Определение стратегии фирмы

23

                     Федеральное агентство по образованию

Российской федерации

БГТУ им. В.Г.Шухова Губкинский филиал

Курсовой проект

По дисциплине : «Стратегическое управление»

Тема: «Определение стратегии фирмы»

    Выполнила         студентка       группы              

                                                                     Руководитель: к.т.н Рахманин   В.М.                                                                 

Губкин 2006 г.

Содержание

Введение

1.Уяснение текущей стратегии

1.1. Анализ портфеля бизнесов

1.2. Выбор стратегии фирмы

1.3. Оценка выбранной стратегии

2. Состав и содержание стратегии фирмы

Заключение

Список литературы

Введение

Любая организация в своей жизнедеятельности связана с неизбежностью составления и ведения различных документов. Одним из необходимых документов является  план по достижению субъектом стратегических целей в любой области деятельности.  Этим планом является стратегия фирмы. Стратегия фирмы должна: синтезировать в себе технические, технологические, экономические и другие аспекты объекта управления; ориентировать на достижение сиюминутных задач; быть гибкой, учитывать многовариантность стратегических ситуаций и другое. Правильно разработанная стратегия фирмы позволяет добиться стратегических целей предприятию, поэтому данная тема актуальна на сегодняшний день.

    Предметом исследования курсовой работы является стратегия фирмы. 

    Цель курсовой работы – закрепление полученных знаний и отработка практических навыков в области  стратегического управления.

Исходя из поставленных в курсовой работе целей, решаются следующие задачи:

      изучить стратегию фирмы;

      рассмотреть процесс выбора стратегии фирмы;

      описать принципы планирования и научные подходы к формированию стратегии.

    В курсовой работе были использованы методические указания, а также труды Виханского О.С., Тренева Н.Н.и Фатхутдинова Р.А.

1.Уяснение текущей стратегии

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги:

• уяснение текущей стратегии;

• проведение анализа портфеля бизнесов;

• выбор стратегии фирмы и оценка выбранной стратегии.

    Уяснение текущей стратегии очень важно, потому что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация, и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. Один из возможных подходов предложен Томпсоном и Стрикландом. Они считают, что существует по пять внешних и внутренних факторов, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.       

     Внешние факторы:

      размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции,

      диверсифицированность фирмы;

      общий характер и природа недавних приобретений фирмы продаж ею части своей собственности;

      структура и направленность деятельности фирмы за последний период;

      возможности, на которые была ориентирована фирма в по­следнее время;

      отношение к внешним угрозам.

          Внутренние факторы:

      цели фирмы;

      критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;

      отношение к финансовому риску, как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой и осуществляемой фи­нансовой политикой;

      уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;

      стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

1.1. Анализ портфеля бизнесов

Анализ портфеля бизнесов представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Он дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны  и что портфель как целое существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние её отдельных частей. С помощью анализа портфеля бизнесов могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

Можно с полной уверенностью сказать, что анализ портфеля бизнесов является основой стратегического планирования. В то же время необходимо помнить, что анализ портфеля бизнесов — это один из инструментов стратегического управления, и он никак не заменяет ни стратегического планирования как состав­ляющей стратегического управления, ни, конечно же, стратегического управления в целом. Данное заключение имеет важное методологическое значение, так как достаточно часто существенно преувеличивается роль процесса анализа портфеля бизнесов.

Выделяется шесть шагов проведения анализа портфеля бизнесов.

Первый шаг — выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля бизнесов. Фирма не может осуществлять анализ только на фирменном микроуровне. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля бизнесов, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.

Второй шаг — фиксация единиц анализа, называемых стратеги­ческими единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позиционировании на матрицах анализа портфеля бизнесов .Очень часто СЕБ отличаются от производственных единиц. СЕБ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЕБ как продуктово-рыночные сегменты.

Третий шаг — определение параметров матриц анализа портфеля бизнесов, для того чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных могут служить размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыльность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире.

Для измерения силы бизнеса могут быть использованы такие переменные, как доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве или других характеристиках, таких, как, например, издержки, прибыльность по отношению к лидеру. При определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и т. д.

Тщательный учет всех названных факторов фиксации размеров матриц играет исключительно важную роль для качественного проведения анализа портфеля бизнесов.

