Опыт отечественных и зарубежных менеджеров в области метода отбора персонала

Содержание

Введение………………………………………….……………………………………3  1. Методы отбора персонала…………………………………………………………5                                                                  2. Понятия оценки, этапы и правила проведения при приеме на работу…………13

3. Опыт отечественных и зарубежных менеджеров в области метода отбора персонала………………………………………………………………………………....19

Заключение…………………………………………………………………………...26

Список  использованной литературы……………………………………………….28

Введение

Решение кадровых вопросов в условиях рыночных отношений и рынка рабочей  силы приобретает особо важное значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы. В этих условиях руководитель предприятия (работодатель) должен в своих решениях исходить из того, что человеческий потенциал проявляется при благоприятных условиях для работника, а его способности в выполнении работ, решении задач, в том числе проблемных, зависят от многих качественных показателей, характеризующих его как личность и специалиста. Система управления персоналом должна носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой рабочая сила рассматривается как невозобновляемый ресурс или человеческий капитал. Одним из важных видов деятельности менеджеров  при управлении человеческими ресурсами является приём на работу. Задачей привлечения персонала является обеспечение покрытия чистой потребности в персонале в качественном и количественном отношении с учётом места и времени, а также эффективное соединение характера решаемых предприятием задач с человеческой природой работников, выполняющих эту задачу. Хотя многие менеджеры при приёме на работу ориентируются прежде всего на то, где раньше работал человек, получая эту информацию зачастую из личной беседы или трудовой книжки, существуют определённые  технологии подбора персонала, которые с успехом используются в мировой практике. Они включают два различных вида деятельности: набор и отбор персонала. Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти тех людей, которые хотели бы её получить. В этом и заключается набор - создать необходимый резерв кандидатов на все должности, из которых затем будут отобраны наиболее подходящие работники. То есть отсюда главная задача отбора персонала - выбор наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. При этом используются многочисленные формы и методы отбора, с помощью которых фирмы и организации отбирают наиболее подходящих им людей. Отбор персонала имеет важное значение при управлении человеческими ресурсами, так как от него во многом зависит дальнейшая деятельность организаций, ибо только при наличии квалифицированного персонала они смогут добиться наилучших результатов и поставленных задач.

Целью данной работы является изучение центров оценок как метод отбора персонала: опыт отечественного и зарубежного менеджмента.

Для достижения поставленной цели  необходимо решить следующие задачи:

1. Исследовать методы отбора персонала.
2. Рассмотреть понятия оценки, этапы и правила проведения при приеме на работу.
3. Изучить опыт отечественных и зарубежных менеджеров в области метода отбора персонала.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

1. Методы отбора персонала

В центре отбора персонала лежит  стремление работодателя установить пригодность  возможного будущего работника. Принципиально  пригодность налицо, если прослеживается достаточное соответствие между  требованиями, обусловленными работой, и предпосылками успеха, продемонстрированными  кандидатом. С помощью методов  отбора персонала специалисты должны сориентироваться, действительно ли рассматриваемое соответствие можно истолковывать как необходимое.

 Эффективный отбор обусловливает  создание позитивного имиджа  организации для дальнейшего привлечения претендентов. Поэтому к осуществлению процесса селекции относятся ответственно, просчитывая его с экономической точки зрения, выверяя с правовой и этической сторон, учитывая статус вакантного места. Для некоторых профессий процедура отбора гораздо сложнее, чем для других, и подготовка к ней проводится особенно тщательно. Чем более ответственна работа, чем большую ценность представляет для предприятия ее выполнение, тем более сложным бывает отбор. Претенденты на должность управленцев проходят несколько селекционных ступеней и оцениваются множеством людей (психологами, специалистами по персоналу, потенциальными начальниками, сотрудниками). Наоборот, производственные рабочие могут быть отобраны на основе бланка заявления и интервью с непосредственным начальником, либо через приглашение в рекламном объявлении. Есть предприятия и организации, которые «усеченному» отбору не доверяют и вне зависимости от статуса вакансии «утяжеляют» его, используя более широкий инструментарий.

