиды расположены  делающие бизнес предпринимательские  ячейки, сфокусированные на определенный рынок. Это небольшие автономные группы работников, объединенных по видам  бизнеса. По статусу они могут  быть центрами прибыли или даже самостоятельными фирмами или компаниями. Такое  построение организации «поворачивает ее лицом» к потребителю, приближает к нему и позволяет гибко реагировать на изменения его требований. При этом осуществляется максимально возможное делегирование прав и ответственности тем, кто непосредственно делает бизнес. Повышается мотивированность людей и эффективность их работы.

Организация, ориентированная  на рынок. По характеру взаимодействия с внешней средой, т. е. рынком,—  это органический тип организации, быстро адаптирующийся к происходящим вне ее изменениям. По характеру  взаимодействия частей внутри организации  это либо дивизиональная, либо матричная  структура, а по характеру взаимодействия индивида с организацией — индивидуалистский  тип. Принципиальным отличием организации  от других является то, что если в  предыдущих случаях непосредст­венно вокруг рынка группировалась только часть организации, то в данном случае речь идет о группировании всех ее частей.

Особенности предпринимательских  организаций:

• принципиально изменяются функции руководства, оно поддерживает усилия предпринимательских ячеек, делающих бизнес, управление представляет собой перевернутую пирамиду;

• предпринимательские ячейки (автономные рабочие группы — центры прибыли, по статусу могут быть фирмами  или компаниями), сами выбирают вид  предпринимательства, вид бизнеса, цели, способы, средства деятельности; потребности рынка диктуют им формы деятельности;

• консультанты (бизнес-тренеры) помогают им своим опытом и интуицией  делать бизнес;

• ресурсы организации (финансы, информация, кадры, время, идеи) находятся  в распоряжении предпринимательских  ячеек;

• подразделения, распределяющие рынки и ресурсы для предпринимательских  ячеек, координируют деятельность последних;

• критическим фактором успеха в таких организациях являются люди, их квалификация.

Эдхократические организации

Эдхократические организации  — это организации, использующие высокую степень свободы в  действиях работников, их компетентность и умение само­стоятельно решать возникающие проблемы. Эдхократия —  это и управленческий стиль руководства, при котором средства достижения сложных целей выбираются самими исполнителями.

В эдхократической организации  формальности сводятся до минимума, что  относится к иерархии, рабочим  условиям и помещениям, льготам, одежде и т. п.

Особенности эдхократических  организаций:

• работа в областях с  высокой технологией, требующая  высокой квалификации, творчества, инновационности и эффективной  совместной работы;

• органическая структура  с преобладанием неформальных горизонтальных связей; часто структура организации  вовсе отсутствует;

• иерархическое построение постоянно изменяется, отношения  по вертикали и горизонтали носят  преимущественно неформальный характер;

• отсутствует жесткая  привязка человека к какой-то одной  работе;

• принятие решений, власть, система вознаграждения основаны на экспертной власти;

• риск и вознаграждение делятся между участниками трудового  процесса;

• контроль за непосредственной работой специалиста отсутствует, осуществляется только финансовый контроль.

Эдхократические организации  эффективны при реализации творческих проектов (кино, реклама, телевизионные  проекты, шоу, театральные постановки), внедрении новых технологий, при  анти­кризисном управлении.

Партисипативные организации

Партисипативные организации  — это организации, использующие участие работников в управлении. Тем самым обеспечивается мотивированность их труда, обостряется чувство собственника.

Лежащее в основе партисипативной  организации участие работников всех уровней в управлении предполагает:

- участие в принятии  решений;

- участие в установлении  целей;

- участие в решении  проблем.

Выделяются следующие  степени участия в управлении:

- выдвижение предложений;

- участие в выработке  альтернативных вариантов проектов  решений;

- выбор окончательного  решения.

В реальной практике все  эти ступени (направления) осуществления  партисипативного управления обычно используются в определенной комбинации, так как  тесно связаны друг с другом и  дополняют друг друга, и в комбинации друг с другом могут эффективно проявить себя.

Первая степень — выдвижение предложений — не требует введения структурных и других изменений  в традиционную организацию и  может осуществляться руководителем. Такой подход широко применяется на предприятиях с централизованным руководством.

Вторая степень — разработка альтернативных вариантов решений  — требует уже появления в  организации специальных структур, которые могли бы эффективно решать эту задачу. На практике это выражается в создании временных или постоянных комитетов или комиссий, которым  поручается выполнять данную работу.

Третья степень — выбор  определенного решения из ряда альтернативных — предполагает создание специальных  советов научно-технического, технико-экономического и управленческого характера  и участие их в работе, т. е., по существу, участие в управлении. Решения их нередко бывают обязательными  для тех руководителей, при которых  они создаются. В состав этих советов  входят, как правило, лица со следующего за уровнем руководителя более низкого  уровня иерархии организации.

Это придает структуре  организации демократичный характер: каждое лицо, имеющее власть над  другими, подотчетно их совместному  контролю, что предотвращает произвол по отношению к любому члену организации  со стороны вышестоящего лица. Кроме  того, участие в управлении повышает качество прини­маемых решений. Участие  развивает и творческое отношение  к работе, рождает больше идей, обогащает  работу в целом. У работников появляется чувство собственника, повышается мотивация  деятельности, они лучше выполняют  принимаемые ими же решения. Создается  атмосфера групповой, совместной работы, значительно улучшающая трудовую мораль и производительность.

Многомерные организации

Многомерные организации  — это организации, в которых  рабочие группы (подразделения) самостоятельно и одновременно выполняют три  функции (как бы в трех измерениях)

• обеспечивают свою производственную деятельность необходимыми ресурсами;

• производят для конкретного  потребителя, рынка или территории конкретный продукт или услугу;

• обеспечивают сбыт (распределение) своей продукции и обслуживают  конкретного потребителя.

Такие автономные группы имеют  статус центров прибыли, а в отдельных  случаях могут быть самостоятельными компаниями.

Особенности многомерных  организаций:

• бюджеты подразделений  разрабатываются самими подразделениями, руководство инвестирует в них  средства (дает деньги взаймы);

• в многомерных организациях нет двойного подчинения, как в  двумерной матричной модели, руководство  группы едино;

• отсутствует необходимость  проведения каких либо реорганизаций  взаимосвязей автономных групп, подразделения  можно просто создавать, ликвидировать  или модифицировать;

• каждая часть организации  в принципе может быть полностью  автономной, занимаясь и набором  кадров, и продажами готовой продукции  и т.д.;

• основной показатель эффективности  работы автономных групп — получаемая прибыль; что упрощает анализ и контроль за деятельностью групп, снижается  бюрократизация и упрощается система  управления.

Организация, ориентированная  на рынок.

По характеру взаимодействия с внешней средой, т. е. рынком,—  это органический тип организации, быстро адаптирующийся к происходящим вне ее изменениям. По характеру  взаимодействия частей внутри организации  это либо дивизиональная, либо матричная  структура, а по характеру взаимодействия индивида с организацией — индивидуалистский  тип. Принципиальным отличием организации  от других является то, что если в  предыдущих случаях непосредст­венно вокруг рынка группировалась только часть организации, то в данном случае речь идет о группировании всех ее частей.

В организации значительные усилия прилагаются для приспособления продукта к потребителю. При этом имеет место частое изменение  продукта. Все направлено на сближение  тех, кто принимает решение, с  теми, кто это решение покупает,—  потребителями. Это, в свою очередь, требует уменьшения числа уровней управления и передачи ответственности на нижние уровни иерархии, расположенные ближе к потребителю и берущие на себя риск. Важное значение приобретают групповая работа, ролевое поведение и взаимодействие, основанное на доверии.

Связи в организации формируются  больше под воздействием отношений  организации с потребителем (процессы), а не отношений между функциями.

Организация проектируется  исходя из потребностей потребителя, в  результате чего вместо жесткой иерархии возникают достаточно автономные группы, которым обычно придается статус «центра прибыли» или бизнес-группы. Сами группы, в которых все отвечают за все, функционируют в рамках закрепленного  за ними процесса.

Общая схема структуры  организации строится обычно следующим  образом. Наверху организации централизуются только ключевые функции, определяющие ее положение на рынке. На следующем  уровне децентрализуются производственные операции. На нижнем уровне организация  группируется по продукто­вому или  географическому принципу с созданием  центров прибыли, здесь начинается выход организации на потребителя, на рынок. Связь между данным и  следующим вверх уровнями строится на основе матрицы, совмещающей продукт  и территорию.

2 Сетевые и виртуальные  организации

Сетевые организации —  это, как правило, крупные, интегрированные  по вертикали компании, внутри которых  координация деятельности подразделений  осуществляется через рыночные механизмы, а не по командам менеджеров среднего звена, планирующих и распределяющих задания.

Сетевые организации характеризует  следующее: — широкие сетевые  связи;

- незначительное разделение  труда;

- оптимизация выгоды как  важнейшая цель организации;

- широкие возможности  сотрудничества;

- влияние и власть, зависящие  от знаний и умений;

- ангажированность, лояльность, информированность и независимость  сотрудников;

- ориентация организации  на собственный интерес, интерес  коллектива;

- гибкие, ситуативные рабочие  процессы, организованные на время  выполнения проекта.

К настоящему времени выделяют три типа сетевых организаций: внутренний, стабильный и динамический. Несмотря на одинаковое назначение, каждый из них  приспособлен к определенным внешним  условиям.

Так, внутренние сетевые  организации создаются для получения  преимуществ свободного предпринимательства  без привлечения внешних подрядчиков. Такая организация владеет большей  частью или всем капиталом, вложенным  в данный бизнес. Менеджеры, управляющие  этим капиталом, поощряются к подчинению дисциплине рынка.

Основная идея организации  заключается в том, что подразделения, продающие свою продукцию даже внутри фирмы по рыночным ценам, должны постоянно  искать новшества, повышающие их конкурентоспособность.

Такая организация позволяет  сократить запасы ресурсов и время  реагирования на изменения рынка, достигнуть использования ресурсов в полном объеме. Однако иногда вместо того, чтобы  продавать друг другу товары и  услуги по рыночным ценам, подразделения  начинают обмениваться ими, используя  для взаиморасчетов не рыночные, а  административно назначаемые цены.

Стабильные сетевые организации. Они обычно часть работ передают подрядчикам, чтобы придать гибкость цепи производства и сбыта продукта. Весь задействованный капитал принадлежит  нескольким фирмам, которые вносят свой вклад в общее дело. Часто  вокруг крупной фирмы-ядра пристраиваются мелкие партнеры, являющиеся либо ее поставщиками, либо дистрибьюторами. В неблагоприятные  времена фирма-ядро вынуждена защищать младших партнеров.

Преимущества стабильных сетей:

надежность поставщиков  или дистрибьюторов;

тесное взаимодействие партнеров  на базе совместного календарного планирования и согласованных стандартов качества.

Недостатки стабильных сетей:

некоторая потеря гибкости;

взаимная зависимость  участников

Динамические сетевые  организации. В ряде видов деятельности возможно или необходимо широкое  использование подрядчиков. В этих условиях головная фирма идентифицирует и направляет в дело капитал, принадлежащий  полностью или в значительной мере другим фирмам. Лидирующее положение  ее обычно обусловлено обладанием «ключевыми»  для производства данного продукта факторами, например технологией. Иногда головные фирмы являются чистыми  брокерами.

Динамические сети способны обеспечить как специализацию, так  и гибкость. Каждый участник использует свой опыт, и, если фирма-брокер может  быстро добывать и распределять ресурсы, сеть оказывается способной к  быстрому реагированию на внешние изменения.

Однако данная организация  подвержена рискам, связанным с разным уровнем качества продукции участников сети, с временной невозможностью найти партнера с опытом и с  несанкционированным использованием интеллектуальной собственности в  виде знаний или технологий.

Лучше всего динамические сети работают, когда имеется большое  количество конкурентов, каждый из которых  под воздействием рыночных факторов вынужден быть надежным партнером и  стремится занять или сохранить  передовые позиции в области  своей специализации.

Образование сетевых организаций  оказывает решающее влияние на продвижение  к сетевой экономике, способствует возникновению новой хозяйственной  формы. В ее рамках начинают действовать  закон нарастающей предельной доходности и эффективно работать положительная  обратная связь.

Виртуальная организация(структура)

Виртуальная организация  — это организация, которая создается  для выполнения какой-либо работы или  реализации возникающей потребности. Это позволяет избежать постоянных изменений организации и в  то же время использовать возникающие  возможности. Если бюрократия имеет  внутреннюю направленность целей, органические организации больше говорят о  своем предназначении, миссии, и  цели направлены вовне, то виртуальная  организация не имеет цели, она  сама есть цель. Она появляется в  нужное время в нужном месте для  реализации возможностей и исчезает после. Такая «сверх быстрота» уже возможна технологически, вопрос за организацией, за людьми, задачами, способами и приемами управления, а здесь на первое место выходят доверие, дисциплина и взаимопонимание, на чем строятся отношения между людьми.

Новизна виртуальной организации  проявляется на четырех уровнях: стратегическом, структурном, организационном  и технологическом.

Стратегический уровень  — виртуальная организация более  фрагментарная и изменчивая, ориентированная  на появляющиеся идеи и формируется  вокруг возможностей. Основным стратегическим ресурсом будет время, что приведет к ускорению делового цикла «нашел», «реализовал», «забыл». Потребности  клиента будут формировать сами виртуальные организации, предлагая  новые возможности, поскольку сама философия е-бизнеса — это  не решение проблем, что означало бы вложение сил и времени в  свои слабости, а поиск возможностей и развитие сильных сторон.

Структурный уровень —  связи и элементы виртуальной  организации представляют равноправное сотрудничество «свободных художников», рабочих групп, отделов и целых  организаций на основе аутсорсинга, причем отношения каждый раз выстраиваются  по-новому и, только на этапе реализации конкретного проекта.

Организационный уровень  — построение отношений основывается на идеях, компетентности и партнерстве  людей, участвующих в виртуальной  организации. От работника будет  требоваться не выполнение работы и  даже не улучшение продукта или процесса ее выполнения, а умение сделать  выбор, т.е. какую работу делать дальше, а от какой отказаться. А сам  виртуальный характер работы помимо командной работы и внутренней мотивации  потребует постоянного взаимодействия работников с работниками других организаций для выполнения работы в рамках виртуальной организации.

Технологический уровень  — бизнес-процессы, как основа технологии и процесса создания продукта или  услуги, будут доведены до замкнутого цикла, включающего динамическое моделирование  и постоянное совершенствование  в режиме реального времени.

Виртуальным организациям присущи  следующие характеристики: оргинизационная гибкость; комбинация ключевых технологий и компетенций; ориентация на информационные технологии; либерализация и актуализация доступа к информации; глобальность взаимодействия участников сети; превращение потребителей в активных участников воспроизводственного процесса;ниличие глобального поля выбора и использование ресурсов в целях оптимизации затрат.

Объединение разных по составу, способам работы предприятий в виртуальную  организацию приводит к возникновению  качественно новых рисков и угроз. Для обеспечения безопосности виртуальной  организации необходим центр  координации, разрабатывающий и  внедряющий институциональные нормы  для участников виртуальной организации. Орган-координатор должен выполнять  следующие функции: поиск клиентов и анализ их запросов; синтез товарно-производственных решений,отвечающих требованиям потребителей; регламентацию и корректировку  деятельности предприятий, входящих в  виртуальную организацию; управление ресурсами данных предприятий.

Фундаментные принципы управления виртуальными организациями соответствуют современному подходу к их управлению и в тоже время преемственны по отношению к кклассическим принципам общей теории управления. Для их обоснования необходимо обобщение результатов анализа функционального содержания, элементов объективной структуры и способа субъективноц институализации виртуальной организации.Совокупность фундаментных принципов управления виртуальной организации отражает интеграционную природу данной организационной формы, ее принадлежность к инновационному типу воспроизводства.

Таким образом, следует подчеркнуть, что процесс развития сетевых  и виртуальных структур организации  характеризуется отставанием фундаментальных  научных исследований от практического  опыта. Хотя успех многих функционирующих  виртуальных предприятий очевиден,в  более широком контексте остаются открытыми многие вопросы организации  и функционирования виртуальных  предприятий. Некоторые проблемы здесь  можно оценить как своего рода болезнь роста, свойственную любой  инновационной концепции.

3. СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ КЛАССИЧЕСКОЙ И ВИРТУАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ОАО «М.ВИДЕО» И ООО «Энтер»

Основные  характеристики ОАО «М.Видео» и ООО «Энтер»

Инновационное развитие организаций  не обошло и Россию, всё чаще можно  встретить различные формы виртуальных  организаций на просторах RUneta, интересы которых направлены на самые разные категории бизнеса. Среди них одной из самых развитых сфер является коммерческая деятельность. Всемирная паутина пестрит всевозможными онлайн-магазинами и инетернет-шопами, предлагающими всевозможные товары на любой вкус и цвет, не выходя из дома и не отрываясь от работы. В чём же разница между традиционной коммерческой деятельностью обычных торговых центров и такой формой современной виртуальной организацией как интернет магазин и что выгоднее? Ответить на эти вопросы можно проанализировав основные характеристики вышеуказанных организаций на примере торговой сети ОАО «М.Видео» и кибермагазина ООО «Энтер».

Первые магазины «ENTER» открылись в городе Москва 27 января 2011. Это был небольшой интернет-магазин, который занимался продажей компьютеров и комплектующих. С самого начала упор был сделан на электронный формат работы, который в свою очередь очень понравился жителям Москвы. Большой упор был сделан на он-лайн сервисы компании, именно поэтому «ENTER» первый мультиканальный ритейлером. Сеть активно развивалась и новые магазины стали появляться и в других городах России. На настоящий момент магазины «ENTER» есть уже более чем в 45 городах страны.

В 2011 году компания Enter выступила  с инициативой создания Ассоциации Компаний Интернет Торговли (АКИТ), в  которую вошли крупнейшие онлайн-ритейлеры.

Ежемесячно оборот компании увеличивается на 20-25%.Ассортимент  компании достиг 40 000 товаров в 14 категориях (мебель, бытовая техника, красота  и здоровье, товары для дома, детские  товары, зоотовары, сделай сам, электроника, украшения и часы, спорт и отдых, подарки и хобби, сад и огород).

В планах компании продолжить активную региональную экспансию, до конца 2015 года охватить более 300 городов России.

Для удобства потребителя, сегодня  многие магазины «Юлмарт» работают 24 часа в сутки. В организации работы «ENTER» используется немало инноваций и прелестей современных технологий. Например, это удобный электронный каталог товаров. Стоит уделить отдельное внимание именно формату работы магазина: все торговые точки оснащены терминалами заказа, на который каждых покупатель может быстро и удобно оформить свой будущий заказ и перейти к оплате и получению своей покупки. Это позволяет значительно экономить время клиентам и сотрудникам магазинов. Помимо этого, покупатель всегда может оформить заказ, не выходя из дома, на официальном сайте магазина, где выбор товара осуществляется по электронному каталогу, после чего остаётся только оплатить и получить свою покупку в ближайшем магазине «ENTER».

Сеть «М.Видео» основана в 1993 году и уже успела зарекомендовать  себя на рынке электронной и бытовой  техники как надёжный продавец. География  развития данной торговой сети охватывает почти все развитые центры страны – по результатам 2011 г. в 115 городах Российской Федерации работает 261 гипермаркет «М.Видео». Общая площадь магазинов компании составляет более 614 тыс. кв. метров. В «М.Видео» работает более 15 тысяч человек. Товарный ассортимент магазинов «М.Видео» превышает 20 тыс. наименований различной техники: аудио/видео и цифрового направлений, мелкой и крупной бытовой электроники, товаров для развлечения, а также аксессуаров. В партнерстве с Банком Русский Стандарт «М.Видео» стала одной из первых компаний розничного бизнеса, предлагающих потребительские кредиты своим покупателям непосредственно в магазине. «М.Видео» открыла свой первый магазин в регионе и успешно пережила российский финансовый кризис.

«М.Видео» – лидер среди  розничных сетей по продаже электроники  и бытовой техники в России и одна из крупнейших европейских  компаний в этом сегменте. Кроме  того, «М.Видео» – единственная публичная  российская непродуктовая сеть. С  ноября 2007 года торговля акциями ОАО  «Компания «М.Видео» идет на крупнейших российских биржевых площадках –  РТС и ММВБ

В сентябре 2011 года компании запустила инновационный концепт  своих магазинов, разработанный  английским дизайнерским бюро – в  новом оформлении особый упор делается на сервис и высококачественное обслуживание клиентов. Кроме того, сеть одной  из первых представляет своим клиентам самые современные новинки техники, и новый концепт магазинов  подчёркивает все преимущества новых  технологий. «М.Видео» – безусловный  лидер по продаже компьютеров, телевизоров  и другой техники. Каждый пятый телевизор  в России куплен в «М.Видео»; к  концу 2011 года компания продала более  миллиона компьютеров и около 1,5 миллионов мобильных телефонов.

В 2012 году розничные продажи сети «М.Видео» составили 158 млрд. рублей (с  НДС), показав рост практически на 20% в сравнении с 2011 г.

Показатель продаж с 1 квадратного  метра в 2012 году составил 308 тыс. рублей.  

По состоянию на 30 июня 2013 г. сеть «М.Видео» включает 312 магазинов в 139 городах Российской Федерации. Торговая площадь магазинов «М.Видео» составляет 555,5 тыс. м кв., общая площадь – 749 тыс. м кв.

 Сравнительный анализ ОАО «М.Видео» и ООО «Энтер».

Изучив основные характеристики торговой сети «М.Видео» и кибермагазина  «Юлмарт» можно выделить наиболее важные и значимые различия между этими организациями:

1. ОАО «М.Видео» имеет значительно более широкую сеть магазинов по отношению к ООО «Энтер», но это обуславливается в первую очередь длительным сроком пребывания первого на данном рынке – более 18 лет, в отличии от второго – всего 2 года.
2. ОАО «М.Видео» имеет огромные торговые и складские площади, что неизменно приводит к большим затратам на их обслуживание и оплату. Такое количество квадратных метров обусловлено традиционной спецификой ведения торговли – для выставления позиций всех категорий товаров необходимы соответствующие по размером площади, а так же складские помещения, обеспечивающие хранение и пополнение позиций товара. В свою очередь ООО «Энтер» как виртуальная организация не ведёт прямых продаж из торговых залов, все операции производятся через интернет, либо через терминалы, установленные на центральных складах а также outpost магазинах, что существенно снижает объёмы арендуемых и используемых площадей в десятки раз в сравнении с традиционными способами торговли. Таким образом, используя только складские помещения, а также значительно меньшие, относительно торговых залов.
3. Из выше сказанного логично перейти к количеству персонала на исследуемых организациях. Не удивительно, что в сети «М.Видео» работает более 15000 человек. Для обслуживания такого числа торговых точек, складов, технических сервисов и офисов нужно несоизмеримо больше всевозможных консультантов, мерчендайзеров, кассиров, администраторов, продавцов, менеджеров, техников, грузчиков, сборщиков и так далее – необходимо огромное количество персонала. Конечно, это хорошо для общества в целом, так как рождаются новые рабочие места, но что хорошо для общества – далеко не всегда хорошо для бизнеса, ведь такое количество сотрудников нужно обеспечивать заработной платой, выполнять требования трудового кодекса и т.п. В этом плане виртуальные организации, и «Enter» как представитель иных шагнул далеко вперёд относительно организаций классического типа. Логично, что при меньших рабочих площадях необходимо меньше сотрудников, а в связи с интерактивностью большинства процессов «выставления» товаров на продажу значительно увеличивается коэффициент полезного действия многих сотрудников, что позволяет опять же сократить их численность.