Четвертый шаг — сбор и анализ данных проводится по многим направлениям, хотя и выделяется четыре наиболее важных направления:

      привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т.п.;

      конкурентная позиция фирмы в отрасли, а также общая конкурентная позиция фирмы, оцениваемая по особым шкалам для отдельных ключевых характеристик конкурентоспособности;

      возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не к отрасли, как это делается в случае оценки привлекательности отрасли;

      ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для конкурентной борьбы в каждой: конкретной отрасли.

Пятый шаг — построение и анализ матриц портфеля бизнесов, которые должны дать представление о текущем состоянии портфеля, на основе чего руководство сможет прогнозировать будущее состояние матриц и, соответственно, ожидаемого портфеля, бизнесов фирмы. При этом руководство должно разрабатывать че­тыре возможных сценария динамики изменения матриц. Первым сценарий базируется на экстраполяции существующих тенденций, второй — на том, что состояние окружения будет благоприятным, третий сценарий рассматривает, что будет в случае катастрофы, и, наконец, четвертый сценарий отражает наиболее желательное для фирмы развитие.

Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля бизнесов в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого руководство должно оценить общее состояние предсказываемого портфеля бизнесов. В частности, должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля:

      включает ли портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях;

      порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей;

      имеется ли достаточное количество стабильно доходных продуктов для того, чтобы выращивать перспективные и финансировать новые продукты;

      дает ли портфель достаточное поступление, как прибыли, так и денег;

      сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций;

      много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции.

   В зависимости от ответа на данные вопросы руководство может прийти к выводу о   необходимости формирования нового портфеля продукции.

Шестой шаг— определение желаемого портфеля бизнесов осуществляется в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей. Говоря об этом, важно подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

1.2. Выбор стратегии фирмы

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учётом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие.

Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли  зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идёт к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного роста либо же стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста приведут к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

Томпсон и Стрикланд  предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) конкурентной позиции фирмы (рис.1).

  Рис.1

23

                                      Быстрый рост рынка

23

II КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ                                                   

1. Пересмотр стратегий

  концентрации

2. Горизонтальная интеграция или слияние

3. Сокращение

4. Ликвидация

Слабая конкурентная

позиция

III КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ

1. Сокращение расходов

2. Диверсификация

3. Сокращение

4. Ликвидация

I КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ

1. Концентрация

2. Вертикальная интеграция

3. Центрированная

диверсификация

Сильная конкурентная

Позиция

IV КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ

1. Центрированная

диверсификация

2. Конгломеративная

диверсификация

3. Совместное предприятие в

новой области

23

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то,  к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже, несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке и в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Интересы и отношение высшего руководства  играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Например, бывают случаи, когда высшее руководство не хочет пересматривать принятые им ранее решения, даже если и открываются новые перспективы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития, например стратегии разработки нового продукта или освоения новых рынков. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии. Например, может быть взят курс на диверсификацию или на погло­щение другой фирмы, только чтобы свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам.

Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо же легкий доступ к ним, при выборе стратегии поведения находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее число вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно ограниченными  финансовыми возможностями.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников является одним из важнейших условий, обеспечивающих возможность перехода к новым производствам либо же к  качественному технологическому обновлению существующего производства. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают инерционность в развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо же корректировать возможности реализации новых стратегий. В связи с этим, чтобы избежать сильного негативного влияния старых обязательств, необходимо их по  возможности полно учитывать при выборе новых стратегий и закладывать их выполнение в процесс осуществления новых стратегий.

Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей её продукции, что она невольна делать выбор стратегии, исходя только из возможностей более полного использования своего потенциала. В ряде случае внешняя зависимость может играть гораздо большую роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, а также социальными ограничениями, условиями взаимодействия с природной средой и т.п.

Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание во всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и  возможности и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность этапов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для этого. Очень часто успеха в осуществлении стратегии и, следовательно, успеха в конкурентной борьбе добивается та фирма, которая лучше научилась учитывать время и соответственно лучше умеет управлять процессами во времени.

1.3. Оценка выбранной стратегии

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии, в конечном счете, подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к до­стижению фирмой своих целей. И это является основным критери­ем оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведёт ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ

и т. п.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу  и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т. п.

