Организационная культура. 34

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ  РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ  НА ПРЕДПРИЯТИИ 6

1.1 Сущность организационной культуры 6

1.2 Управленческая культура 19

1.3 Методы и подходы к диагностике организационной культуры 23

2 КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА  СПК «АГИДЕЛЬ» 31

2.2 Производственные ресурсы предприятия 36

2.3 Финансовые результаты деятельности СПК "Агидель" 41

3 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  КУЛЬТУРЫ СПК «АГИДЕЛЬ» И ПУТИ  ПОВЫШЕНИЯ ЕЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ 44

3.1 Анализ организационной культуры СПК «Агидель» 44

3.2 Кодекс организационной культуры СПК «Агидель» 58

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 69

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 72

ВВЕДЕНИЕ

Организационная культура и  тот климат, который складывается в организации, оказывают самое  непосредственное влияние на трудовую мотивацию работников. Организационная  культура, возможно, является самым  сильным катализатором, а в случаях  неудач - самым большим тормозом в деле реализации стратегических планов, выработанных руководством.

«Организационная культура» - все еще слишком неопределенный термин для описания всего, что лежит  за видимой жизнью организации, за поведением людей, их работой, их отношениями и  в конечном счете - финансово-экономическими результатами. Однако большинство теоретиков соглашаются с тем определением, что культура организации - это воплощение отношения работников компании к  ключевым ценностям, убеждениям и традициям, которые проявляются в их поведении. Культура материализуется в корпоративных  преданиях, церемониях, праздновании успехов, обычаях. А также - в целях, стратегии, процессе управления, структуре, методах  распределения ресурсов компании.

Если руководство хочет, чтобы работники исповедовали такие  ценности и нормы поведения, которые  будут способствовать успеху организации, то это дело нельзя пускать на самотек. Успеха не добиться, если его не готовить. Успех в первую очередь приходит к тем компаниям, которые уделяют  большое внимание своим сотрудникам  и формированию у них настроя  на высокие рабочие результаты и  поддержку целей организации.

Культура придает смысл  многим нашим поступкам. Поэтому  менять что-либо в жизни людей  можно, лишь учитывая это значительное явление. Культура формируется годами и десятилетиями, поэтому она  инерционна и консервативна, и многие нововведения не приживаются только потому, что противоречат освоенным  людьми культурным нормам и ценностям.

Организационная культура представляет собой приобретенные смысловые  системы, передаваемые посредством  естественного языка и других символических средств, которые  выполняют репрезентативные, директивные  и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности.

Организационная культура определяет стратегию предприятия; цели и средства их достижения, а также критерии эффективности в достижении намеченных целей. Организационная культура обеспечивает более тесную коммуникацию между  членами организации основные посылки  и теоретические положения, от которых  отталкивается конкретный человек, общими для всех.

Для российских организаций  актуальность темы организационной  культуры особенно велика, поскольку  новые экономические преобразования нуждаются в институциональной  оформленности необходимых ценностных приоритетов на уровне общества и  организаций. Так, по мнению многих ученых, недооценка культуры, национальных особенностей менталитета негативно сказалась  на первых результатах рыночных реформ в России, а потому сегодня следует  более внимательно анализировать  возможности и ограничения преобразований, учитывая национальный фактор организационной  культуры.

Теоретическое обоснование  концепции организационной культуры отечественными специалистами в  силу относительной новизны выглядит еще весьма скромно, а требуемое  для управления развитием культуры методическое обеспечение практически  отсутствует. Этим обуславливается  необходимость в расширении исследований в области теории и методологии  организационной культуры и выработке  подхода к их применению на практике.

Объект исследования СПК  «Агидель».

Предмет анализа – организационная  культура СПК «Агидель».

Целью курсовой работы является разработка кодекса организационной  культуры СПК «Агидель».

Задачи:

1. Изучить теоретические  основы организационной культуры.

2. Проанализировать  организационную культуру СПК  «Агидель». 

3. Разработать  проект кодекса организационной  культуры СПК «Агидель».

Для написания  курсовой работы в основном были использованы труды таких авторов как: Грошев И.В., М. Армстронг, Шаталова Н.И.