 Процедура отбора обычно  состоит из нескольких методов,  которые следуют пройти заявителям. При каждом методе отсеивается часть заявителей или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

 Методы отбора персонала  могут быть следующими:

1) предварительная отборочная  беседа;

2) анкетирование;

3) собеседование;

4) тестирование;

5) проверки рекомендаций и послужного  списка;

6) испытание;

7) оценка кандидатов.¹

Предварительная отборочная беседа.

Предварительная отборочная беседа может  быть организована различными способами. В ряде случаев желательно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место будущей работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ними предварительную беседу. При этом в организациях применяются общие правила ее ведения, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку внешнего вида и доминирующих личных качеств.

Анкетирование.

Претенденты, прошедшие предварительную  отборочную беседу, должны заполнить  бланк заявления и анкету. Ту же последовательность в вопросах используют и вербовщики. Число пунктов анкеты должно быть минимальным и они должны запрашивать информацию, более всего характеризующую эффективность претендента. Вопросы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе. Анкета может запрашивать данные о здоровье, складе ума, о ситуациях, с которыми приходилось сталкиваться в молодости.

Назначение анкетирования двоякое. Наряду с решением задачи отсева менее  подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо  пристальном изучении на последующих  этапах, а также источники, из которых  можно получить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольнения работника  в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты обычно включается соответствующее указание).

 Анализ анкетных данных в  сочетании с другими методами  отбора выявляет следующую информацию:

1) соответствие образования заявителя  минимальным квалификационным требованиям;

2) соответствие практического  опыта характеру должности;

3) наличие ограничений иного  рода на выполнение должностных  обязанностей;

4) готовность к принятию дополнительных  нагрузок (сверхурочно, в командировках);

5) круг лиц, которые могут  рекомендовать работника, помочь  наведению справок и получению  дополнительной информации.²

Одна из задач анкетирования  заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь кандидату в работе в случае найма. Часто анкеты содержат данные о количестве отработанных (за год) дней у последнего нанимателя, продолжительности пропусков работы (неявок) по причине болезни и т.д. Обращается особое внимание на факторы, указывающие на потенциальную возможность раннего увольнения работника. В анкете запрашивается точная формулировка причин увольнений в прошлом, устанавливается частота смены работы. Собираются общие сведения об источниках мотивации и делаются предположения о факторах, препятствующих работе, которые перепроверяются и уточняются, становятся предметом тщательного изучения при наведении справок и собеседовании с работником.

 Претендент обязан также  указать недостатки в здоровье, возможный перечень которых нередко приводится в анкете. Многие организации сами проводят подробные медицинские освидетельствования (уже из ограниченного круга наиболее вероятных претендентов) в целях отсева кандидатур, вызывающих сомнение.

Собеседование.

Собеседования до сих пор являются наиболее распространенным методом  отбора кадров.

 Существуют несколько видов  собеседования:

1) проводимые по схеме;

2) слабо формализованные;

3) выполняемые не по схеме.³

В процессе собеседования обмен  информацией происходит обычно в  форме вопросов и ответов.

 Перед проведением собеседования  необходимо ознакомиться с заявлением кандидата. Бланки заявлений, хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в бланке заявления о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

Тестирование.

Тестирование на настоящий момент представляет собой огромное многообразие методов, значительная часть которых применяется в практике управления персоналом, однако это вспомогательный инструмент оценки соискателей и работников.

Проверка рекомендаций и послужного списка.

При подаче заявления о приеме на работу кандидата можно попросить  предоставить отзывы предыдущих начальников  и другие аналогичные документы.

 Если прежние работодатели  дают только общую минимальную  информацию, то польза от рекомендательных писем невелика. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику заявителя, с тем чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие вопросы. Наиболее часто проверяемым пунктами являются последнее место работы и образование.

Испытание.

Поведенческие науки разработали  много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь  эффективно сможет кандидат выполнять  конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение  способности выполнения задач, связанных  с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того, чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

Более объективное решение о  выборе наиболее подходящего кандидата  принимается в результате применения метода профотбора.

Профотбор — это система мероприятий, позволяющих выявить людей, которые  по своим индивидуальным качествам  наиболее пригодны к обучению и эффективному выполнению профессиональной деятельности по определенной специальности. В процессе профотбора выделяют несколько этапов.

 На первом этапе важное  значение принадлежит разработке  и составлению психoграмм, т.е. описанию психологических характеристик, необходимых для выполнения профессиональных обязанностей:

1) психических процессов (восприятию, памяти, воображению, мышлению);

2) психических состояний (усталости,  апатии, стрессу, депрессии);

3) внимания как состояния сознания;

4) эмоциональных и волевых характеристик.⁴

Второй этап отбора включает выбор  психодиагностических методов исследования, в том числе тестов, в наибольшей степени характеризующих те психические процессы и профессиональные действия, в отношении которых надлежит оценивать профессиональную пригодность. К психодиагностическим методикам и тестам предъявляются следующие требования:

1) прогностическая ценность методики  характеризует возможность методики, теста выявлять различия в психофизиологических функциях у лиц с разным уровнем профессиональной подготовленности;

2) надежность методики характеризует  стабильность результатов, получаемых с ее помощью при повторных исследованиях одного и того же человека;

3) дифференцированность методики  означает, что каждая методика  должна оценивать строго определенную  функцию психики человека.

Третий этап отбора предполагает психологический  прогноз успешности обучения и последующей  деятельности на основе сопоставления  сведений: о требованиях профессии  к человеку и полученных психодиагностических данных с акцентом на оценку личностных характеристик; вероятность адаптации к профессии, возможности появления экстремальных ситуаций и воздействий.

 Выделяют два типа профессиональной  пригодности: абсолютную (к профессиям  такого типа, где требуются специальные  способности) и относительную (к профессиям, овладение которыми доступно практически для любого здорового человека). Оценивая профессиональную пригодность, в профессиональном отборе иногда ориентируются, прежде всего, на поиск лиц с высоким уровнем развития психологических качеств, наиболее важных для достижения успеха в обучении и выполнении профессиональной деятельности (подход по максимуму). Порой более эффективным является иной подход, когда стараются главным образом выявить и устранить лиц с низкими показателями по профессионально важным качествам (подход по минимуму).

 В ряде случаев целесообразно  проводить отбор в два этапа:

1) проведение собеседования, которое,  как правило, не требует больших  затрат времени;

2) кандидаты, успешно прошедшие  первый этап, проходят отбор на  рабочих местах, где в течение нескольких дней или недель выполняют профессиональные обязанности под контролем показателей качества деятельности человека.⁵

Оценка персонала.

После проведения компании по привлечению  работников нужно по поступившим заявлениям оценить претендентов, т.е. определить, какой кандидат лучше всего подходит на данное место. Если неправильно выбирается машина или из-за неправильного использования ломается оборудование, за это отвечают люди, ответственные за неправильное использование оборудования.

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы  найти такого работника, который  в состоянии достичь результата, ожидаемого организацией. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

 Проблему объективности оценки  можно было бы сформулировать  в виде отдельных требований  к оценочной технологии. Она должна  быть построена так, чтобы персонал  был оценен:

- объективно — вне зависимости  от какого-либо частного мнения  или отдельных суждений;

- надежно — относительно свободно  от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов  и неудач, возможно, случайных);

- достоверно в отношении деятельности  — оцениваться должен реальный  уровень владения навыками —  насколько успешно человек справляется  со своим делом;

- с возможностью прогноза —  оценка должна давать данные  о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

- комплексно — оценивается не  только каждый из членов организации,  но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

- процесс оценивания и критерии  оценки должны быть доступны  не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);

- проведение оценочных мероприятий  должно не дезорганизовывать  работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.⁶

Таким образом, отбор работников нельзя осуществлять, ориентируясь лишь на какой-либо один признак или решение какой-либо одной задачи. Поэтому при отборе кадров должен использоваться не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.