Приемлемость риска, заложенного в стратегию. Оценка оправданности риска проводится по 3 направлениям:

      реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;

      к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии;

      оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

2. Состав и содержание стратегии фирмы

Управленческая подсистема системы стратегического менеджмента состоит из следующих компонентов: стратегический маркетинг, разработка стратегических планов, оперативное управление реализацией стратегических планов фирмы. Одним из основных факторов качества планов является степень соблюдения при планировании научных подходов к менеджменту (системный, логический, воспроизводственно – эволюционный, инновационный, комплексный, глобальный, интеграционный, виртуальный, стандартизационный, маркетинговый, эксклюзивный, функциональный, процессный, структурный, нормативный и другие подходы) и принципов планирования. Если плановые показатели не будут достаточно обоснованными, то, как бы хорошо мы ни работали на последующих этапах, результат будет неудовлетворительным.

К принципам планирования относятся следующие:

1) ранжирование объектов планирования по их важности;

2) вариантность планов;

3) сбалансированность планов;

4) согласованность планов с параметрами внешней среды системы менеджмента;

5) адаптивность планирования;

6) преемственность стратегических и тактических планов:

7) социальная ориентация планов (соответствие плановые показателей объектов требованиям по экологичности, эргономичности, безопасности, социальному развитию);

8)экономическая обоснованность плановых показателей с учётом неопределенности будущих ситуаций;

9)обеспечение обратной связи системы планирования в цикле управления;

10)автоматизация системы планирования;

11)обеспечение достижимости плановых показателей.

Основные плановые показатели функционирования и развития фирмы формируются на стадии стратегического маркетинга, на которой должны быть даны ответы на следующие вопросы: что производить; с какими конкретными показателями качества и ресурсоемкости объекта в сфере его потребления; для кого производить; по какой цене; в каком количестве; кому производить; в какие сроки? На стадии стратегического маркетинга должны быть разработаны нормативы конкурентоспособности товаров и фирмы в целом, учитывающие использование имею­щихся и стратегических конкурентных преимуществ фирмы, стратегические параметры товарных рынков, базирующиеся на дереве показателей эффективности будущих товаров, на дереве показателей конкурентоспособности фирмы.

Предлагается разрабатывать систему стратегических планов фирмы, состоящую из планов двух уровней:

1. Стратегия фирмы на период с ______ по ______ г.

2. Стратегические планы, раскрывающие стратегию фирмы и обеспечивающие достижение стратегических целей фирмы на тот же период.

Горизонт стратегического планирования определяется сложностью и обновляемостью выпускаемой продукции, возрастом фирмы, ее особенностями. Например, в электронной промышленности стратегия фирмы может разрабатываться на 2—3 года, в машиностроении — на 3—5 лет, в добывающих отраслях — на 5 лет и более.

Состав "Стратегии фирмы "как комплексного планового документа предлагается следующий:

1. Оглавление.

2. Предисловие (исполнительное резюме).

3. Описание фирмы.

4. Стратегия повышения конкурентоспособности.

5. Стратегия использования конкурентных преимуществ фирмы.

6. Стратегия обновления выпускаемой продукции.

7. Стратегия комплексного развития производства.

8. Стратегия обеспечения производства.

9. Стратегический финансовый план фирмы.

10. Стратегия международной деятельности фирмы.

11. Стратегия развития системы менеджмента.

12. Организация реализации стратегии фирмы.

13. Приложения.

Предисловие представляет собой ключ к "Стратегии фирмы». В нем должны быть освещены следующие вопросы:

      значимость выпускаемой фирмой продукции в международном масштабе, в масштабе данного региона с точки зрения конкурентоспособности, качества и безопасности использования, ресурсосбережения у потребителя;

      имидж фирмы, полученные ею дипломы, призы и т. п.  на международных конкурсах, выставках и т. п., количество патентов и изобретений, полученных фирмой;

      основные технико-экономические показатели фирмы за прошлые 5 лет и на планируемый период, краткая характеристика фондов, капиталов, кадров фирмы;

      показатели конкурентоспособности товаров и фирмы по конкретным рынкам и периодам, номера и даты получе­ния сертификатов;

      основные показатели технологии, организации, менед­жмента фирмы в динамике за прошлые годы и на перс­пективу;

      основные методы, подходы, принципы, применяемые в системе менеджмента фирмы;

      факты, подтверждающие надежность деятельности фир­мы, юридические и экономические гарантии.

Предисловие должно быть привлекательным, кратким, де­ловым, ярким, конкретным. Составляется оно в последнюю очередь, после разработки всех разделов "Стратегии фирмы".