Курсовая работа состоит из введения, трех разделов, выводов и предложений и списка используемой литературы.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  ОСНОВЫ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  КУЛЬТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Сущность  организационной культуры

В современной  литературе, как и многие другие термины организационно-управленческих дисциплин, организационная культура не имеет  единственно верного  толкования. Каждый из авторов стремится  дать свое собственное определение  этому понятию. Имеются очень  узкие и очень широкие толкования того, что же представляет собой  культура организации¹.

Большинство авторов  сходится на том, что культура организации  представляет собой сложную  композицию важных предположений (часто не поддающихся  формулированию), бездоказательно принимаемых  и разделяемых членами группы или организации. Организационная  культура - это шаблонный образ мыслей, ощущений и реакций, присущих организации либо ее внутренним подразделениям. Это уникальная «духовная программа», отражающая «индивидуальность» организации².

Организационная культура - это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые  являются теми не писаными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации³.

Часто организационная  культура трактуется как принимаемые  большей частью организации философия  и идеология управления, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений  и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Организационная  культура проявляется в отношениях между людьми в организации.

Несмотря на очевидное разнообразие определений, и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты. Так, в  большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых  предположений, которых придерживаются члены организации в своем  поведении и действиях. Эти предположения  часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.). Нередко бывает  трудно сформулировать это видение  применительно к организации.

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других – может быть все наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

Третьим общим  атрибутом термина организационной  культуры считается «символика», посредством  которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют  специальные, предназначенные для  всех документы, в которых они  детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работником через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они оказывают иногда больше  влияния на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном  буклете компании.

Используя то общее, что присуще многим определениям, предлагается понимать организационную  культуру следующим образом.

Организационная культура – это  набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные элементы передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Вопрос о степени  влияния организационной культуры на успех организации все еще  остается открытым. Однако отношения  между культурой и результатами работы организации зависят во многом от содержания тех ценностей, которые  утверждаются конкретной культурой  в организации⁴.

Организационная культура складывается при формировании предприятия, учреждения. В момент создания и впервые годы жизни организации  формируется та культура, которая  изначально соответствовала представлениям его создателям. Далее культура развивается, наполняется более глубоким смыслом  и принимается новыми сотрудниками. Решающий вклад в развитие организационной  культуры вносит ее выше руководство.

Структуру организационной  культуры составляют набор предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям  в организации справляться с  их проблемами.

Э. Шайн предложил  рассматривать организационную  культуру по трем уровням: 

Познание организационной  культуры начинается с первого, «поверхностного», или «символического» уровня, включающего  видимые внешние факты, как применяемая  технология и архитектура, использование  пространства и времени, наблюдаемое  поведение, язык, лозунги и т.п., или  все то, что можно ощущать и  воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать  вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать и терминах организационной культуры.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, «подповерхностный»  уровень. Здесь изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые  членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, «глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру (приложение 4).

Итак, организационная  культура охватывает большую область  явлений духовной и материальной жизни коллектива, а именно: доминирующие в нем моральные нормы и  ценности, принятый кодекс поведения  и укоренившиеся ритуалы.

Организационная структура компании складывается под влиянием внешней среды, которая в определенной степени определяет и взаимодействие различных подсистем компании. Кроме того, организационная структура зависит и от личных характеристик руководителей. Например, если организационную культуру фирмы можно охарактеризовать как самодостаточную, где ценятся личные достижения и независимость, то в структуре компании будут, скорее всего, присутствовать отделения по продукту: так проще всего распределить ответственность и ресурсы. Руководители отделов по продукту полностью контролируют деятельность своего подразделения и отвечают за результаты. Если же руководитель отличается подозрительностью, то наиболее вероятной организационной структурой в этом случае будет функциональная. Возможность осуществлять более жесткий контроль над подчиненными удовлетворит потребность руководителя в постоянной межфункциональной координации деятельности.

Стратегии отбора и социализации определяют, где и как фирмы набирают новых сотрудников и каким образом осуществляется процесс их адаптации в коллективе. Как правило, компании нацелены на поиск сотрудников убеждения и ценности, которых в наибольшей степени соответствуют сложившейся организационной культуре. Компания, ориентирующаяся на развитие самодостаточной культуры и приветствующая взаимную поддержку и сотрудничество, ценит в своих сотрудниках, прежде всего умение работать в команде и стремление внести свой вклад в общее дело. В данном случае компания отдаст предпочтение тем кандидатам на должность, кто уже имел опыт такой работы, например, если какой-либо сотрудник привлекался для реализации проекта на временной основе и хорошо зарекомендовал себя.

Кроме того, новички  проходят процесс адаптации к  новой работе и обучения не индивидуально, а в команде, что повышает степень  сплошности работников организации. Отбор и социализация сотрудников с учетом совпадения их ценностей с ценностями компании повышает удовлетворенность работой, снижает текучесть кадров и повышает доходы фирмы.

Статусные различия определяются статусом и установленными отношениями между различными группами сотрудников. Наиболее очевидно эти различия проявляются в компаниях с иерархической структурой. Статус, объем полномочий и ответственности каждой группы сотрудников напрямую связан с тем, к какому уровню иерархии они относятся. В некоторых организациях на одном уровне иерархии могут находиться группы сотрудников, имеющие различный статус. Группы, имеющие в организации более высокий статус, обладают большей властью и возможностями получения необходимых ресурсов.

Культура любой  организации выстраивается вокруг определенной идеологии. Идеология организации – это система взглядов, убеждений и идей, сплачивающих людей, оценивающих и объясняющих отношение людей к действительности с точки зрения причинно-следственных связей. Идеология помогает сотрудникам организации понять смысл принимаемых решений. Например, утверждение, что «общественное выше личного», является частью идеологии компании, позволяет проще и быстрее мобилизовать персонал на ликвидацию форс-мажорных обстоятельств.

Под мифами обычно понимают ряд вымышленных событий, используемых, чтобы объяснить происхождение или трансформацию чего-либо. Это безоговорочная вера, например, в превосходство определенной технологии или поведения, не подтвержденная реальными фактами. С точки зрения степени их приближения к действительности Мифы можно поставить в один ряд с сагами, легендами, преданиями, сказаниями. Все мифы, существующие в компании, касаются важных событий ее жизнедеятельности, передаются от одного поколения другому и становятся основой для принятия решений. Часто соотношение правды и вымыслов в мифах не играет никакой роли, важным является то, насколько они могут донести информацию о реальных ценностях организации до окружающих и поддаются ли контролю.

Символы – это объекты, с которыми компания хочет ассоциироваться в глазах окружающих. К символам можно отнести такие атрибуты, как название компании, архитектура и размеры здания головного офиса, его местоположение и внутренний интерьер, наличие специальных парковочных мест для сотрудников, автомобили и самолеты, принадлежащие компании, и т.д.

Символы могут  также подчеркивать определенный статус и полноту власти отдельных сотрудников и групп, формально находящихся на одном уровне. Например, в любой компании все вице-президенты номинально находятся на одной ступени иерархической лестницы, однако по размеру кабинета и его местоположению, окладу и другим признакам легко определить, кто из них обладает наибольшей властью. Такое неравенство в символах может вызвать неприятие со стороны сотрудников компании. Кроме того, непониманием может быть встречено получение кем-либо из работников символов, присущих более высокой должности, чем та, которую он занимает.

В каждой компании существует свой специфический уникальный язык общения. И как в любой стране национальный язык лучше всего понимают коренные жители, так язык организации лучше всего понимают ее сотрудники. Употребление в разговоре «фирменных» профессиональных оборотов свидетельствует о принадлежности говорящего к конкретной фирме. Язык организации формируется на основе определенного жаргона, сленга, жестикуляции, сигналов, знаков, широко использует метафоры, шутки, юмор. Все это позволяет сотрудникам организации четко доносить специфическую информацию  до своих коллег по работе. В одной фразе может быть отражена идеология компании, базирующаяся на ее ценностях.

Ритуалы - это продуманные, спланированные театрализованные действия, объединяющие различные формы проявления культуры в одно событие. Ритуалы и обряды рассчитаны на зрителей.

Церемонии – это системы, объединяющие несколько ритуалов, связанных с определенным событием. Так же как мифы и символы, ритуалы и церемонии играют важную роль в формировании организационной культуры. К ритуалам, характерным для любой организации, можно отнести ритуал утверждения в должности, ритуал понижения в должности или увольнения, ритуал разрешения конфликтов, ритуал вовлечения и др.

Манера одеваться, стиль одежды является непременным  атрибутом организационной культуры. Именно этому элементу организационной  культуры уделяется большое внимание со стороны специалистов. Большинство  организаций, добившихся успехов в  своем деле, имеют униформу либо особые знаки принадлежности к ней.

По месту организации  и степени влияния на нее выделяют несколько типов культур:

Бесспорная культура характеризуется небольшим количеством  основных ценностей и норм, но требования к ориентации на них неукоснительны. Это культура, не допускающая спонтанного  влияния извне, и изнутри, является закрытой (нежелание видеть недостатки, выносить сор из избы, стремление сохранить  показное единство). Закрытая культура подавляет персонал и становится решающим моментом мотивации. Но сами ценности и нормы при необходимости сознательно корректируются;

Слабая культура практически не содержит общеорганизационных  ценностей и норм. У каждого  элемента организации они – свои, причем, зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему  и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников  
организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению;

Сильная культура открыта влиянию изнутри и  извне. Открытость предполагает гласность  и диалог между всеми участниками  организациями и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все  лучшее, откуда бы оно ни исходило, и  в результате, только становится сильнее. Все организации имеют определенную культуру, поскольку они встроены в конкретные общественные культуры и являются их составной частью. С этой точки зрения организационная культура характеризуется общим восприятием, присущим всем членам организации. Хотя в идеальном случае это восприятие должен разделять каждый сотрудник, не все это делают в равной степени. Поэтому в типичной организации может существовать доминирующая культура и несколько субкультур.

Доминирующая  культура представляет собой сумму некоторых ценностей, разделяемых большинством членов организации. Субкультур представляет собой сумму ценностей, которые разделяет меньшинство членов организации.

Внутренние структурные  единицы компании, такие как функциональные подразделения, подразделения по продукту, различные иерархические уровни управления, отдельные группы сотрудников (например, бригады) могут отличаться своей уникальной культурой. При этом каждая субкультура несет в себе элементы, типичные для организации в целом.

Иерархические субкультуры существуют на различных  уровнях управления компании и проявляются  через различия в статусе, полномочиях, власти, символах, присущих руководителям и подчиненным. Четко иерархические субкультуры очерчены в механистических организациях, где существует четкое разграничение между уровнями управления. Подобная ситуация складывается в компаниях, где на низших ступенях иерархической лестницы выполняются узкоспециализированные функции, не требующие высокой квалификации, что ослабляет силу нижнего уровня и приводит к централизации контроля и принятия решений. Эта ситуация может сложиться, если для продвижения вверх по служебной лестнице необходимо не только иметь определенный уровень квалификации, но и разделять ценности высшего управленческого звена компании.

Профессиональные  субкультуры. Как правило, наиболее тесные контакты у сотрудников компании устанавливаются с коллегами, имеющими аналогичный уровень квалификации. В таком случае люди одинаковой профессии или люди, работающие над решением одной и той же задачи, могут рассматриваться как группа, имеющая собственную субкультуру. Такие субкультуры характерны для органических организаций и организаций смешанного типа.

Субкультуры, основанные на культурных различиях. В настоящее время в условиях глобализации многие организации столкнулись с феноменом, усиления дифференциации культур. Во многих компаниях работают представители разных стран, говорящие на разных языках, исповедующие различную религию, имеющие часто противоположные системы ценностей. Результат - появление субкультур, основанных на верованиях и убеждениях различных  групп.

Субкультуры различных  возрастных групп. В организациях, объединяющих значительное число людей разных возрастов, могут формироваться группы, включающие членов организации, близких друг другу по возрасту. Такие субкультуры характерны, например, для учебных введений, где школьники или студенты могут представлять группы, соответствующие им по возрасту.

Одна или несколько  субкультур организации могут по своей природе полностью соответствовать доминирующей культуре или лишь незначительно от нее отличаться. В первом случае приверженность данной группы основным ценностям доминирующей коалиции проявляется в большей степени, чем в других группах. Во втором случае эти ценности принимаются всеми членами группы одновременно с системой ценностей, специфической для данной субкультуры, но не конфликтующей с основными ценностями. Может существовать и третий тип субкультур, называемых контркультурами, которые отвергают ценности компании и ее цели. К ним относятся:

Прямая оппозиция  ценностям доминирующей коалиции;

Оппозиция структуре  власти в рамках доминирующей культуры;

Оппозиция системе  отношений и взаимодействия, поддерживаемой доминирующей коалицией.

Контркультуры обычно появляются в организации  тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, по их мнению, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения от работы. В определенном смысле контркультуры  являются призывом о помощи в период кризиса или стресса, т.е. когда  существовавшая система поддержки разрушилась, и люди пытаются восстановить какой-нибудь контроль над своей жизнью в организации. Некоторые контркультурные группы могут стать достаточно влиятельными в периоды крупномасштабных реорганизаций, связанных со значительными изменениями во внешней среде или самой компании.

Субкультуры могут  ослабить организацию и нанести  ей серьезный ущерб, если они находятся в конфликте с доминирующей культурой и общими целями компании. Так, в некоторых организациях можно нередко услышать о конфликтах между маркетинговыми и производственными подразделениями, между различными этническими группами. В большинстве же случаев субкультуры возникают для того, чтобы помочь членам какой-то отдельной группы справиться с повседневными проблемами. Влияние, оказываемое субкультуры на развитие организации, зависит от того, как будет осуществляться управление этими субкультурами.

Существует много  подходов к выделению различных  атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро-, так и на микроуровне. Так, Харрис и Моран предлагают рассматривать  конкретную организационную культуру на основе 10 характеристик:

• осознание  себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие — поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость  и творчество проявляется через  сотрудничество, а в других - через  индивидуализм);

• коммуникационная система и язык общения (использование  устной, письменной, невербальной коммуникации и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации  к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости  от отраслевой, функциональной и территориальной  принадлежности организаций);

• внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа подтверждают наличие множества  микрокультур);

• что и как  едят люди, привычки и традиции в  этой области (организация питания  работников, включая наличие или  отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или  посещают кафетерий внутри или вне  организации; периодичность и продолжительность  питания; едят ли работники разных уровней  вместе или отдельно);

• осознание  времени, отношение к нему и его  использование (степень точности и  относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и  поощрение за это);

• взаимоотношения  между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству; степень  формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);

• ценности (как  набор ориентиров в том, что хорошо и что плохо) и нормы (как набор  предположений и ожиданий в отношении  определенного типа поведения) —  что люди ценят в своей организационной  жизни (свое положение, титулы или саму работу) и 

как эти ценности сохраняются;

• вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное  поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии  и морали);

• процесс развития работника и научение (бездумное  или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; подходы к объяснению причин);

• трудовая этика  и мотивирование (отношение к  работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; индивидуальная или  групповая работа).

Вышеотмеченные  характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают  смысл концепции организационной  культуры. Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют понимаемые

всеми чувства  и эмоции. Все это, будучи воспринятым  работниками, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, т.е. придать  свое значение событиям и действиям  и сделать осмысленным свое рабочее  окружение. Поведение людей и  групп внутри организации сильно связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий. Содержание организационной  культуры влияет на направленность поведения  и определяется тем, как они связаны  между собой и как они формируют  определенные образцы поведения. Отличительной  чертой той или иной культуры является относительный порядок, в котором  располагаются формирующие 

ее базовые  предположения, что указывает на то, какая политика и какие принципы должны преобладать в случае возникновения  конфликта между разными наборами предположений.

В одной организации  может быть много «локальных»  культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации  культура и культура ее частей (уровней; подразделений, региональных, национальных, возрастных, половых групп). Эти различные  субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры (в центральных субкультурах приверженность ключевым ценностям больше, чем в  периферийных субкультурах). Так же могут существовать контркультуры  – оппозиция доминирующим ценностям, структуре власти. Контркультуры  в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как  они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определенном смысле организационные  контркультуры являются призывом к  помощи в период кризиса, т.е. когда  существующая система поддержки  разрушалась, и люди пытались восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации. Некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями природе, конструкции и характере организации.