2. Понятия оценки, этапы и правила проведения при приеме на работу

Оценка персонала — процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач организации с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений.

В этом определении  надо обратить внимание на следующие моменты.

Во-первых, мы оцениваем эффективность деятельности сотрудника, а не самого сотрудника. У нас нет права в деловой обстановке оценивать личностные качества подчиненных ради самих личностных качеств (мы не судья и не Бог). На работе нет плохих и хороших людей. Есть люди, чьи профессиональные, поведенческие и личностные характеристики соответствуют или не соответствуют выполняемой работе и занимаемой должности.

Во-вторых, деятельность сотрудников важна  не сама по себе, а в целях реализации задач организации.

В-третьих, в результате оценки происходит накопление информации, которая нужна для управления людьми.

Оценка  — более широкое понятие, чем  аттестация. Оценка может быть формальной и неформальной (например, ежедневная оценка руководителем подчиненного). Оценка может осуществляться как регулярно, так и нерегулярно, в зависимости от конкретных потребностей компании. Оценка может преследовать различные, иногда достаточно узкие, задачи, не обязательно связанные напрямую со стандартами работы (психологическая оценка, корректировка, оценка в целях усиления давления или контроля, сравнение между собой деятельности работников для принятия административных решений и т. п.). Не всегда оценка связана со стандартами работы — иногда, особенно когда речь идет о психологических характеристиках и особенностях личности, она, к сожалению, имеет со стандартами работы мало общего.⁷

Хотим мы этого или нет, но ежедневно мы что-то и кого-то оцениваем. Как час  назад наш подчиненный поприветствовал клиента, насколько он хорошо понял наше задание, каковы результаты его работы за прошедшую неделю, можем ли мы его «продвинуть» на освободившуюся вакансию, надо ли его отправить учиться, какую премию он заслуживает и многое другое.

Признаемся  честно, что при любой оценке нельзя исключить человеческую природу. И начальник, и подчиненный — живые люди. Без злого умысла мы включаем в оценку наши личные симпатии и антипатии. Повлиять может многое — внешний вид, тембр голоса, манера излагать свои мысли. Увы, зачастую это все не имеет прямого отношения к общему делу.

Профессиональный  отбор кадров в организации является одним из наиболее важных этапов подбора персонала и включает следующие этапы:⁸

- создание  кадровой комиссии;

- формирование  требований к рабочим местам;

- объявление  о конкурсе в средствах массовой  информации;

- медицинское  обследование здоровья и работоспособности  кандидатов;

- оценка  кандидатов на психологическую  устойчивость;

- анализ  увлечений и вредных привычек  кандидатов;

- комплексная  оценка кандидатов по рейтингу  и формирование окончательного списка;

- заключение  кадровой комиссии по выбору  кандидатуры на вакантную должность;

- утверждение  в должности, заключение контракта;

- оформление  и сдача в отдел кадров кадровых  документов кандидата.

Перечень  типовых документов для приема и  оформления на работу на предприятие:

- листок  по учету кадров (резюме);

- личное  заявление о приеме на работу;

- трудовая  книжка;

- рекомендательное  письмо (характеристика);

- копия  документа об образовании;

- фотографии  сотрудника;

- бизнес-план  работы в должности (для руководителя).⁹

После оформления перечисленных выше кадровых документов и сдачи их в отдел персонала  необходимо провести комплексную оценку потенциала и качеств кандидатов. Объем и степень детализации оценки зависят от категории работника и важности его рабочего места. Чем выше уровень управления, тем больше должна быть детализация и достоверность оценки. На это обычно уходит 2-3 недели. После анализа оценки и положительного решения вопроса о приеме на работу руководителем предприятия в отделе кадров оформляются остальные документы:

- Приказ  о приеме на работу.

- Контракт  сотрудника.

- Должностная  инструкция.¹⁰

Договор о полной материальной ответственности (для материально- ответственных лиц).

Акт приемки-передачи рабочего места (материальных ценностей).

При приёме на работу необходимо определить, есть ли у кандидата нужные качества, дать описание их особенностей. Существуют различные подходы к постановки данной задачи.

При выборе работника организации чаше применяют  собеседование, анализ документов, тестирование. Однако ни один из этих методов не даёт полной и точной информации о кандидате. Несомненно, собеседование — неотъемлемый этап выбора кандидата. Однако его результаты всегда не точны. Ведь на восприятие кандидата интервьюером влияют стереотипы, первое впечатление, физическая привлекательность (отталкивающая внешность), манеры, положение, одежда, запах. Интервьюер субъективен. Лучше дополнить процедуру отбора рядом ступеней более объективной оценки. Желательно использовать в качестве рекомендательного решения результат,  полученный без участия человека, например, с помощью компьютерной технологию. В связи этим в настоящей работе предлагается метод выбора кандидатов, претендуют  на вакантную должность, который базируется на системном анализе и теории нечётких множеств. Метод объективен и демократичен.

Отбор персонала  обычно проводится по этапам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов. Эти шаги (в общем случае) таковы: общие характеристики; образование; опыт работы; специальные навыки; личностные качества; здоровье:  подходящий кандидат.

Общие характеристики и образование претендента на вакансию определяются на основе предоставляемых кандидатом документов, опыт работы подтверждается трудовой книжкой, отзывами и рекомендациями, состояние здоровья показывает медицинский осмотр. Далее оцениваются знания, способности, личность кандидата. Естественно дать однозначную количественную оценку последней вряд ли возможно.

Сложнее всего определить, насколько соответствуют  должности личные качества претендента. Например, по тесту комплексной оценки личности (опроснику Кет тела) степень обладания личностными качествами претендента определяется на основе 16 показателей.¹¹

В зависимости  от областей профессиональной деятельности, профессии и профиля организации  требования к знанию, личностным качествам  и умениям могут изменяться, и  естественно, что эти показатели имеют различный вес важности. Важности показателей и соответствующие требования зависят и от принятой на предприятие кадровой политики, обшей концепции управления персоналом. С этой точки зрения можно говорить о двух принципиально разных концепциях. Первая соответствует «японской» модели пожизненного найма. В рамках этой модели при найме работника проводится тщательная и всесторонняя оценка кандидата, причём основное внимания обращается на его личные качества и способности (исполнительность, сообразительность, ответственное отношение к поручаемым заданиям, умение находить общий язык с разными людьми, способность к обучению). Вторая концепция отражает «американскую» модель, которая предполагает высокую мобильность рабочей сил» открытость, «проницаемость» фирмы для пополнения потребности в кадрах за счёт, внешнего рынка труда. В этом случае при оценке кандидатов первостепенным является требование рабочего места (должности), на которое целенаправленно подбирается сотрудник. При таком подходе основное внимание в процессе оценки сосредоточу на профессиональных и деловых качествах претендента: специализации и уровня профессионального образования, имеющихся навыках, опыте, а также на отдельных дополнительных требованиях, вытекающих из специфики рабочего места. В этом случае оценка личных качеств, способностей кандидата играет второстепенную роль. Фирма стремится подыскать «готового» специалиста.

Во всех случаях при отборе кандидатов на работу нужно оперировать информацией качественной. Поэтому эксперты выражают своё мнение, пользуясь лингвистическими выражениями и нечёткими словесными понятиями. Выбор кандидата на работу (как задача) имеет особенности:

- задача  является многофакторной и многокритериальной;

- эти  факторы, критерии и показатели  в большинстве случаев носят  качественный характер;

- эти  факторы, критерии и показатели  неравнозначны;

- в процессе  оценки учитывается мнение различных  экспертов;

- оценки  иерархичны, так как каждый отдельный  критерий верхнего уровня основывается  на агрегировании частных критериев  ближайшего нижнего уровня.¹²