В разделе "Описание фирмы "должны быть раскрыты следую­щие вопросы:

      миссия и цели фирмы;

      организационно-правовая форма;

      особенности устава;

      связи с внешней средой, авторитетными партнерами, компаниями;

      организационная структура фирмы;

      характеристика выпускаемых товаров, их конкуренто­способность на конкретных  рынках;

      технико-экономические показатели за прошлый период и на будущее и другие сведения, не представляющие коммерческую тайну.

В разделе «Стратегия повышения конкурентоспособности» должны быть разработаны  и освещены следующие вопросы:

      концепция стратегического маркетинга, применяемого фирмой;

      функции и задачи отдела маркетинга;

      технология и результаты стратегической сегментации рынка;

      стратегия ценообразования, прогнозы цен на товары фирмы;

      стратегии охвата рынков;

      стратегии разработки новых товаров;

      выбор ресурсной стратегии;

      выбор методов и способов распространения товаров;

      стратегии стимулирования сбыта товаров;

      выбор стратегии рекламы товара;

      выбор стратегии развития фирмы на перспективу;

      нормативы конкурентоспособности товаров.

В разделе "Стратегия использования конкурентных преимуществ фирмы" должно быть описание следующих вопросов:

      анализ факторов макросреды, инфраструктуры региона и микросреды фирмы;

      анализ состояния техники, технологии, организации, кадров, системы менеджмента фирмы;

      анализ раздела "Стратегия конкурентоспособности";

      выявление конкурентных преимуществ фирмы;

      выбор и обоснование стратегических факторов конкурентного преимущества фирмы;

      адаптация стратегических факторов преимущества к стратегии фирмы.

В  разделе "Стратегия обновления выпускаемой продукции "должно быть описание следующих вопросов:

      результаты экспертизы раздела "Стратегия конкурентоспособности";

      построение дерева эффективности товаров фирмы;

      стратегия повышения качества товаров;

      стратегия ресурсосбережения на фирме;

      прогноз показателей конкурентоспособности товаров фирмы и основных конкурентов;

      описание научных подходов, систем, принципов, методов, технологий, которые были применены при разработке стратегии обновления выпускаемой продукции;

      технико-экономическое обоснование инвестиционных проектов, их согласование.

В разделе "Стратегия развития производства" должно быть описание следующих вопросов:

      анализ организационно-технического уровня производства;

      анализ социального развития коллектива;

      анализ деятельности фирмы в области охраны окружающей природной среды;

      анализ стратегий развития производства;

      анализ организационной структуры фирмы;

      анализ параметров входа системы и ее выхода;

      прогнозирование перечисленных аспектов стратегии развития производства;

      технико-экономическое обоснование прогнозов;

      согласование "Стратегии развития производства".

В разделе "Стратегия обеспечения производства "должны быть освещены следующие вопросы:

      анализ качества методического, информационного, ре­сурсного, правового обеспечения производства (анализ  качества обеспечивающей подсистемы системы менедж­мента фирмы) и выявление узких мест в качестве компо­нентов обеспечивающей подсистемы, организация обес­печения производства всем необходимым;

      налаживание оптимальных связей с поставщиками ре­сурсов, информации, документов;

      разработка новой стратегии обеспечения производства всеми видами ресурсов, нормативно-методическими до­кументами, информацией;

      технико-экономическое обоснование и согласование ме­роприятий по реализации новой "Стратегии обеспече­ния производства".

В разделе "Стратегический финансовый план фирмы "должно быть описание следующих вопросов:

      экономические показатели (цена, рентабельность, эффек­тивность) конкретных товаров на конкретных рынках;

      экономические показатели функционирования фирмы ( объём продаж, прибыль, показатели использования различных видов ресурсов, общие экономические показатели устойчивость фирмы и др.);

      прогноз изменения финансовых показателей по товарам, рынкам, фирме в целом;

      обоснование и согласование "Стратегического финансового плана фирмы".

В разделе "Стратегия международной деятельности фирмы" должно быть описание следующих вопросов:

      стратегические цели экспортера;

      стратегические цели импортера;

      прогнозирование и выбор стратегии международной деятельности фирмы;

      обоснование и согласование "Стратегии международной деятельности фирмы".

В разделе "Стратегия развития системы менеджмента "должно быть описание следующих вопросов: