Общие положения о кадровом потенциале

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО  ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА

федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение  высшего профессионального образования

«Иркутский государственный университет путей   сообщения»

Забайкальский институт железнодорожного транспорта –

филиал федерального государственного бюджетного

образовательного учреждения  высшего профессионального образования 

«Иркутский государственный университет  путей сообщения»

Кафедра «Экономика»

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине «Основы  управления персоналом»

на тему __________________________________________

Выполнил:                                                                            Руководитель:

Вагин

г. Чита

2013

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Актуальность данной темы бесспорна, так как на сегодняшний день в  России показатель использования кадрового  потенциала компании (полный пакет  профессиональных знаний и навыков, личностных демографических характеристик, деловых связей) очень низок. В  связи с этим возникает потребность  в проведении кадрового аудита, который  позволит определить: какой потенциал  кроется в специалистах, что из этого потенциала можно использовать в интересах компании, какие характеристики данного ресурса подлежат коррекции  и развитию, для того, чтобы кадры  являлись не просто ресурсом, но и конкурентным преимуществом компании.

В современных условиях неотъемлемой частью рынка является конкуренция, которую можно определить как  борьбу независимых экономических  субъектов за ограниченные экономические  ресурсы, также как экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворяя разнообразные потребности покупателей. Наиболее значимые свойства, обеспечивающие конкурентоспособность предприятия, представляют его конкурентные преимущества.

Одним из источников конкурентных преимуществ могут стать кадры  и кадровый потенциал предприятия, так как успешность развития бизнеса  непосредственно зависит от имеющегося персонала, его количественного  и качественного состава и  компетентности. Именно кадровые ресурсы  выступают как наиважнейшие ресурсы  организации, а потому руководство  компании должно иметь адекватное представление  о том, каким кадровым потенциалом  оно располагает.

Целью курсовой работы является комплексное исследование теоретических и практических проблем, связанных с совершенствованием системы использования кадрового потенциала сотрудников организации.

Выполнение  курсовой работы предполагает решение  следующих задач:

• раскрыть сущность кадрового потенциала;
• изучить систему факторов, составляющих человеческий потенциал организации и влияющих на достижение ее цели;
• провести анализ учета и использования факторов, составляющих трудовой потенциал организации;
• оценить эффективность использования и развития кадрового потенциала;
• разработать рекомендаций по повышению конкурентных преимуществ фирмы за счет улучшения использования кадрового потенциала организации.

Объектом исследования в данной курсовой работе является анализ деятельности Читинского отделения сберегательного банка №8600.

В свою очередь предметом  исследования являются экономические, трудовые отношения, возникающие в процессе исследования кадрового потенциала Читинского отделения сберегательного банка №8600.

Теоретическую основу курсовой работы составили работы ученых, таких, как А.Р. Алавердов, А.Ф. Андреев, Н.В. Гришина, С.Г. Лопатина, И.В.  Бизюкова, И.П. Вартанян, В.Р. Веснин, В.К. Гупалов, А.П. Егоршин, Е.Ф. Жуков, П.В. Журавлев, М.И. Королевский, А.В. Петров, Л.А. Попов, В.П. Пугачев, А.Б. Токарева, также ряд других авторов.

Структура и содержание курсовой работы были определены целью и задачами исследования. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, включающих семь параграфов, заключения, библиографического списка.

Глава 1. Общие положения о кадровом потенциале

1.1 Понятие и факторы  конкурентных преимуществ

В современных условиях жесткой  конкурентной борьбы и быстро меняющейся рыночной ситуации особо остро встает вопрос выживания, завоевания устойчивых позиций на рынке и обеспечения  дальнейшего развития предприятия – основного элемента рыночной экономики. Если в прошлом многие предприятия  могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные  с повышением эффективности использования  ресурсов в текущей деятельности, то сейчас исключительно важным становится осуществление такого управления, которое  направлено на адаптацию фирмы к  быстро меняющимся условиям ведения  бизнеса.

Никакая организация не сможет успешно функционировать в конкурентной среде, если она не имеет четко  определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она  стремится, его она хочет достичь  в своей деятельности. Целевое  начало в деятельности организации  возникает не только потому, что  нужно иметь ориентиры, чтобы  не погибнуть в изменяющемся окружении, а уже потому, что организация  есть объединение людей, преследующих определенные цели. Установление целей  и определение миссии организации  является одной из основных задач  высшего руководства. Выполнение миссии и достижение целей обеспечивается стратегией поведения, разработка которой  составляет важную часть стратегического  управления.

С другой стороны, чтобы выжить в конкурентной среде фирма должна быть конкурентоспособной и иметь  преимущества по сравнению с другими  конкурентами – конкурентные преимущества.

Таким образом, конкурентное преимущество – это отличие в выгодную сторону торгового предложения  одной компании от предложений фирм-конкурентов, благодаря которому потребители целевых рынков делают выбор в его пользу. Преимущество достигается благодаря созданию товаров, по характеристикам или уровню сопутствующего обслуживания превосходящих продукцию конкурентов или предлагаемых по более низким ценам. Когда фирме удается сформировать конкурентные преимущества, она завоевывает большую долю рынка, получает высокую прибыль и имеет возможность отразить атаки конкурентов.

Конкурентные преимущества удовлетворяют четырем критериям:

• предоставляют выгоды для потребителей. Покупатели рассматривают отличие как предлагающее им существенную выгоду или блага;
• уникальны. Предоставляемые выгоды или блага невозможно получить у других поставщиков;
• устойчивы. Преимущество должно быть невоспроизводимо конкурентами. Необходимо установить барьеры на входе: препятствия в приобретении необходимых знаний и опыта, достижение экономии, обусловленной ростом масштаба производства, а также в виде патентов;
• прибыльны для фирмы. Компания предлагает товар или услуги, структура цены, затраты и объем производства которых позволяют получать прибыль.

Поиск конкурентных преимуществ  начинается с выявления тех благ и выгод, которые особенно высоко оцениваются потребителями. Ценность для покупателей – это полезность или полное удовлетворение, которое  они получают при использовании  товара, а также минимальные цена и операционные издержки в течение  всего срока службы продукта.

Компания-поставщик должна изучить факторы, составляющие функцию  предполагаемой полезности, ценовую  эластичность, а также оценку потребителями основных операционных издержек.

Конкурентное преимущество достигается тогда, когда компания предлагает покупателю товар такой  ценности, которую он вряд ли где-либо найдет.

Создав преимущество, компания устанавливает более высокие  цены на свой товар и получает высокую  прибыль. Конкурентное преимущество может быть экономическим, психологическим или экономико-психологическим. Экономическое преимущество особенно важно для деловых рынков, на которых покупатели движимы стремлением увеличить прибыльность своей собственной компании.

Конкурентное преимущество получают не те, кто располагает  неограниченными ресурсами, а те, кто конструктивно мыслит. Далеко не всегда условием долгосрочного роста  компании является высокая норма  возврата инвестиций.

Поддержание конкурентных преимуществ  определяется концентрацией усилий на основных компетенциях в ограниченной области рынка и технологий.

Конкурентное преимущество достигается исходя из того, как  фирма организует и выполняет  отдельные виды деятельности. Например, агенты по продаже ведут телефонные переговоры, а финансисты наращивают капитал.

Посредством этой деятельности фирмы создают определенные ценности для своих клиентов. Конечная ценность, созданная фирмой, определяется тем, сколько клиенты готовы заплатить  за товары или услуги, предлагаемые фирмой. Если эта сумма превышает  совокупные расходы на всю необходимую  деятельность, фирма рентабельна. Чтобы  получить конкурентное преимущество, фирма должна либо давать покупателям  примерно такую же ценность, как  и конкуренты, но производить товар  с меньшими издержками (стратегия  меньших издержек), либо действовать  так. Чтобы давать покупателям товар  с большей ценностью, за который  можно получить большую цену (стратегия  дифференциации).

Все виды деятельности, входящие в цепочку ценности, вносят свой вклад в потребительскую стоимость. Их можно условно разделить на две категории: первичная деятельность (постоянное производство, сбыт, доставка и обслуживание товара) и вторичная (обеспечение компонентами производства, как-то: технологией, людскими ресурсами  и т.д., или обеспечение функций  инфраструктуры в поддержку другой деятельности), то есть поддерживающая деятельность. Для каждого вида деятельности требуются покупные «компоненты», людские ресурсы, сочетание тех или иных технологий, а в основе лежит инфраструктура фирмы, например менеджмент и финансовая деятельность.

Избранная фирмой конкурентная стратегия определяет способ, которым  фирма выполняет отдельные виды деятельности, и всю цепочку ценности. В разных отраслях конкретные виды деятельности имеют разные значения для достижения конкурентного преимущества.

Фирмы получают конкурентное преимущество, разрабатывая новые способы  выполнения деятельности, внедряя новые  технологии или исходные компоненты производства. Цепочка ценности фирмы - это система взаимозависимых видов деятельности, между которыми существую связи. Эти связи возникают, когда метод какого-либо вида деятельности влияет на стоимость или эффективность других.

Наличие связей также требует  согласования разных видов деятельности. Чтобы не сорвать сроки поставки, например, нужно, чтобы производство, обеспечение поставок сырья и  комплектующих, вспомогательная деятельность. Четкое согласование обеспечивает своевременную  поставку товара заказчику без необходимости  иметь дорогостоящие средства доставки. Согласование связанных друг с другом видов деятельности снижает расходы  при заключении сделок, дает более  четкую информацию (что облегчает  управление) и позволяет замещать дорогостоящие операции в одном  виде деятельности более дешевыми операциями в другом виде. Это также действенный  способ сократить общее время, необходимое  для выполнения разных видов деятельности, что имеет все большее значение для конкурентного преимущества.

Тщательное управление связями  может стать решающим источником конкурентного преимущества. Многие из этих связей не бросаются в глаза, и фирмы – конкуренты могут их не заметить. Для того чтобы извлечь  выгоду из этих связей, нужны и сложные  организационные процедуры, и принятие компромиссных решений во имя выгоды в дальнейшем, в том числе в случаях, когда организационные линии не пересекаются.

Для достижения конкурентного  преимущества следует подходить  к цепочке ценности как к системе, а не как к набору компонентов. Изменение цепочки ценности путем  перестановки, перегруппирования или  даже исключения из нее отдельных  видов деятельности часто приводит к существенному улучшению конкурентной позиции.

Цепочка ценности отдельной  фирмы, применяемая при конкуренции  в данной отрасли, входит в более  крупную систему деятельности, которую  можно назвать системой ценности. В нее входят поставщики сырья, комплектующих изделий, оборудования и услуг. По пути к конечному потребителю товар данной фирмы часто проходит сквозь цепочки ценности каналов сбыта. В конце концов, товар становится совокупным элементом в цепочке ценности покупателя, который использует его при выполнении своей деятельности.

Немаловажная причина  конкурентного преимущества – в том, что фирма выбирает сферу конкуренции, отличную от той, что выбрали конкуренты (иные сегмент рынка, регион мира), или соединяя продукты родственных отраслей.

То, как долго можно  удерживать конкурентные преимущества, зависит от трех факторов. Первый фактор определяется тем, каков источник преимущества. Существует целая иерархия источников конкурентного преимуществ с точки зрения их удерживаемости. Преимущества низкого ранга, такие как дешевая рабочая сила или сырье, довольно легко могут получить и конкуренты. Они могут скопировать эти преимущества, найдя другой источник дешевой рабочей силы или сырья, или же свести их на нет, выпуская свою продукцию или черпая ресурсы там же, где и лидер.

Преимущества более высокого порядка (патентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация  фирмы, основанная на усиленной маркетинговой  деятельности, или тесные связи с клиентами, укрепляемые тем, что менять поставщика клиенту будет накладно) можно удерживать более длительное время.

Вторая, определяющая удерживаемость конкурентного преимущества - количество имеющихся у фирм явных источников конкурентного преимущества. Если фирма опирается только на какое-либо одно преимущество (скажем, доступ к более дешевому сырью), конкуренты постараются лишить ее этого преимущества или найти способ обойти его, выгадав на чем-нибудь другом. Фирмы, долгие годы удерживающие лидерство, стремятся обеспечить себе как можно больше преимуществ во всех звеньях цепочки ценности.

Третья и самая важная причина сохранения конкурентного  преимущества – постоянная модернизация производства и других видов деятельности. Если лидер, достигнув преимущества, будет почивать на лаврах, практически  любое преимущество со временем будет  скопировано конкурентами. Если хочешь сохранить преимущество, нельзя стоять на месте: фирма должна создавать  новые преимущества, по меньшей мере, с такой же скоростью, с какой  конкуренты могут копировать имеющиеся.

Главная задача – неустанно  улучшать показатели фирмы, чтобы усилить  имеющиеся преимущества, например, более эффективно эксплуатировать производственные мощности или организовать более гибкое обслуживание клиентов. Тогда конкурентам будет еще труднее обойти ее, ведь для этого им потребуется срочно улучшать собственные показатели, на что у них может просто не хватить сил.

Конкурентное преимущество частично утрачивает ценность, если оно  легко воспроизводится соперничающими компаниями. Менеджмент обязан разработать  стратегии для его сохранения путем создания барьеров на входе: высоких  затрат капитала, дефицитности сырья, экономии, обусловленной масштабом  производства, благоприятного месторасположения, патентов и лицензий.

Основные деловые способности, компетенции компании – это специальные  технические и маркетинговые  навыки и умения, позволяющие компании постоянно модернизировать продукцию, осуществлять инновации и повышать предлагаемую ею потребителям воспринимаемую ценность товаров и услуг. Обучение, изменения и постоянные усовершенствования позволяют компании сохранить конкурентные преимущества.

В связи с этим при формировании и удержании конкурентных преимуществ  большую роль играют кадры предприятия, от которых напрямую зависит уровень  навыков, знаний и умений, которыми располагает компания. Таким образом, можно сказать, что важным условием обеспечения конкурентных преимуществ  является кадровый потенциал предприятия.

1.2 Сущность и показатели  кадрового потенциала предприятия

Как известно, процесс труда  есть потребление рабочей силы. Одна и та же численность работников может различаться совокупной способностью к труду в силу различий в подготовленности, возрасте, отношении к труду и т.п., а отсюда и неодинаковым количеством труда, которое ими может быть реализовано в процессе производства. В данном случае говорят о различном кадровом потенциале одинаковых по численности групп работников.

Кадровый потенциал работника – это его возможная трудовая дееспособность, его ресурсные возможности в  области труда. В ходе практической деятельности потенциальные возможности не всегда используются в полной мере.

Кадровый коллектив предприятия  составляют занятые на нем работники.

Следовательно, под трудовым потенциалом предприятия подразумевается совокупная кадровая дееспособность его коллектива, ресурсные возможности в области  труда списочного состава предприятия  исходя из их возраста, физических возможностей, имеющихся знаний и профессионально-квалификационных навыков.

Есть мнение, рассматривать  кадровый потенциал не только как  массу труда, которым обладает производственный объект, но и включать условия реализации этого потенциала (техническую вооруженность  труда, уровень его механизации, организации и т.д.). Способность работника к труду реализуется в определенных технических, экономических, организационных, социальных и других условиях и от этого зависят результаты труда. Однако такое понимание характеризует не трудовой, а производственный потенциал предприятия.

Одним из важнейших показателей, характеризующих производственные возможности предприятия, является численность промышленно-производственного  персонала. Чем больше численность, тем при прочих равных условиях больше объем произведенной продукции. Такой путь увеличения объема производства классифицируется как экстенсивный. Однако показатель численности работников, даже по видам деятельности (занятые основной деятельностью, занятые в непроизводственных подразделениях предприятия), по категориям промышленно-производственного персонала, недостаточен для полной характеристики кадрового потенциала, особенно для целей управления кадрами в условиях рыночной экономики.

Здесь необходима система  показателей, характеризующих все  стороны потенциала:

• функциональная, временная  и пространственная структура;
• оценка с позиции человеческих  ресурсов;
• оценка с позиции человеческого  фактора производства.

Таким образом, содержание кадрового  потенциала раскрывает, с одной стороны, возможности участия работника (или  всех членов коллектива предприятия) в  общественно-полезной деятельности как  специфического производственного  ресурса, с другой - характеристику качеств работника (работников), отражающих степень развития его способностей, пригодности и подготовленности к выполнению работ определенного вида и качества, отношения к труду, возможности и готовности трудиться с полной отдачей сил и способностей.

Параметры, характеризующие  социально-демографические компоненты трудового потенциала коллектива предприятия: половозрастная структура, уровень образования, семейная структура, состояние здоровья и др.

Параметры производственных компонентов кадрового потенциала: профессионально-квалификационная структура, повышение и обновление профессионального уровня, творческая активность.

Некоторые исследователи  выделяют в кадровом потенциале две  его стороны: производственно-квалификационную и психологическую.

Составляющие кадрового  потенциала работников предприятия  включают в себя:

• количественные характеристики (численность персонала предприятия, состав и структура персонала, потенциальный фонд рабочего  времени предприятия);
• качественные характеристики  физический, психологический, адаптационный,  интеллектуальный, нравственный, духовно-творческий  и квалификационный потенциал).

Количество кадров по предприятию  определяется исходя из объема производства и потенциальных возможностей, которыми располагают кадры, а качество сформированного  потенциала измеряется степенью сбалансированности профессионально-квалификационных характеристик  работника с требованиями развивающегося общественного хозяйства.

Процессы формирования и  использования кадрового потенциала тесно взаимосвязаны между собой.

Формирование кадрового  потенциала представляет собой создание реального потенциала живого труда, знаний и навыков, охватывающего  все общество и каждого индивида.

Использование кадрового  потенциала представляет собой реализацию трудовых и квалификационных способностей и навыков работника, трудового  коллектива и общества в целом. В  условиях рынка, рациональное использование  кадрового потенциала заключается  в более полном выявлении и  реализации способностей каждого работника  предприятия, придании труду характера  творчества, повышении профессионально - квалификационного уровня работников за счет стимулирования и оценки вклада каждого работника в конечный результат.

Таким образом, кадровый потенциал  предприятия можно определить как  совокупность качественных и количественных характеристик персонала, работающего  по найму на достижение определенных целей предприятия, которые включают численность, состав и структуру, физические и психологические возможности  работников, интеллектуальные и креативные способности, их профессиональные знания и квалификационные навыки, коммуникативность и способность к сотрудничеству, отношение к труду и другие качественные характеристики.

Успешность развития бизнеса  непосредственно зависит от компетентности имеющегося персонала. Поэтому руководство  компании должно иметь адекватное представление  о том, каким кадровым ресурсом оно  располагает. На сегодняшний день в  России показатель использования кадрового  потенциала компании (полный пакет  профессиональных знаний и навыков, личностных и демографических характеристик, деловых связей) очень низок. В  связи с этим возникает потребность  в проведении кадрового аудита, который  позволит определить: какой потенциал  кроется в специалистах, что из этого потенциала можно использовать в интересах компании, какие характеристики данного ресурса подлежат коррекции  и развитию.

Оценка кадрового потенциала предполагает:

• диагностику основной  ориентации управленческого персонала  ориентация на задачу или отношения;
• распределение управленческих  ролей;
• умение проектировать;
• сверхнормативную активность;
• инновационный потенциал;
• способность к обучению;
• ролевой репертуар в  групповой работе;
• удовлетворенность статусом, ориентация на должностной рост, наличие резерва на выдвижение, оценка кадрового резерва.

Кадровый потенциал коллектива предприятия непостоянная величина. Напротив, его количественные и качественные характеристики постоянно меняются под воздействием не только объективных  факторов (изменений в вещественном компоненте производства, в производственных отношениях), но и управленческих решений.

Для практики управления значимой представляется система показателей, с помощью которой можно количественно  охарактеризовать ту или иную сторону  потенциала, чтобы выяснить, где  он выше или ниже, как изменился  благодаря принятым мерам, насколько  фактически используемая его величина отличается от возможной и т.д.

Итак, в оценке кадрового  потенциала необходима характеристика его количественной и качественной сторон.

Для характеристики кадрового  потенциала с количественной стороны  используются такие показатели, как:

• численность промышленно-производственного  персонала и персонала непромышленных  подразделений;
• количество рабочего времени, возможного к отработке при нормальном уровне интенсивности труда (границы возможного участия  работника в труде).